Sept clés pour réussir les cent premiers jours d’un dirigeant

Il faut pren­dre le pouls de l’en­tre­prise, ras­sur­er, con­va­in­cre et motiv­er les salariés. lancer des actions des­tinées à relancer à court terme l’activité et les ventes, à réduire les coûts et en même temps se don­ner les moyens d’assurer la mise en œuvre effec­tive des actions décidées et obtenir les résul­tats annoncés.À ce stade, la stratégie à long terme n’est pas con­nue et vien­dra plus tard .

Dans une sit­u­a­tion de crise avérée, le nou­v­el arrivant con­cen­tre à la fois espoirs et craintes : espoirs qu’avec un œil neuf et une approche en rup­ture avec le man­age­ment précé­dent, il puisse redress­er la situation.

Mais aus­si, craintes et anx­iété, le change­ment de man­age­ment étant sou­vent révéla­teur des dif­fi­cultés et annon­ci­a­teur de restructurations.

“ Si vous ne connaissez pas le terrain, vous ne pourrez y mener vos
troupes ”

Alors que la sit­u­a­tion est dégradée et que la péren­nité de l’entreprise est éventuelle­ment en cause, il doit met­tre à prof­it cette péri­ode cri­tique des pre­mières semaines pour créer ou recréer la con­fi­ance et pour asseoir sa crédi­bil­ité en interne (man­age­ment, IRP, salariés) comme à l’égard de l’extérieur (clients, four­nisseurs, ban­quiers, actionnaires).

Mais il doit, con­comi­ta­m­ment, pren­dre les mesures de sauve­g­arde indis­pens­ables car, s’il ne le fait pas rapi­de­ment, il aura beau­coup de mal à redress­er la barre par la suite.

Les exem­ples et con­tre-exem­ples ne man­quent pas, que ce soit dans la sphère poli­tique ou en entreprise.

Comprendre où l’on met les pieds

L’une des erreurs fréquentes est de se ras­sur­er avec des solu­tions toutes faites qui ont réus­si ailleurs mais seront inadap­tées dans un nou­veau contexte.

Faire l’éponge.

Même si le temps est comp­té, pour pou­voir pren­dre les bonnes déci­sions, il faut pren­dre le pouls de l’entreprise. « Si vous ne con­nais­sez pas le ter­rain local, ses reliefs, ses forêts, ses dan­gers, vous ne pour­rez y men­er vos troupes » (Sun Tzu).

Il faut rapi­de­ment com­pren­dre la sit­u­a­tion, l’état réel de la tré­sorerie et les prévi­sions à court terme, les attentes des action­naires, des ban­quiers et des tiers : dis­cern­er leurs pri­or­ités réelles, leurs attentes, expliciter le non-dit en allant par­fois au-delà du discours.

Com­pren­dre aus­si les proces­sus et l’organisation , mais surtout les hommes.

Au-delà de l’organigramme, quelles sont l’importance et l’influence de cha­cun ? Sur qui peut-on compter ? Dans ces sit­u­a­tions, l’attitude et les qual­ités humaines sont aus­si impor­tantes que les compétences.

Agir, décider, garder le tempo

Cette prise d’informations doit être menée en quelques semaines et, par­fois, en quelques jours dans des sit­u­a­tions de grande urgence.

En effet, les pre­mières déci­sions doivent inter­venir rapi­de­ment, en tout état de cause, avant la fin du pre­mier mois. Pour cela, il est néces­saire de renon­cer à la per­spec­tive ras­sur­ante d’une com­préhen­sion exhaus­tive de la sit­u­a­tion, mais au con­traire aller à l’essentiel et faire con­fi­ance à son méti­er et à son intuition.

L’indécision est ici un péché capital.

C’est évidem­ment un exer­ci­ce par­ti­c­ulière­ment dif­fi­cile, mais indis­pens­able si l’entreprise doit être réor­gan­isée ou restruc­turée, compte tenu des délais des procé­dures d’information-consultation des IRP et des aléas inhérents à la mise en œuvre des PSE.

Viser des premières victoires rapides

Dans les sit­u­a­tions de crise, l’horizon de temps est claire­ment le court terme et les pre­mières actions ont pour objet la recherche de quick wins plutôt que de vis­er et d’annoncer des objec­tifs très ambitieux pour le long terme. Avant de penser à l’avenir, il faut sur­vivre et repren­dre la maîtrise de son destin.

La mesure déter­mine les comportements.

Il est préférable d’engager un plan d’action pré­cis et jalon­né, per­me­t­tant d’atteindre rapi­de­ment des résul­tats con­crets, « son­nants et trébuchants », avec comme pri­or­ité les clients et les ventes, le BFR et la trésorerie.

Cela per­me­t­tra de focalis­er l’action des équipes, de don­ner un élan, de créer ou de recréer la con­fi­ance, que ce soit la con­fi­ance des équipes en elles-mêmes, des équipes en leur patron, la con­fi­ance des « com­man­di­taires » (le supérieur hiérar­chique, le groupe, ou les action­naires, suiv­ant le cas) ou celle des partenaires.

Il s’agit de mon­tr­er au fur et à mesure que le nou­veau patron fait ce qu’il avait dit, obtient des résul­tats et tient ses promesses.

