Micro vs macrostratégies

Il s’ag­it plutôt de straté­gies com­plé­men­taires. Les pre­mières, à court terme, per­me­t­tent de con­cen­tr­er son activ­ité et d’as­sur­er la rentabil­ité. Les sec­on­des, à long terme, per­me­t­tent d’élargir son ter­rain de jeu et de per­me­t­tre des crois­sances à deux chiffres. 

Les « micros­traté­gies » visent à établir des posi­tions fortes et généra­tri­ces de cash flows récur­rents : focal­i­sa­tion de ressources sur des seg­ments bien défi­nis ; gains de parts de marché et mise en œuvre des effets d’échelle ; crois­sance relu­tive grâce au développe­ment des avan­tages con­cur­ren­tiels ; con­cen­tra­tion du marché et étab­lisse­ment d’un clair lead­er­ship dans les seg­ments sélectionnés. 

Elles per­me­t­tent ain­si de croître sans dilu­tion. Mais elles ont des lim­ites. Dans les marchés mûrs, il est dif­fi­cile de con­cen­tr­er les marchés à l’infini. Il faut donc trou­ver régulière­ment des nou­velles sources de croissance. 

SEGMENTATION DYNAMIQUE

Par ailleurs, les seg­men­ta­tions qui sous-ten­dent les straté­gies ne sont pas éter­nelles. Elles changent rapi­de­ment sous l’effet des évo­lu­tions de la demande, des tech­nolo­gies, ou des mod­èles d’activité.

Elles dis­parais­sent aus­si sous l’effet des straté­gies des con­cur­rents qui, pour croître, sor­tent de leurs seg­ments tra­di­tion­nels et con­soli­dent hor­i­zon­tale­ment ou ver­ti­cale­ment des activ­ités jusque-là dis­tinctes et ce faisant les transforment. 

Ain­si, des métiers jusque-là nationaux s’internationalisent (biens de grande con­som­ma­tion, ingré­di­ents ali­men­taires…), les pro­duc­teurs s’intègrent en dis­tri­b­u­tion ou récipro­que­ment (mode, luxe…), les gammes de pro­duits ou de ser­vices offerts s’étendent en nature ou en niveaux de gammes ( com­posants fer­rovi­aires, équipements indus­triels…), des pans entiers d’une chaîne de valeur dis­parais­sent sous l’effet de nou­velles tech­nolo­gies (musique, édi­tion, TV online…), et des métiers jusque-là dis­tincts fusion­nent en trans­for­mant entière­ment des indus­tries (smart­phones, optique…). 

À quoi cela sert-il d’établir des posi­tions fortes dans cer­tains seg­ments si les déf­i­ni­tions de ceux-ci changent rapi­de­ment au cours du temps et si le périmètre d’activité dans lequel on se bat est mul­ti­plié par dix en cinq ans ? 

Mahle, his­torique­ment spé­cial­isé dans les pis­tons, a élar­gi ses activ­ités à des sys­tèmes com­plets. © ERIKSVOBODA / FOTOLIA.COM

VALEUR VS COMPÉTITIVITÉ

Les « macros­traté­gies » pren­nent le relais des « micros­traté­gies » clas­siques avec une per­spec­tive à plus long terme et sous deux angles dif­férents. En pre­mier lieu, elles s’appuient sur une antic­i­pa­tion de ce que peu­vent devenir la seg­men­ta­tion et la struc­ture con­cur­ren­tielle de l’industrie dans cinq à dix ans ; et de com­ment peut évoluer le ter­rain de jeu pertinent. 

Elles cherchent à opti­miser la valeur – et donc la crois­sance – et pas seule­ment la com­péti­tiv­ité ; parce que dans un envi­ron­nement qui évolue rapi­de­ment, la valeur est une arme stratégique aus­si puis­sante que la com­péti­tiv­ité pour sur­vivre et pour con­cen­tr­er l’industrie.

Le pro­prié­taire de Stel­la Artois, autre­fois petit acteur local, est devenu un des géants mon­di­aux du secteur.
© SIMON BOOTH / SHUTTERSTOCK.COM

Dans nom­bre de métiers, le ter­rain de jeu per­ti­nent peut être en effet mul­ti­plié par dix en cinq ans alors même que la crois­sance du marché dans l’ensemble des activ­ités ne dépasse pas 3 % par an. Les enjeux de crois­sance, d’investissements et d’acquisitions changent de nature. 

