Un secteur de croissance en profonde réinvention

Dans cette ère de réin­ven­tion, le con­seil doit s’ap­pli­quer la recom­man­da­tion qu’il adresse habituelle­ment à ses clients : organ­is­er et pilot­er sa pro­pre révo­lu­tion. Il doit pass­er d’un rôle de con­seiller à un rôle d’ac­teur, accom­pa­g­nant la mise en œuvre sur le ter­rain dans le domaine com­plet des nou­velles activités. 

Depuis 1926, date à laque­lle McK­in­sey a inven­té le méti­er de con­seil en man­age­ment, le vis­age et la réal­ité du con­seil ont spec­tac­u­laire­ment mué. 

“ 40 % de notre activité correspond à des spécialités qui n’existaient pas voilà sept ans ”

En l’espace de neuf décen­nies, ce que l’on qual­i­fi­ait encore il y a peu « d’activité » ou de « pro­fes­sion » a acquis le statut de secteur économique à part entière. 

Source non nég­lige­able de valeur ajoutée pour notre pays, il fig­ure par­mi les pre­miers secteurs en matière de créa­tions nettes d’emplois : l’étude du Cen­tre d’analyse stratégique « Les secteurs créa­teurs d’emploi à moyen terme — 2012 » estime à 150 000 les créa­tions nettes d’emplois en ingénierie, con­seil et ser­vices infor­ma­tiques entre 2010 et 2016. 

Si sa matu­rité et son exten­sion lui ont per­mis de se forg­er une place incon­testable par­mi les grandes fil­ières économiques, il se trou­ve de fac­to soumis aux mêmes boule­verse­ments que ceux qui influ­ent sur tout autre secteur et n’échappe nulle­ment aux grandes ten­dances macroé­conomiques ni aux rup­tures qu’elles entraînent. 

Pas moins de 50 % des dirigeants d’entreprises dans le monde, selon une de nos récentes études, esti­ment que leur groupe devra opér­er un pro­fond change­ment de busi­ness mod­el dans les dix ans à venir. Il n’en va pas autrement pour le con­seil qui, ayant voca­tion à se tenir en per­ma­nence à l’avant-garde de ces muta­tions pour servir au mieux ses clients, con­naît lui aus­si des trans­for­ma­tions fondamentales. 

L’exemple de notre cab­i­net en atteste : nous avons évolué sur la dernière décen­nie plus rad­i­cale­ment qu’au cours des qua­tre-vingts ans précé­dents, au point que 40 % de notre activ­ité actuelle cor­re­spond à des domaines de spé­cial­ité pro­fes­sion­nels qui n’existaient pas encore voilà sept ans. 

CLIENTS ET TECHNOLOGIE TRANSFORMENT LES FONDEMENTS MÊMES DU SECTEUR

Com­mençons par ce con­stat : les besoins des dirigeants d’entreprises en matière de con­seil ont forte­ment évolué jusque dans la nature de la demande. En la matière, bon nom­bre d’entreprises témoignent d’une « sophis­ti­ca­tion » accrue sur plusieurs dimensions. 

Elles se sont dotées au fil des ans de pro­fils cor­re­spon­dant à ceux tra­di­tion­nels des con­sul­tants (notam­ment des tit­u­laires de MBA ou de jeunes man­agers aux expéri­ences très diver­si­fiées), ou ont même recruté par­mi leurs dirigeants d’anciens con­sul­tants. Ce faisant, elles ont inter­nal­isé une par­tie des com­pé­tences qui étaient l’apanage his­torique des cab­i­nets de conseil. 

Par­al­lèle­ment, elles ont forte­ment dévelop­pé leurs fonc­tions achats et leur ont, pour cer­taines, con­fié un poids prépondérant dans la sélec­tion des presta­tions de con­seil, lesquelles étaient encore il y a peu prin­ci­pale­ment négo­ciées de gré à gré. Elles appliquent égale­ment une approche net­te­ment plus avancée de mesure de l’impact des mis­sions des con­sul­tants, selon des grilles multicritères. 

