De quoi nos entreprises sont-elles malades ?

Une société est en dif­fi­culté lorsque le coût du temps passé est trop élevé, le temps passé est trop long ou que l’ac­tiv­ité est en sous-charge. Il faut donc maîtris­er sa per­for­mance et sa com­pé­tiv­ité, se réin­dus­tri­alis­er et flex­i­bilis­er le temps de travail.

Quels que soient la taille et le mod­èle économique d’une entre­prise ou d’une activ­ité qui con­naît des pertes, trois caus­es en sont tou­jours discernables :
 

• le coût com­plet uni­taire du temps passé à réalis­er la presta­tion ven­due est trop élevé par rap­port aux prix pra­tiqués sur le marché ;
• le temps passé à réalis­er la presta­tion est trop long par rap­port aux références com­péti­tives du métier ;
• l’activité est en sous-charge.

Sou­vent, il existe un mélange de ces trois caus­es. Il faut alors quan­ti­fi­er cha­cune d’entre elles , car les remèdes immé­di­ats à y apporter dif­fèrent significativement.

Mais il est tout aus­si néces­saire d’en rechercher les caus­es « racines », qui sont d’une var­iété infinie et ne peu­vent générale­ment être traitées que dans le temps : prob­lèmes de qual­ité, mod­èle économique par­tielle­ment ou totale­ment non rentable, sous-investisse­ment, organ­i­sa­tion lourde ou inadap­tée, prise de risques non maîtrisée, chute du marché, muta­tion tech­nologique, etc.

C’est lorsque l’entreprise n’a plus la tré­sorerie suff­isante pour financer les solu­tions aux caus­es « racines », qui néces­si­tent du temps et des investisse­ments pour leur mise en oeu­vre, qu’elle se voit con­trainte de s’adosser ou de disparaître.

Le coût du temps

Le développe­ment du con­trôle de ges­tion et de la compt­abil­ité ana­ly­tique par affaire grâce aux fameux logi­ciels ERP (enter­prise resource plan­ning, ges­tion inté­grée) a effacé la cul­ture « compt­abil­ité générale » des entre­pris­es, cul­ture pour­tant indis­pens­able si l’on veut suiv­re effi­cace­ment sa per­for­mance et sa compétitivité.

Les activ­ités des grands groupes sont qua­si exclu­sive­ment pilotées par la compt­abil­ité ana­ly­tique et nom­bre de gross­es PME sont dans le même cas.

Ce n’est pour­tant que par l’analyse de la struc­ture de coût par nature apportée par la compt­abil­ité générale (salaires, charges sociales, loy­ers, sys­tèmes infor­ma­tiques, amor­tisse­ments, etc.) que l’on peut iden­ti­fi­er si chaque méti­er pra­tiqué dans l’entreprise est dans une sit­u­a­tion de coût du temps com­péti­tive ou non.

Cha­cun peut con­stater que les arti­sans aux­quels il fait appel fac­turent du temps selon des taux horaires. Or, les activ­ités ou entre­pris­es en dif­fi­culté ont très sou­vent une struc­ture de taux horaires trop lourde par rap­port à leurs concurrents.

Mais elles ne le savent pas.

Réindustrialiser la France

Faire tourn­er une presse deux fois plus vite divise par deux le coût de fab­ri­ca­tion hors matières. Met­tre un seul opéra­teur pilote pour deux press­es au lieu d’un par presse a le même effet, car le coût d’amortissement est presque nég­lige­able en regard du coût salarial.

La pro­duc­tiv­ité du temps de l’entreprise est d’abord la pro­duc­tiv­ité du temps humain, à de rares excep­tions près. La délo­cal­i­sa­tion de nom­breux emplois indus­triels en a été la con­séquence logique.

Mais ce temps humain de fab­ri­ca­tion qui a été une faib­lesse et a généré de nom­breuses dis­pari­tions de sites indus­triels et d’entreprises au cours des trente dernières années pour­rait rede­venir une force du fait de l’arrivée de nou­velles généra­tions de machines-out­ils et robots plus sou­ples et moins chers.

La qual­ité maîtrisée et totale­ment repro­ductible des fab­ri­ca­tions robo­t­isées pousse en effet d’une part à l’intégration com­plète des savoir-faire dans les machines de pro­duc­tion et d’autre part à robo­tis­er au max­i­mum les ateliers.

Le temps humain est ain­si de moins en moins au coeur de la pro­duc­tiv­ité indus­trielle. C’est l’ingénierie et la main­te­nance des proces­sus et des automa­tismes indus­triels qui devi­en­nent l’enjeu cen­tral de la com­péti­tion manufacturière.

Ce sont nos emplois indus­triels de demain et ils sont à haut niveau de qualification.

Flexibiliser le temps de travail

Met­tre un seul opéra­teur pilote pour deux machines au lieu d’un par machine divise par deux le coût de fab­ri­ca­tion. © KZENON / FOTOLIA.COM

La sit­u­a­tion de sous-charge est sou­vent totale­ment ou par­tielle­ment enfouie dans des temps de réal­i­sa­tion trop longs. Elle est alors plus dif­fi­cile à décel­er. Nous avons même pu voir des usines qui ralen­tis­saient volon­taire­ment les proces­sus de fab­ri­ca­tion pour occu­per les équipes.

Cette sous-charge peut être de trois types : saison­nière, con­jonc­turelle ou structurelle.

Les sous-charges saison­nières et con­jonc­turelles doivent être traitées par des accords col­lec­tifs d’entreprise qui annu­alisent le temps de tra­vail avec une ampli­tude pou­vant aller de 0 à 48 heures de tra­vail heb­do­madaire, ce que la loi permet.