Et, au sein de l’équipe, cha­cun doit aus­si savoir ce que l’on attend de lui et quelles sont ses priorités.

Il faut cepen­dant pren­dre garde : ce plan d’action à court terme n’est pas la stratégie. Il vise des pre­mières vic­toires utiles. La stratégie n’est pas con­nue à ce stade : il faut se don­ner plus de temps pour la définir.

Ce plan à court terme ne pré­tend pas non plus à l’exhaustivité. Il faut aller à l’essentiel, s’attacher aux « 80/20 », aux sujets en nom­bre lim­ité qui fer­ont l’essentiel des résultats.

Contrôler le plan de marche

“ Montrer que le nouveau patron fait ce qu’il avait dit ”

Définir les pri­or­ités à court terme, engager rapi­de­ment de pre­mières actions est impor­tant mais ne suf­fit pas. Il faut se don­ner les moyens d’assurer la mise en œuvre effec­tive des actions décidées et d’obtenir les résul­tats annoncés.

Le report­ing est, à ce titre, essen­tiel : la mesure déter­mine les com­porte­ments. Dotées d’un report­ing ajusté, partagé, les équipes ten­dront d’elles-mêmes vers les com­porte­ments souhaités, vers les objec­tifs définis.

Il faut donc rapi­de­ment met­tre en place quelques indi­ca­teurs per­ti­nents, en visant la sim­plic­ité et l’efficacité plus que la per­fec­tion, et instituer un con­trôle rap­proché, à la semaine, de l’avancement du plan d’action défini.

Différer les grands projets structurels

Des évo­lu­tions mais pas de révolutions.

L’un des pièges fréquem­ment ren­con­trés est de vouloir dérouler un proces­sus logique con­sis­tant d’abord à définir ou à met­tre à jour la stratégie, puis à éval­uer son impact sur l’organisation, les hommes, les sys­tèmes d’information, etc., avant d’engager les équipes dans l’exécution des plans, le tout à grand ren­fort de consultants.

Les équipes se trou­vent alors mobil­isées dans la pré­pa­ra­tion d’un plan à trois ou cinq ans, dans la refonte com­plète du report­ing (il en faut un, mais sim­ple, et vite), dans la mise en place d’un nou­veau sys­tème infor­ma­tique, etc.

Ces grands pro­jets, qui tar­dent sou­vent à pro­duire des résul­tats, sont très con­som­ma­teurs d’énergie, détour­nent les équipes des affaires quo­ti­di­ennes et des pri­or­ités immé­di­ates. Ils sont donc préju­di­cia­bles aux résul­tats con­crets immé­di­ats et engen­drent sou­vent beau­coup de frus­tra­tion et de découragement.

À ce stade, la stratégie à long terme n’est pas con­nue et, en sit­u­a­tion de crise, la pri­or­ité est aux actions des­tinées à relancer à court terme l’activité et les ventes, à réduire les coûts et à maîtris­er le BFR, à sécuris­er la sit­u­a­tion financière.

Ces actions pro­cureront le temps néces­saire pour con­duire, dans une deux­ième étape, un plan de trans­for­ma­tion au ser­vice d’une stratégie dont la réflex­ion aura pu être menée à son terme et pour des objec­tifs bien définis.

Éviter les grands shows

Atten­tion aux grands-mess­es, aux dis­cours lyriques : les grandes incan­ta­tions et appels aux valeurs ne sont plus audi­bles aujourd’hui.

De même, arriv­er en sauveur et abuser de la notion d’héritage se retourn­era sou­vent con­tre celui qui use de ces arti­fices. Point n’est ques­tion de grand show médi­a­tique ni d’effets de manches.

Communiquer avec simplicité et cohérence

Au com­mence­ment était le verbe. La com­mu­ni­ca­tion est un des actes essen­tiels du leader, qui accom­pa­gne et sous-tend l’action. Expli­quer, déléguer, entraîn­er, motiv­er, féliciter : finale­ment, tout passe par des mots.

“ La communication doit être permanente et ne se délègue pas ”

La com­mu­ni­ca­tion doit donc être per­ma­nente, tout au long des cent jours. Et elle ne se délègue pas. Le patron doit incar­n­er le change­ment qu’il propose.

La com­mu­ni­ca­tion effi­cace doit être sim­ple, con­crète, proche du ter­rain. Quelques images ou mesures sym­bol­iques pour­ront ren­forcer le discours.

La bonne com­mu­ni­ca­tion passe avant tout par la cohérence : cohérence entre les dis­cours et les actes, entre la com­mu­ni­ca­tion interne et externe, entre les injonc­tions et l’exemple donné.

N’annoncer que ce qui pour­ra être tenu, sinon se taire.

Des règles à retenir

Ce ne sont que quelques règles par­mi les cinquante pro­posées dans Cent jours pour réus­sir – Paroles de dirigeants. Bien sûr, il ne s’agit pas de recettes de suc­cès toutes faites. L’expérience et la per­son­nal­ité du nou­veau respon­s­able, son adéqua­tion à ses nou­velles fonc­tions sont décisives.

Essen­tielles dans les con­textes de redresse­ment, ces règles s’appliquent très large­ment à toute prise de fonctions.

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1. Aux édi­tions Leduc, col­lec­tion « Alisio ».

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