Un secteur de croissance en profonde réinvention

Dans cette ère de réin­ven­tion, le conseil doit s’ap­pli­quer la recom­man­da­tion qu’il adresse habi­tuel­le­ment à ses clients : orga­ni­ser et pilo­ter sa propre révo­lu­tion. Il doit pas­ser d’un rôle de conseiller à un rôle d’ac­teur, accom­pa­gnant la mise en œuvre sur le ter­rain dans le domaine com­plet des nou­velles activités. 

Depuis 1926, date à laquelle McKin­sey a inven­té le métier de conseil en mana­ge­ment, le visage et la réa­li­té du conseil ont spec­ta­cu­lai­re­ment mué. 

“ 40 % de notre activité correspond à des spécialités qui n’existaient pas voilà sept ans ”

En l’espace de neuf décen­nies, ce que l’on qua­li­fiait encore il y a peu « d’activité » ou de « pro­fes­sion » a acquis le sta­tut de sec­teur éco­no­mique à part entière. 

Source non négli­geable de valeur ajou­tée pour notre pays, il figure par­mi les pre­miers sec­teurs en matière de créa­tions nettes d’emplois : l’étude du Centre d’analyse stra­té­gique « Les sec­teurs créa­teurs d’emploi à moyen terme – 2012 » estime à 150 000 les créa­tions nettes d’emplois en ingé­nie­rie, conseil et ser­vices infor­ma­tiques entre 2010 et 2016. 

Si sa matu­ri­té et son exten­sion lui ont per­mis de se for­ger une place incon­tes­table par­mi les grandes filières éco­no­miques, il se trouve de fac­to sou­mis aux mêmes bou­le­ver­se­ments que ceux qui influent sur tout autre sec­teur et n’échappe nul­le­ment aux grandes ten­dances macroé­co­no­miques ni aux rup­tures qu’elles entraînent. 

Pas moins de 50 % des diri­geants d’entreprises dans le monde, selon une de nos récentes études, estiment que leur groupe devra opé­rer un pro­fond chan­ge­ment de busi­ness model dans les dix ans à venir. Il n’en va pas autre­ment pour le conseil qui, ayant voca­tion à se tenir en per­ma­nence à l’avant-garde de ces muta­tions pour ser­vir au mieux ses clients, connaît lui aus­si des trans­for­ma­tions fondamentales. 

L’exemple de notre cabi­net en atteste : nous avons évo­lué sur la der­nière décen­nie plus radi­ca­le­ment qu’au cours des quatre-vingts ans pré­cé­dents, au point que 40 % de notre acti­vi­té actuelle cor­res­pond à des domaines de spé­cia­li­té pro­fes­sion­nels qui n’existaient pas encore voi­là sept ans. 

CLIENTS ET TECHNOLOGIE TRANSFORMENT LES FONDEMENTS MÊMES DU SECTEUR

Com­men­çons par ce constat : les besoins des diri­geants d’entreprises en matière de conseil ont for­te­ment évo­lué jusque dans la nature de la demande. En la matière, bon nombre d’entreprises témoignent d’une « sophis­ti­ca­tion » accrue sur plu­sieurs dimensions. 

Elles se sont dotées au fil des ans de pro­fils cor­res­pon­dant à ceux tra­di­tion­nels des consul­tants (notam­ment des titu­laires de MBA ou de jeunes mana­gers aux expé­riences très diver­si­fiées), ou ont même recru­té par­mi leurs diri­geants d’anciens consul­tants. Ce fai­sant, elles ont inter­na­li­sé une par­tie des com­pé­tences qui étaient l’apanage his­to­rique des cabi­nets de conseil. 

Paral­lè­le­ment, elles ont for­te­ment déve­lop­pé leurs fonc­tions achats et leur ont, pour cer­taines, confié un poids pré­pon­dé­rant dans la sélec­tion des pres­ta­tions de conseil, les­quelles étaient encore il y a peu prin­ci­pa­le­ment négo­ciées de gré à gré. Elles appliquent éga­le­ment une approche net­te­ment plus avan­cée de mesure de l’impact des mis­sions des consul­tants, selon des grilles multicritères. 

