Une aventure avant tout humaine

Une autre suc­cess sto­ry de retourne­ment. Quels sont les moti­va­tions d’un tel acteur pour lequel il serait plus sim­ple de gér­er une société “nor­male” ? Pour la patrie, les sci­ences (humaines) et la gloire et pour relever un défi auquel per­son­ne ne croit plus. Cela revient à établir un véri­ta­ble con­trat de con­fi­ance avec le per­son­nel en place.

Le méti­er du retourne­ment est struc­turé autour d’investisseurs- acteurs du retourne­ment (fonds de retourne­ment) et de cab­i­nets de presta­tion pour le compte d’investisseurs qui, eux, ne pren­nent pas opéra­tionnelle­ment part au retournement.

Pour ces acteurs, la ques­tion du « pourquoi un tel pro­jet » ne se pose même pas : c’est leur méti­er, leur fonds de commerce.

D’un projet à l’autre

Mais le méti­er est aus­si con­sti­tué d’acteurs indi­vidu­els, qui ont pour seule mar­que com­mer­ciale leur nom et leur track record.

Lorsqu’un retourne­ment est ter­miné, ils par­tent sur un autre dossier au gré des ren­con­tres, avec un statut juridique per­son­nel var­ié et évo­lu­tif ; bref, ce sont des « mer­ce­naires du retournement ».

Pourquoi inve­stir son temps, son énergie et par­fois son argent dans des pro­jets aus­si com­plex­es et risqués, plutôt que de gér­er une société « normale » ?

Trois motivations fortes

Pour la patrie, les sci­ences (humaines) et la gloire : trois moti­va­tions pour faire du retourne­ment son méti­er. Relever un défi extra­or­di­naire auquel per­son­ne ne croit plus. Com­bi­en sou­vent les entre­pris­es que nous ren­con­trons sont pris­es dans des bour­biers indescriptibles ?

Sauver une mar­que non leader présente unique­ment en grande dis­tri­b­u­tion à l’heure où celle-ci lance ses pro­pres mar­ques, sauver une entre­prise dis­tribuant ses pro­duits en porte-à-porte : ces sit­u­a­tions d’une grande dif­fi­culté sont autant de défis à relever.

Reconstruire avec ceux qui ont bâti

Le deux­ième aspect, cer­taine­ment le plus enrichissant, est de s’engager dans une aven­ture humaine forte, celle de recon­stru­ire un édi­fice qui s’est écroulé après avoir con­nu ses heures de gloire.

Recon­stru­ire avec des per­son­nes qui l’ont bâti grâce à un vrai savoir-faire qu’il faut com­pren­dre et respecter, des com­pagnons qui vous voient arriv­er comme un extrater­restre parce que vous leur dites que vous allez réécrire avec eux en quelques mois l’histoire qu’ils ont mis des années à écrire.

Et vous y arriverez car vous savez com­ment écrire, et eux ont l’expérience qui vous don­nera les mots pour ces pages d’écriture à venir. Dès le diag­nos­tic, vous les impli­querez car ils ont vécu l’échec et auront for­cé­ment des élé­ments d’analyse.

Patrimoine économique

Troisième moti­va­tion : sauver une mar­que, un savoir-faire, une entre­prise parce qu’ils font par­tie de notre pat­ri­moine. Quitte à ce que l’entreprise change fon­da­men­tale­ment de métier.

Il est nor­mal qu’une entre­prise évolue et cette évo­lu­tion peut par­fois être rapi­de voire rad­i­cale. La peur de l’évolution, et notam­ment d’une évo­lu­tion forte, est sou­vent un des freins au change­ment qu’il faut lever rapi­de­ment et de manière très transparente.

Contrat de confiance

Pour que le pro­jet de retourne­ment soit une aven­ture réussie, il faut établir un véri­ta­ble « con­trat de con­fi­ance » avec ceux qui vous seront com­plé­men­taires : vous apportez le savoir-faire de retourne­ment, c’est-à-dire la méthodolo­gie, la vitesse, les ressources, le dis­cerne­ment ; eux appor­tent le savoir-faire métier.

Tout d’abord, il faut qu’une base de con­fi­ance s’établisse ; il faut donc don­ner à tous les acteurs les moyens de com­pren­dre où on en est. Si toute vérité n’est pas bonne à dire, le partage de la vérité reste un out­il de moti­va­tion majeur.

Car on ne peut deman­der aux salariés de s’engager avec abné­ga­tion sans, en retour, leur dire où en est l’entreprise.

