Sept clés pour réussir les cent premiers jours d’un dirigeant

Il faut prendre le pouls de l’en­tre­prise, ras­su­rer, convaincre et moti­ver les sala­riés. lan­cer des actions des­ti­nées à relan­cer à court terme l’activité et les ventes, à réduire les coûts et en même temps se don­ner les moyens d’assurer la mise en œuvre effec­tive des actions déci­dées et obte­nir les résul­tats annoncés.À ce stade, la stra­té­gie à long terme n’est pas connue et vien­dra plus tard .

Dans une situa­tion de crise avé­rée, le nou­vel arri­vant concentre à la fois espoirs et craintes : espoirs qu’avec un œil neuf et une approche en rup­ture avec le mana­ge­ment pré­cé­dent, il puisse redres­ser la situation.

Mais aus­si, craintes et anxié­té, le chan­ge­ment de mana­ge­ment étant sou­vent révé­la­teur des dif­fi­cul­tés et annon­cia­teur de restructurations.

“ Si vous ne connaissez pas le terrain, vous ne pourrez y mener vos
troupes ”

Alors que la situa­tion est dégra­dée et que la péren­ni­té de l’entreprise est éven­tuel­le­ment en cause, il doit mettre à pro­fit cette période cri­tique des pre­mières semaines pour créer ou recréer la confiance et pour asseoir sa cré­di­bi­li­té en interne (mana­ge­ment, IRP, sala­riés) comme à l’égard de l’extérieur (clients, four­nis­seurs, ban­quiers, actionnaires).

Mais il doit, conco­mi­tam­ment, prendre les mesures de sau­ve­garde indis­pen­sables car, s’il ne le fait pas rapi­de­ment, il aura beau­coup de mal à redres­ser la barre par la suite.

Les exemples et contre-exemples ne manquent pas, que ce soit dans la sphère poli­tique ou en entreprise.

Comprendre où l’on met les pieds

L’une des erreurs fré­quentes est de se ras­su­rer avec des solu­tions toutes faites qui ont réus­si ailleurs mais seront inadap­tées dans un nou­veau contexte.

Faire l’éponge.

Même si le temps est comp­té, pour pou­voir prendre les bonnes déci­sions, il faut prendre le pouls de l’entreprise. « Si vous ne connais­sez pas le ter­rain local, ses reliefs, ses forêts, ses dan­gers, vous ne pour­rez y mener vos troupes » (Sun Tzu).

Il faut rapi­de­ment com­prendre la situa­tion, l’état réel de la tré­so­re­rie et les pré­vi­sions à court terme, les attentes des action­naires, des ban­quiers et des tiers : dis­cer­ner leurs prio­ri­tés réelles, leurs attentes, expli­ci­ter le non-dit en allant par­fois au-delà du discours.

Com­prendre aus­si les pro­ces­sus et l’organisation , mais sur­tout les hommes.

Au-delà de l’organigramme, quelles sont l’importance et l’influence de cha­cun ? Sur qui peut-on comp­ter ? Dans ces situa­tions, l’attitude et les qua­li­tés humaines sont aus­si impor­tantes que les compétences.

Agir, décider, garder le tempo

Cette prise d’informations doit être menée en quelques semaines et, par­fois, en quelques jours dans des situa­tions de grande urgence.

En effet, les pre­mières déci­sions doivent inter­ve­nir rapi­de­ment, en tout état de cause, avant la fin du pre­mier mois. Pour cela, il est néces­saire de renon­cer à la pers­pec­tive ras­su­rante d’une com­pré­hen­sion exhaus­tive de la situa­tion, mais au contraire aller à l’essentiel et faire confiance à son métier et à son intuition.

L’indécision est ici un péché capital.

C’est évi­dem­ment un exer­cice par­ti­cu­liè­re­ment dif­fi­cile, mais indis­pen­sable si l’entreprise doit être réor­ga­ni­sée ou restruc­tu­rée, compte tenu des délais des pro­cé­dures d’information-consultation des IRP et des aléas inhé­rents à la mise en œuvre des PSE.

Viser des premières victoires rapides

Dans les situa­tions de crise, l’horizon de temps est clai­re­ment le court terme et les pre­mières actions ont pour objet la recherche de quick wins plu­tôt que de viser et d’annoncer des objec­tifs très ambi­tieux pour le long terme. Avant de pen­ser à l’avenir, il faut sur­vivre et reprendre la maî­trise de son destin.

La mesure déter­mine les comportements.

Il est pré­fé­rable d’engager un plan d’action pré­cis et jalon­né, per­met­tant d’atteindre rapi­de­ment des résul­tats concrets, « son­nants et tré­bu­chants », avec comme prio­ri­té les clients et les ventes, le BFR et la trésorerie.

Cela per­met­tra de foca­li­ser l’action des équipes, de don­ner un élan, de créer ou de recréer la confiance, que ce soit la confiance des équipes en elles-mêmes, des équipes en leur patron, la confiance des « com­man­di­taires » (le supé­rieur hié­rar­chique, le groupe, ou les action­naires, sui­vant le cas) ou celle des partenaires.

Il s’agit de mon­trer au fur et à mesure que le nou­veau patron fait ce qu’il avait dit, obtient des résul­tats et tient ses promesses.

Et, au sein de l’équipe, cha­cun doit aus­si savoir ce que l’on attend de lui et quelles sont ses priorités.