Enfin, plu­sieurs grands groupes ont déve­lop­pé leurs propres organes de consul­tants internes et sont par­fois allés jusqu’à mettre ces com­pé­tences sur le mar­ché. L’ensemble de ces phé­no­mènes exige de la part du conseil d’offrir une valeur ajou­tée et des apports dis­tinc­tifs tou­jours renouvelés. 

Autre évo­lu­tion notable sur le front de la demande, les prio­ri­tés affi­chées par le lea­der­ship des entre­prises tendent à faire res­sor­tir actuel­le­ment quelques grandes thé­ma­tiques qui, pour cer­taines, sont tota­le­ment inédites et font sur­gir de nou­veaux besoins en matière de conseil. 

La trans­for­ma­tion numé­rique de l’entreprise et les pro­blé­ma­tiques connexes de cyber­sé­cu­ri­té et de pro­tec­tion des don­nées font par­tie des prio­ri­tés affi­chées par le lea­der­ship des entre­prises. © NMEDIA / FOTOLIA.COM

Par­mi elles figurent tout d’abord la trans­for­ma­tion numé­rique de l’entreprise et les pro­blé­ma­tiques connexes de cyber­sé­cu­ri­té et de pro­tec­tion des don­nées. Viennent ensuite la cap­ture des oppor­tu­ni­tés de crois­sance mon­diale liées aux grandes ten­dances macroé­co­no­miques, ain­si que le retour des fusions et acqui­si­tions trans­fron­ta­lières ; puis, le déve­lop­pe­ment d’organisations agiles, fon­dées sur une réal­lo­ca­tion dyna­mique des ressources. 

À ces sujets s’ajoutent enfin la prise en compte du risque géo­po­li­tique, la mon­tée en puis­sance des régu­la­teurs et l’impératif de confor­mi­té ; ain­si que l’identification des attentes du consom­ma­teur à l’horizon 2030 et la prise en compte des enjeux de long terme liée à la mul­ti­pli­ca­tion des par­ties prenantes. 

Fac­teur majeur de rup­ture, la trans­for­ma­tion numé­rique de l’économie est par ailleurs en train de rebattre les cartes du sec­teur du conseil. Les cabi­nets sont aujourd’hui tenus d’investir mas­si­ve­ment dans l’acquisition de don­nées per­ti­nentes, de se doter de capa­ci­tés extrê­me­ment poin­tues en advan­ced ana­ly­tics pour en extraire toute la valeur éco­no­mique, d’adapter leur col­la­bo­ra­tion avec leurs clients vers un mode de tra­vail agile, et d’entrer sur des ter­ri­toires nou­veaux comme l’expérience uti­li­sa­teur et le desi­gn sur prototype. 

En outre, l’intelligence arti­fi­cielle rend dès aujourd’hui pos­sible l’automatisation de cer­tains maillons his­to­riques de la chaîne de valeur du conseil (en par­ti­cu­lier les études de mar­ché), tan­dis que le numé­rique per­met de mettre en contact très faci­le­ment offre et demande de conseil et favo­rise l’essor de consul­tants indé­pen­dants tra­vaillant en réseaux. 

“ La transformation numérique de l’économie est en train de rebattre les cartes du secteur du conseil ”

Dès lors, le conseil se trouve pro­pul­sé dans une nou­velle dyna­mique d’innovation à un rythme accru, où la prime ira aux acteurs qui auront consen­ti de forts inves­tis­se­ments en R & D et qui auront su se doter des capa­ci­tés tech­no­lo­giques les plus avan­cées pour demeu­rer un gise­ment de capi­tal intel­lec­tuel à forte valeur ajou­tée pour leurs clients. 

Par­tant, les oppor­tu­ni­tés d’évolutions s’élargissent pour tous les acteurs du conseil et le pay­sage du sec­teur tend déjà à se redes­si­ner, inté­grant peu à peu les cabi­nets issus de l’audit, les géants de la tech­no­lo­gie, les filiales de consul­ting de grands indus­triels, de petites « bou­tiques » très spé­cia­li­sées et même des start-up ou des indépendants. 