Dans ce cas, les entre­pris­es qui finis­sent par con­cen­tr­er tout un secteur ne sont pas néces­saire­ment les pre­mières en taille de chiffre d’affaires, ni celles qui ont des posi­tions com­péti­tives dans quelques seg­ments de ce secteur. Ce sont celles qui crois­sent le plus rapi­de­ment et qui dévelop­pent les plus fortes capitalisations. 

En 2002, Mit­tal avait un chiffre d’affaires et un EBITDA1 cinq fois plus faibles que ceux d’Arcelor mais il crois­sait à 30 % par an. En 2006, son chiffre d’affaires et son EBITDA étaient encore 60 % plus faibles que ceux du leader européen de l’acier. Mais son mul­ti­ple de val­ori­sa­tion était 3 fois plus élevé et sa valeur 1,9 fois plus élevée que celle d’Arcelor compte tenu de sa crois­sance, ce qui lui a per­mis d’acquérir celui-ci. 

De la même manière, le brasseur belge Inter­brew a con­cen­tré le marché de la bière au cours des vingt dernières années en rat­tra­pant et en rachetant ses grands concurrents. 

En 1995, c’était encore un petit acteur local, prin­ci­pale­ment posi­tion­né sur le marché européen avec deux mar­ques majeures, Stel­la Artois et Jupil­er (Pied­boeuf).

Il était qua­tre fois plus petit que le leader mon­di­al Anheuser-Busch qui dom­i­nait le plus grand marché, l’Amérique du Nord. Pen­dant quinze ans, il a effec­tué régulière­ment des acqui­si­tions – de taille crois­sante – lui per­me­t­tant de croître à plus de 20 % par an, alors qu’Anheuser-Busch ne crois­sait qu’à 4 % par an compte tenu de la matu­rité du marché américain. 

En 2008, il rachète Anheuseur-Busch grâce aux moyens financiers que lui pro­cure sa valeur et con­tin­ue sa crois­sance par acqui­si­tions au même rythme. En 2016, il acquiert le numéro deux mon­di­al, SAB­Miller, qui avait crû à 30 % par an entre 2000 et 2007 en se dévelop­pant dans les pays émer­gents mais n’avait pas su pour­suiv­re cette crois­sance au-delà. 

Au final, le petit acteur belge (devenu AB InBev) a con­cen­tré à son prof­it le marché mon­di­al de la bière en menant une stratégie sys­té­ma­tique d’acquisitions, de développe­ment de syn­er­gies, et d’extension de son périmètre géo­graphique face aux grands lead­ers historiques. 

Rien ne pou­vait préjuger vingt ans plus tôt d’un tel résultat. 

TERRAIN DE JEU PERTINENT

Pour une entre­prise, la redéf­i­ni­tion régulière de son ter­rain de jeu per­ti­nent pour les cinq à dix ans qui vien­nent – en ampleur et en struc­ture – est critique. 

Trop petit et elle l’aura trop vite sat­uré sans oppor­tu­nités de crois­sance suff­isantes. Elle aura égale­ment lais­sé de côté des pans d’activité, des géo­gra­phies, et des cibles d’acquisitions cri­tiques pour une con­sol­i­da­tion à long terme de l’industrie.

Trop grand, et ses investisse­ments risquent d’être dilu­tifs (pas de posi­tions con­cur­ren­tielles suff­isantes, et/ou pas de syn­er­gies avec les posi­tions existantes). 

Jusqu’où faut-il redéfinir les lim­ites de son ter­rain de jeu pour con­tin­uer à croître tout en évi­tant la dilu­tion des ressources ? Trois per­spec­tives sont nécessaires. 

La pre­mière est de cadr­er les ambi­tions en déter­mi­nant la crois­sance finan­cière­ment souten­able par l’entreprise à moyen terme et de s’assurer que celle-ci ne se dégrade pas au cours du temps. 