Enfin, plusieurs grands groupes ont dévelop­pé leurs pro­pres organes de con­sul­tants internes et sont par­fois allés jusqu’à met­tre ces com­pé­tences sur le marché. L’ensemble de ces phénomènes exige de la part du con­seil d’offrir une valeur ajoutée et des apports dis­tinc­tifs tou­jours renouvelés. 

Autre évo­lu­tion notable sur le front de la demande, les pri­or­ités affichées par le lead­er­ship des entre­pris­es ten­dent à faire ressor­tir actuelle­ment quelques grandes thé­ma­tiques qui, pour cer­taines, sont totale­ment inédites et font sur­gir de nou­veaux besoins en matière de conseil. 

La trans­for­ma­tion numérique de l’entreprise et les prob­lé­ma­tiques con­nex­es de cyber­sécu­rité et de pro­tec­tion des don­nées font par­tie des pri­or­ités affichées par le lead­er­ship des entre­pris­es. © NMEDIA / FOTOLIA.COM

Par­mi elles fig­urent tout d’abord la trans­for­ma­tion numérique de l’entreprise et les prob­lé­ma­tiques con­nex­es de cyber­sécu­rité et de pro­tec­tion des don­nées. Vien­nent ensuite la cap­ture des oppor­tu­nités de crois­sance mon­di­ale liées aux grandes ten­dances macroé­conomiques, ain­si que le retour des fusions et acqui­si­tions trans­frontal­ières ; puis, le développe­ment d’organisations agiles, fondées sur une réal­lo­ca­tion dynamique des ressources. 

À ces sujets s’ajoutent enfin la prise en compte du risque géopoli­tique, la mon­tée en puis­sance des régu­la­teurs et l’impératif de con­for­mité ; ain­si que l’identification des attentes du con­som­ma­teur à l’horizon 2030 et la prise en compte des enjeux de long terme liée à la mul­ti­pli­ca­tion des par­ties prenantes. 

Fac­teur majeur de rup­ture, la trans­for­ma­tion numérique de l’économie est par ailleurs en train de rebat­tre les cartes du secteur du con­seil. Les cab­i­nets sont aujourd’hui tenus d’investir mas­sive­ment dans l’acquisition de don­nées per­ti­nentes, de se dot­er de capac­ités extrême­ment pointues en advanced ana­lyt­ics pour en extraire toute la valeur économique, d’adapter leur col­lab­o­ra­tion avec leurs clients vers un mode de tra­vail agile, et d’entrer sur des ter­ri­toires nou­veaux comme l’expérience util­isa­teur et le design sur prototype. 

En out­re, l’intelligence arti­fi­cielle rend dès aujourd’hui pos­si­ble l’automatisation de cer­tains mail­lons his­toriques de la chaîne de valeur du con­seil (en par­ti­c­uli­er les études de marché), tan­dis que le numérique per­met de met­tre en con­tact très facile­ment offre et demande de con­seil et favorise l’essor de con­sul­tants indépen­dants tra­vail­lant en réseaux. 

“ La transformation numérique de l’économie est en train de rebattre les cartes du secteur du conseil ”

Dès lors, le con­seil se trou­ve propul­sé dans une nou­velle dynamique d’innovation à un rythme accru, où la prime ira aux acteurs qui auront con­sen­ti de forts investisse­ments en R & D et qui auront su se dot­er des capac­ités tech­nologiques les plus avancées pour demeur­er un gise­ment de cap­i­tal intel­lectuel à forte valeur ajoutée pour leurs clients. 

Par­tant, les oppor­tu­nités d’évolutions s’élargissent pour tous les acteurs du con­seil et le paysage du secteur tend déjà à se redessin­er, inté­grant peu à peu les cab­i­nets issus de l’audit, les géants de la tech­nolo­gie, les fil­iales de con­sult­ing de grands indus­triels, de petites « bou­tiques » très spé­cial­isées et même des start-up ou des indépendants. 