DE NOUVEAUX IMPÉRATIFS POUR LE CONSEIL

Les attentes quant à l’apport des cabi­nets évo­luent au point de redé­fi­nir jusqu’aux fon­de­ments de notre métier : 

nous devons pas­ser du rôle clas­sique de « conseillers », à un rôle « d’acteurs de l’écosystème de nos clients », par­te­naires à long terme de l’entreprise accom­pa­gnée dans la réa­li­sa­tion de sa trans­for­ma­tion, et impli­qués plus direc­te­ment dans l’atteinte des résultats. 

Une mue doit alors s’opérer pour bas­cu­ler d’un para­digme d’interventions ponc­tuelles en mode pro­jet (celui des mis­sions), vers un accom­pa­gne­ment plus conti­nu mêlant pres­ta­tions intel­lec­tuelles et solu­tions. Une telle moder­ni­sa­tion du posi­tion­ne­ment sup­pose de maî­tri­ser cinq impé­ra­tifs fondamentaux. 

UNE PALETTE D’EXPERTISES À LA FOIS PLUS LARGE ET PLUS POINTUE

Plus que jamais, la valeur du capi­tal humain demeure l’actif essen­tiel du conseil, mais le spectre de ses exper­tises ne cesse de s’affiner pour conser­ver toute sa pertinence. 

Ain­si, à la dizaine de pôles de com­pé­tences sec­to­riels pré­va­lant dans les années 1980 s’est ajou­tée une dimen­sion matri­cielle avec des spé­cia­li­sa­tions fonc­tion­nelles, puis ces deux axes n’ont ces­sé de se sub­di­vi­ser pour défi­nir des domaines de com­pé­tences tou­jours plus pointus. 

« Nous devons passer du rôle classique de “conseillers” à un rôle “d’acteurs de l’écosystème de nos clients” »

Au point qu’un cabi­net ayant voca­tion à ser­vir tous les sec­teurs doit aujourd’hui jus­ti­fier d’une exper­tise incon­tes­tée sur une palette d’au moins 200 domaines. 

Avec ce double effet de mul­ti­pli­ca­tion et d’approfondissement com­bi­né à une barre de l’excellence qui ne cesse de s’élever, ce sont sans conteste l’ampleur des expé­riences et la qua­li­té de la recherche qui font la dif­fé­rence au sein du conseil. 

DES MODÈLES D’INTERVENTION INNOVANTS

Il s’agit de pro­po­ser un ser­vice conti­nu de « stra­té­gie en action ». Pour mieux répondre aux besoins des déci­deurs, le conseil avait déjà connu une pre­mière grande évo­lu­tion dans les années 1990 afin de sécu­ri­ser la réa­li­sa­tion des pro­jets, en déve­lop­pant ses capa­ci­tés en excel­lence opérationnelle. 

Aujourd’hui, il doit offrir un enga­ge­ment per­ma­nent et plus opé­ra­tion­nel encore aux côtés de l’entreprise, notam­ment à tra­vers des nou­veaux types de ser­vices en conti­nu ou des offres avec une forte com­po­sante tech­no­lo­gique : des solu­tions récur­rentes basées sur des logi­ciels (qui sont au fond une décli­nai­son sous forme de pro­duits du capi­tal intellectuel). 

Mais son offre doit pou­voir aller jusqu’à livrer clés en main des acti­vi­tés nou­velles à ses clients. C’est d’ailleurs dans cette optique que notre cabi­net a déve­lop­pé ses capa­ci­tés à inter­ve­nir selon un modèle dit « BOT » (build, ope­rate and trans­fer), en ver­tu duquel nous sommes ame­nés à pro­to­ty­per, puis à incu­ber et opé­rer pen­dant un temps une nou­velle ligne de busi­ness, avant de la trans­fé­rer à nos clients. 