Il faut cepen­dant prendre garde : ce plan d’action à court terme n’est pas la stra­té­gie. Il vise des pre­mières vic­toires utiles. La stra­té­gie n’est pas connue à ce stade : il faut se don­ner plus de temps pour la définir.

Ce plan à court terme ne pré­tend pas non plus à l’exhaustivité. Il faut aller à l’essentiel, s’attacher aux « ⁸⁰⁄₂₀ », aux sujets en nombre limi­té qui feront l’essentiel des résultats.

Contrôler le plan de marche

“ Montrer que le nouveau patron fait ce qu’il avait dit ”

Défi­nir les prio­ri­tés à court terme, enga­ger rapi­de­ment de pre­mières actions est impor­tant mais ne suf­fit pas. Il faut se don­ner les moyens d’assurer la mise en œuvre effec­tive des actions déci­dées et d’obtenir les résul­tats annoncés.

Le repor­ting est, à ce titre, essen­tiel : la mesure déter­mine les com­por­te­ments. Dotées d’un repor­ting ajus­té, par­ta­gé, les équipes ten­dront d’elles-mêmes vers les com­por­te­ments sou­hai­tés, vers les objec­tifs définis.

Il faut donc rapi­de­ment mettre en place quelques indi­ca­teurs per­ti­nents, en visant la sim­pli­ci­té et l’efficacité plus que la per­fec­tion, et ins­ti­tuer un contrôle rap­pro­ché, à la semaine, de l’avancement du plan d’action défini.

Différer les grands projets structurels

Des évo­lu­tions mais pas de révolutions.

L’un des pièges fré­quem­ment ren­con­trés est de vou­loir dérou­ler un pro­ces­sus logique consis­tant d’abord à défi­nir ou à mettre à jour la stra­té­gie, puis à éva­luer son impact sur l’organisation, les hommes, les sys­tèmes d’information, etc., avant d’engager les équipes dans l’exécution des plans, le tout à grand ren­fort de consultants.

Les équipes se trouvent alors mobi­li­sées dans la pré­pa­ra­tion d’un plan à trois ou cinq ans, dans la refonte com­plète du repor­ting (il en faut un, mais simple, et vite), dans la mise en place d’un nou­veau sys­tème infor­ma­tique, etc.

Ces grands pro­jets, qui tardent sou­vent à pro­duire des résul­tats, sont très consom­ma­teurs d’énergie, détournent les équipes des affaires quo­ti­diennes et des prio­ri­tés immé­diates. Ils sont donc pré­ju­di­ciables aux résul­tats concrets immé­diats et engendrent sou­vent beau­coup de frus­tra­tion et de découragement.

À ce stade, la stra­té­gie à long terme n’est pas connue et, en situa­tion de crise, la prio­ri­té est aux actions des­ti­nées à relan­cer à court terme l’activité et les ventes, à réduire les coûts et à maî­tri­ser le BFR, à sécu­ri­ser la situa­tion financière.

Ces actions pro­cu­re­ront le temps néces­saire pour conduire, dans une deuxième étape, un plan de trans­for­ma­tion au ser­vice d’une stra­té­gie dont la réflexion aura pu être menée à son terme et pour des objec­tifs bien définis.

Éviter les grands shows

Atten­tion aux grands-messes, aux dis­cours lyriques : les grandes incan­ta­tions et appels aux valeurs ne sont plus audibles aujourd’hui.

De même, arri­ver en sau­veur et abu­ser de la notion d’héritage se retour­ne­ra sou­vent contre celui qui use de ces arti­fices. Point n’est ques­tion de grand show média­tique ni d’effets de manches.

Communiquer avec simplicité et cohérence

Au com­men­ce­ment était le verbe. La com­mu­ni­ca­tion est un des actes essen­tiels du lea­der, qui accom­pagne et sous-tend l’action. Expli­quer, délé­guer, entraî­ner, moti­ver, féli­ci­ter : fina­le­ment, tout passe par des mots.

“ La communication doit être permanente et ne se délègue pas ”

La com­mu­ni­ca­tion doit donc être per­ma­nente, tout au long des cent jours. Et elle ne se délègue pas. Le patron doit incar­ner le chan­ge­ment qu’il propose.

La com­mu­ni­ca­tion effi­cace doit être simple, concrète, proche du ter­rain. Quelques images ou mesures sym­bo­liques pour­ront ren­for­cer le discours.

La bonne com­mu­ni­ca­tion passe avant tout par la cohé­rence : cohé­rence entre les dis­cours et les actes, entre la com­mu­ni­ca­tion interne et externe, entre les injonc­tions et l’exemple donné.

N’annoncer que ce qui pour­ra être tenu, sinon se taire.

Des règles à retenir

Ce ne sont que quelques règles par­mi les cin­quante pro­po­sées dans Cent jours pour réus­sir – Paroles de diri­geants. Bien sûr, il ne s’agit pas de recettes de suc­cès toutes faites. L’expérience et la per­son­na­li­té du nou­veau res­pon­sable, son adé­qua­tion à ses nou­velles fonc­tions sont décisives.

Essen­tielles dans les contextes de redres­se­ment, ces règles s’appliquent très lar­ge­ment à toute prise de fonctions.

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1. Aux édi­tions Leduc, col­lec­tion « Alisio ».

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