DE NOUVEAUX IMPÉRATIFS POUR LE CONSEIL

Les attentes quant à l’apport des cab­i­nets évolu­ent au point de redéfinir jusqu’aux fonde­ments de notre métier : 

nous devons pass­er du rôle clas­sique de « con­seillers », à un rôle « d’acteurs de l’écosystème de nos clients », parte­naires à long terme de l’entreprise accom­pa­g­née dans la réal­i­sa­tion de sa trans­for­ma­tion, et impliqués plus directe­ment dans l’atteinte des résultats. 

Une mue doit alors s’opérer pour bas­culer d’un par­a­digme d’interventions ponctuelles en mode pro­jet (celui des mis­sions), vers un accom­pa­g­ne­ment plus con­tinu mêlant presta­tions intel­lectuelles et solu­tions. Une telle mod­erni­sa­tion du posi­tion­nement sup­pose de maîtris­er cinq impérat­ifs fondamentaux. 

UNE PALETTE D’EXPERTISES À LA FOIS PLUS LARGE ET PLUS POINTUE

Plus que jamais, la valeur du cap­i­tal humain demeure l’actif essen­tiel du con­seil, mais le spec­tre de ses exper­tis­es ne cesse de s’affiner pour con­serv­er toute sa pertinence. 

Ain­si, à la dizaine de pôles de com­pé­tences sec­to­riels pré­valant dans les années 1980 s’est ajoutée une dimen­sion matricielle avec des spé­cial­i­sa­tions fonc­tion­nelles, puis ces deux axes n’ont cessé de se sub­di­vis­er pour définir des domaines de com­pé­tences tou­jours plus pointus. 

« Nous devons passer du rôle classique de “conseillers” à un rôle “d’acteurs de l’écosystème de nos clients” »

Au point qu’un cab­i­net ayant voca­tion à servir tous les secteurs doit aujourd’hui jus­ti­fi­er d’une exper­tise incon­testée sur une palette d’au moins 200 domaines. 

Avec ce dou­ble effet de mul­ti­pli­ca­tion et d’approfondissement com­biné à une barre de l’excellence qui ne cesse de s’élever, ce sont sans con­teste l’ampleur des expéri­ences et la qual­ité de la recherche qui font la dif­férence au sein du conseil. 

DES MODÈLES D’INTERVENTION INNOVANTS

Il s’agit de pro­pos­er un ser­vice con­tinu de « stratégie en action ». Pour mieux répon­dre aux besoins des décideurs, le con­seil avait déjà con­nu une pre­mière grande évo­lu­tion dans les années 1990 afin de sécuris­er la réal­i­sa­tion des pro­jets, en dévelop­pant ses capac­ités en excel­lence opérationnelle. 

Aujourd’hui, il doit offrir un engage­ment per­ma­nent et plus opéra­tionnel encore aux côtés de l’entreprise, notam­ment à tra­vers des nou­veaux types de ser­vices en con­tinu ou des offres avec une forte com­posante tech­nologique : des solu­tions récur­rentes basées sur des logi­ciels (qui sont au fond une décli­nai­son sous forme de pro­duits du cap­i­tal intellectuel). 

Mais son offre doit pou­voir aller jusqu’à livr­er clés en main des activ­ités nou­velles à ses clients. C’est d’ailleurs dans cette optique que notre cab­i­net a dévelop­pé ses capac­ités à inter­venir selon un mod­èle dit « BOT » (build, oper­ate and trans­fer), en ver­tu duquel nous sommes amenés à pro­to­typer, puis à incu­ber et opér­er pen­dant un temps une nou­velle ligne de busi­ness, avant de la trans­fér­er à nos clients. 