La deux­ième est de déter­min­er les domaines con­nex­es aux métiers actuels où l’entreprise peut réalis­er des syn­er­gies de revenus et de coûts et établir des posi­tions de leadership. 

La troisième est de pren­dre en compte non pas seule­ment les évo­lu­tions des parts de marché des con­cur­rents par seg­ments, mais leur crois­sance d’ensemble et leur dynamique de créa­tion de valeur. Celui qui va le plus vite (tout en restant rentable) développe les moyens de racheter ses concurrents. 

Assa Abloy, à l’origine posi­tion­né sur les ser­rures mécaniques en Europe, est présent partout dans le monde sur tous les marchés de la fermeture.

CROISSANCE SOUTENABLE

Dans des métiers évo­lu­tifs où les ter­rains de jeu changent, une entre­prise devrait tou­jours essay­er de croître au niveau max­i­mum per­mis par son taux de crois­sance souten­able (cf. encadré). Si elle ne le fait pas, elle sous-opti­mise sa valeur et devient vul­nérable dans le cadre d’une con­cen­tra­tion de son secteur. 

Si le taux de crois­sance finan­cière­ment souten­able per­met tout juste de con­solid­er les posi­tions dans les métiers exis­tants, il n’y a pas de développe­ment voire de diver­si­fi­ca­tion attrac­t­ifs au-delà de ces métiers. 

Si le taux de crois­sance souten­able per­met de dévelop­per des posi­tions com­péti­tives bien au-delà des métiers actuels, organique­ment ou par acqui­si­tions, il faut inve­stir, en iden­ti­fi­ant les activ­ités les plus proches ou les plus attrac­tives par rap­port aux métiers actuels. 

L’importance et la vitesse de mise en œuvre des syn­er­gies (de coûts ou de revenus) sont cri­tiques. Ce sont elles qui com­pensent ou non les primes d’acquisition payées et per­me­t­tent de main­tenir les rentabil­ités et donc le taux de crois­sance soutenable. 

AMPLEUR ET VITESSE

Le pas­sage de « micros­traté­gies » à des « macros­traté­gies » ne se fait pas dans la continuité. 

Ces dernières néces­si­tent l’addition de trois taux de crois­sance pour l’entreprise avec les investisse­ments cor­re­spon­dants : celui des marchés sous-jacents ; celui addi­tion­nel pour éten­dre son ter­rain de jeu ; et celui néces­saire pour gag­n­er des parts de marché dans les métiers actuels et nouveaux. 

Cela explique que des entre­pris­es crois­sent à 15 % par an sur longue péri­ode dans des marchés sous-jacents qui crois­sent à 3 %, par exten­sion régulière de leur périmètre de jeu et par acqui­si­tions. Ces straté­gies sont dif­fi­cile­ment com­pat­i­bles avec une ges­tion clas­sique de l’entreprise.

Les macros­traté­gies s’inscrivent dans une vision dynamique de l’industrie. Chaque acqui­si­tion majeure réussie mod­i­fie la valeur de l’entreprise, son poten­tiel de crois­sance et son périmètre du jeu. Elles ont donc un effet « boule de neige ». 

L’ambition, la capac­ité à gér­er le mou­ve­ment et les change­ments réguliers, à inté­gr­er de nou­velles organ­i­sa­tions, équipes et com­pé­tences, et à aller vite tout en maîtrisant les risques et les résul­tats sont clé. 

À court et moyen terme, ce sont bien les plus com­péti­tifs qui con­cen­trent leur marché dans un seg­ment don­né. Mais à long terme, dans une indus­trie qui change de seg­men­ta­tion et de dimen­sion, ce sont les plus rapi­des et les plus ambitieux qui créent de la valeur et qui con­cen­trent finale­ment un secteur indus­triel entier, avec ses mul­ti­ples segments. 

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1. EBITDA : Earn­ings before Inter­est, Tax­es, Depre­ci­a­tion and Amortization. 

La crois­sance souten­able d’une entre­prise tient compte de sa rentabil­ité, d’un taux d’endettement max­imisé, du taux de dis­tri­b­u­tion des div­i­den­des exigé par les action­naires et de la struc­ture cap­i­tal­is­tique accept­able. © CIFOTART / FOTOLIA.COM

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