Informer le personnel régulièrement

Sans dévoil­er cer­tains élé­ments stratégiques que vous ne partagerez qu’avec les action­naires, vous devez com­mu­ni­quer en toute trans­parence sur l’avancement du plan de retourne­ment, via des points trimestriels avec vos salariés par exem­ple, ou encore la pub­li­ca­tion de petits indi­ca­teurs facile­ment com­préhen­si­bles à un rythme au moins mensuel.

Toute­fois, ces grands-mess­es ne doivent pas être l’objet de dif­fu­sion de chiffres dans tous les sens : l’entreprise, à cette phase de sa vie, est gérée plus par pro­jets que par objec­tifs chiffrés.

Un contrat bilatéral

En tout état de cause, l’établissement de ce con­trat de con­fi­ance est dif­fi­cile : là se trou­ve une des com­pé­tences majeures req­ui­s­es pour men­er à bon terme un retourne­ment. Le con­trat ini­tial est uni­latéral : même si, dans cer­tains cas, les salariés ont émis un avis (favor­able ou non) sur votre arrivée, ils ne vous ont pas choisi. Il faut donc trans­former un con­trat uni­latéral subi en con­trat bilatéral.

Il ne s’agit pas de faire suc­comber vos salariés au syn­drome de Stock­holm, mais d’apporter une réelle moti­va­tion pour qu’ils don­nent le meilleur d’eux-mêmes au prof­it de la société, à un moment où eux-mêmes et la société sont en échec.

La société Hen­ri Maire a engagé un retourne­ment global.

Un engagement moral de toutes les parties

La moti­va­tion des salariés est évidem­ment pri­mor­diale pour per­me­t­tre le retourne­ment. Pour men­er les acteurs du pro­jet de la posi­tion actuelle à la posi­tion cible, on peut les con­train­dre en les pous­sant vers la posi­tion cible, ou bien les y attir­er en leur don­nant envie d’y aller, et même d’y aller vite. L’une des méth­odes est évidem­ment plus effi­cace que l’autre.

Plus ils seront motivés, plus ils avanceront vite. C’est là le rôle prin­ci­pal du meneur du pro­jet de con­duite du change­ment, et c’est là la prin­ci­pale com­pé­tence qui est req­uise de lui.

Ambition et réalisme

Il faut alors définir pour chaque acteur de l’entreprise des objec­tifs réal­istes mais ambitieux, de manière à attein­dre l’objectif de retourne­ment. Vous devrez évidem­ment réus­sir à faire que cha­cun adhère au pro­jet en com­mençant par vos sub­or­don­nés directs, c’est-à-dire générale­ment le comité de direc­tion, avec la dou­ble dif­fi­culté de les faire adhér­er tout en leur fix­ant à eux aus­si des objec­tifs ambitieux.

Et en tirant les con­séquences qui s’imposent dès lors que l’un d’eux n’adhère pas. L’engagement majeur des salariés à vos côtés con­siste à fournir le meilleur d’eux-mêmes pour tenir leurs objectifs.

Faire bien avec peu

Dans une société en retourne­ment, les moyens sont générale­ment lim­ités en ressources matérielles, humaines ou finan­cières, et l’enjeu tem­porel est majeur.

La solu­tion qu’on essaie de met­tre en œuvre est impar­faite ; elle est juste économique­ment équili­brée et donc meilleure que celle qui exis­tait au début du retournement.

L’objectif est de « faire bien avec peu ». L’apprentissage de l’échec et son accep­ta­tion sont notam­ment impor­tants. Chaque man­ag­er doit tenir compte de cette lim­i­ta­tion de moyens dans l’évaluation de la per­for­mance de son équipe afin de ne pas brid­er l’engagement des salariés qui se bat­tent pour sauver l’entreprise.

Tout cela influ­ence le lien social avec les salariés et requiert une péd­a­gogie adap­tée de tous les man­agers de l’entreprise.

Primauté de la dimension humaine

Le retourne­ment con­tient, au-delà des savoir-faire tech­niques, une dimen­sion humaine majeure qui revêt plusieurs aspects.

Pour celui qui s’engage dans un tel pro­jet, il s’agit d’un véri­ta­ble choix de vie pro­fes­sion­nel très impli­quant, notam­ment dans la rela­tion humaine qui se crée entre le man­ag­er (par­fois action­naire) et les salariés, mais aus­si par la sim­ple accep­ta­tion du man­dat don­né par les actionnaires.

Out­re les enjeux économiques pour les investis­seurs, le retourne­ment est une aven­ture humaine.

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