UNE CAPACITÉ À COPRODUIRE LA TRANSFORMATION DE BOUT EN BOUT

L’intelligence arti­fi­cielle rend dès aujourd’hui pos­si­ble l’automatisation de cer­tains mail­lons his­toriques de la chaîne de valeur du con­seil. © JCWAIT / FOTOLIA.COM

Accéléra­tion du temps, com­plex­ité crois­sante des enjeux, muta­tion des envi­ron­nements, porosité de plus en plus forte entre secteurs, hyperconcurrence… 

Ces phénomènes génèrent des exi­gences nou­velles pour les con­sul­tants, aux­quels il revient de réelle­ment s’engager sur les résul­tats et de maîtris­er toutes les com­pé­tences sur un périmètre élar­gi, notam­ment sur « l’aval » du programme. 

Ce vaste domaine intè­gre ain­si l’accompagnement de la mise en œuvre sur le ter­rain et la tech­nolo­gie asso­ciée, ou encore des capac­ités très spé­ci­fiques comme le retourne­ment d’activités, la mod­éli­sa­tion et le pro­to­ty­page, voire le design. 

L’APTITUDE À FAIRE ÉVOLUER L’ORGANISATION, À L’ÉCHELLE MONDIALE ET DANS LA DURÉE

Pour les dirigeants de groupes mon­di­al­isés, la trans­for­ma­tion représente un défi majeur. Le con­seil doit être capa­ble de les aider à imprimer, en l’espace de quelques mois, des change­ments d’envergure à l’échelle d’effectifs pou­vant attein­dre 100 000 per­son­nes. Cela exige des con­sul­tants de savoir tra­vailler avec une égale effi­cac­ité avec toutes les strates de l’entreprise, de la salle du con­seil au terrain. 

Par ailleurs, être présent sur toutes les géo­gra­phies et dis­pos­er d’un véri­ta­ble mail­lage plané­taire con­stitue à l’évidence un avan­tage com­para­tif fon­da­men­tal pour un cabinet. 

Mais il est surtout cru­cial de dis­pos­er d’une maîtrise appro­fondie du trans­fert de com­pé­tences, demande pri­mor­diale de la part des clients, afin de per­me­t­tre aux divers éch­e­lons de s’approprier pleine­ment la trans­for­ma­tion, de pou­voir la pilot­er jusqu’à son terme et surtout de l’ancrer dans la durée. 

Les con­sul­tants doivent savoir tra­vailler avec une égale effi­cac­ité avec toutes les strates de l’entreprise, de la salle du con­seil au terrain.
© ADAM GREGOR / FOTOLIA.COM

L’ACCOMPAGNEMENT AFIN D’ÉLARGIR L’HORIZON DE L’ENTREPRISE

La crise de 2008 a accéléré la trans­for­ma­tion de la con­cep­tion de l’entreprise et de la valeur dont elle est por­teuse, avec un poids crois­sant de la dimen­sion socié­tale, si bien que les dirigeants intè­grent aujourd’hui dans leur champ de déci­sion des par­ties prenantes infin­i­ment plus nom­breuses et diver­si­fiées, allant du con­som­ma­teur, aux lead­ers d’opinion, en pas­sant par les régu­la­teurs. On passe ain­si de la share­hold­er val­ue à la stake­hold­er val­ue.

Dès lors, il importe de pou­voir aider les entre­pris­es à réin­ven­ter leur dia­logue avec l’ensemble de ces par­ties, ce qui sup­pose d’être en inter­ac­tions con­stantes avec ces types d’acteurs très divers pour pou­voir apporter aux clients des per­spec­tives nova­tri­ces et com­plètes sur toutes les dimen­sions du stake­hold­er man­age­ment, qui devient une com­posante fon­da­men­tale de la stratégie et de la posi­tion concurrentielle. 

Dans cette ère de réin­ven­tion pour le con­seil et son offre, l’obligation pour les acteurs que nous sommes con­siste au fond, afin de péren­nis­er notre per­ti­nence et notre dif­féren­ci­a­tion, à appli­quer la recom­man­da­tion que nous adres­sons à nos clients con­fron­tés à une sit­u­a­tion d’ultra-concurrence ou se situ­ant sur la « fron­tière tech­nologique » : organ­is­er et pilot­er sa pro­pre mutation.

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