UNE CAPACITÉ À COPRODUIRE LA TRANSFORMATION DE BOUT EN BOUT

L’intelligence arti­fi­cielle rend dès aujourd’hui pos­sible l’automatisation de cer­tains maillons his­to­riques de la chaîne de valeur du conseil. © JCWAIT / FOTOLIA.COM

Accé­lé­ra­tion du temps, com­plexi­té crois­sante des enjeux, muta­tion des envi­ron­ne­ments, poro­si­té de plus en plus forte entre sec­teurs, hyperconcurrence… 

Ces phé­no­mènes génèrent des exi­gences nou­velles pour les consul­tants, aux­quels il revient de réel­le­ment s’engager sur les résul­tats et de maî­tri­ser toutes les com­pé­tences sur un péri­mètre élar­gi, notam­ment sur « l’aval » du programme. 

Ce vaste domaine intègre ain­si l’accompagnement de la mise en œuvre sur le ter­rain et la tech­no­lo­gie asso­ciée, ou encore des capa­ci­tés très spé­ci­fiques comme le retour­ne­ment d’activités, la modé­li­sa­tion et le pro­to­ty­page, voire le design. 

L’APTITUDE À FAIRE ÉVOLUER L’ORGANISATION, À L’ÉCHELLE MONDIALE ET DANS LA DURÉE

Pour les diri­geants de groupes mon­dia­li­sés, la trans­for­ma­tion repré­sente un défi majeur. Le conseil doit être capable de les aider à impri­mer, en l’espace de quelques mois, des chan­ge­ments d’envergure à l’échelle d’effectifs pou­vant atteindre 100 000 per­sonnes. Cela exige des consul­tants de savoir tra­vailler avec une égale effi­ca­ci­té avec toutes les strates de l’entreprise, de la salle du conseil au terrain. 

Par ailleurs, être pré­sent sur toutes les géo­gra­phies et dis­po­ser d’un véri­table maillage pla­né­taire consti­tue à l’évidence un avan­tage com­pa­ra­tif fon­da­men­tal pour un cabinet. 

Mais il est sur­tout cru­cial de dis­po­ser d’une maî­trise appro­fon­die du trans­fert de com­pé­tences, demande pri­mor­diale de la part des clients, afin de per­mettre aux divers éche­lons de s’approprier plei­ne­ment la trans­for­ma­tion, de pou­voir la pilo­ter jusqu’à son terme et sur­tout de l’ancrer dans la durée. 

Les consul­tants doivent savoir tra­vailler avec une égale effi­ca­ci­té avec toutes les strates de l’entreprise, de la salle du conseil au terrain.
© ADAM GREGOR / FOTOLIA.COM

L’ACCOMPAGNEMENT AFIN D’ÉLARGIR L’HORIZON DE L’ENTREPRISE

La crise de 2008 a accé­lé­ré la trans­for­ma­tion de la concep­tion de l’entreprise et de la valeur dont elle est por­teuse, avec un poids crois­sant de la dimen­sion socié­tale, si bien que les diri­geants intègrent aujourd’hui dans leur champ de déci­sion des par­ties pre­nantes infi­ni­ment plus nom­breuses et diver­si­fiées, allant du consom­ma­teur, aux lea­ders d’opinion, en pas­sant par les régu­la­teurs. On passe ain­si de la sha­re­hol­der value à la sta­ke­hol­der value.

Dès lors, il importe de pou­voir aider les entre­prises à réin­ven­ter leur dia­logue avec l’ensemble de ces par­ties, ce qui sup­pose d’être en inter­ac­tions constantes avec ces types d’acteurs très divers pour pou­voir appor­ter aux clients des pers­pec­tives nova­trices et com­plètes sur toutes les dimen­sions du sta­ke­hol­der mana­ge­ment, qui devient une com­po­sante fon­da­men­tale de la stra­té­gie et de la posi­tion concurrentielle. 

Dans cette ère de réin­ven­tion pour le conseil et son offre, l’obligation pour les acteurs que nous sommes consiste au fond, afin de péren­ni­ser notre per­ti­nence et notre dif­fé­ren­cia­tion, à appli­quer la recom­man­da­tion que nous adres­sons à nos clients confron­tés à une situa­tion d’ultra-concurrence ou se situant sur la « fron­tière tech­no­lo­gique » : orga­ni­ser et pilo­ter sa propre mutation.

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