Il est sur­prenant de voir que de nom­breuses entre­pris­es en dif­fi­culté subis­sant ces types de sous-charge n’utilisent pas encore cette possibilité.

La flex­i­bil­i­sa­tion du temps de tra­vail con­stitue pour­tant un levi­er fort de ren­force­ment de la qual­ité de ser­vice offerte aux clients, d’optimisation de l’organisation, et donc de péren­ni­sa­tion des activ­ités et des emplois.

Au-delà de ces trois caus­es immé­di­ate­ment dis­cern­ables qui se réper­cu­tent sur la rentabil­ité des activ­ités, on ren­con­tre très sou­vent deux prob­lé­ma­tiques qui touchent au finance­ment de l’entreprise et à son organ­i­sa­tion générale.

Délais de paiement et autres artiices abusifs

La tré­sorerie est un point clé, en par­ti­c­uli­er pour les petites et moyennes entre­pris­es. La bataille pour la maîtrise de la tré­sorerie fait donc rage entre les entre­pris­es, tou­jours au béné­fice des plus grosses.

Le délai de paiement moyen dans les pays du nord de l’Europe est inférieur à trente jours, quand il dépasse soix­ante jours en France, et plus encore dans les pays du sud de l’Europe. © OLIVIER LE MOAL / FOTOLIA.COM

Car seul compte le rap­port des forces. Cette sit­u­a­tion est cul­turelle. Le délai de paiement moyen dans les pays du nord de l’Europe est inférieur à trente jours, quand il dépasse soix­ante jours en France, et plus encore dans les pays du sud de l’Europe.

Or, trente jours de délai de paiement sup­plé­men­taires représen­tent un manque per­ma­nent de tré­sorerie de 1 mil­lion d’euros pour une PME de 10 mil­lions d’euros de chiffre d’affaires. C’est énorme. Cha­cun peut com­pren­dre pourquoi les PME français­es ont tant de mal à devenir des ETI.

Les délais de paiement ne sont cepen­dant que la par­tie émergée d’un ice­berg : de mul­ti­ples arti­fices sont mis en oeu­vre par les gros don­neurs d’ordres pour pay­er leurs achats le plus tard possible.

Ain­si, dans la fil­ière aéro­nau­tique, dont la san­té des gros acteurs est actuelle­ment floris­sante, les PME de rang 2 subis­sent des besoins en fonds de roule­ment représen­tant typ­ique­ment six mois de chiffre d’affaires.

Impos­si­ble de financer la crois­sance d’une telle entre­prise – sauf si sa rentabil­ité est très forte, ce qui est rarement le cas.

Le monde de la grande dis­tri­b­u­tion a égale­ment inven­té d’innombrables arti­fices pour pay­er, in fine, moins cher et plus tard. Nom­bre de PME français­es n’auraient pas dis­paru si leur tré­sorerie n’avait pas été ain­si con­fisquée par les grandes entre­pris­es. La solution ?

Faire déclar­er par ceux qui les pra­tiquent ces arti­fices et abus qui par­a­sitent le bon fonc­tion­nement économique, puis les tax­er. Don­ner ain­si un prix aux pra­tiques délétères. Car l’expérience prou­ve que les inter­dire ne suf­fit pas.

Remettre les arbitrages au plus près du terrain

Les grands groupes adoptent très sou­vent une organ­i­sa­tion en silos qui sont autant de cen­tres de pou­voirs jalouse­ment con­quis et préservés. Dans cette organ­i­sa­tion, les rat­tache­ments hiérar­chiques sont struc­turés par les métiers ou fonc­tions de l’entreprise : com­merce, R & D, pro­duc­tion, qual­ité, achats, ges­tion, ressources humaines, etc.

Il en résulte que chaque méti­er ou fonc­tion opti­mise sa per­for­mance pro­pre indépen­dam­ment de la per­for­mance glob­ale de l’entreprise, qui n’est de fac­to plus pilotée.

Les arbi­trages quo­ti­di­ens ne se font plus car le pre­mier arbi­tre qui soit com­mun à tous les silos est le P.-D.G. du groupe, et ce n’est pas son rôle. Le rap­port de force qui s’établit après de mul­ti­ples réu­nions entre les ser­vices devient la main aléa­toire qui décide. Et elle décide mal.

Cette organ­i­sa­tion génère plusieurs autres graves défauts : des délais de déci­sion trop longs, une forte dére­spon­s­abil­i­sa­tion et démo­ti­va­tion des man­agers dont le bon sens est mis à rude épreuve, la stan­dard­i­s­a­tion out­ran­cière des méth­odes de ges­tion et procé­dures qui est imposée en dépit de la var­iété des sit­u­a­tions et qui pro­duit de mul­ti­ples dys­fonc­tion­nements, un sur­di­men­sion­nement qual­i­tatif et quan­ti­tatif des ser­vices, et finale­ment des coûts de fonc­tion­nement trop élevés.

L’organisation con­statée comme étant la plus effi­cace reste celle où chaque matrice élé­men­taire « produit/service x marché » est sous une respon­s­abil­ité hiérar­chique unique, la plus basse pos­si­ble, qui intè­gre toutes les fonc­tions de l’entreprise et qui s’engage sur le résul­tat d’exploitation.

Les fonc­tions cen­trales se lim­i­tent alors aux rôles de pilotage de la stratégie, de codéf­i­ni­tion des objec­tifs, de partage des meilleures pra­tiques, de con­trôle a pos­te­ri­ori et de ges­tion de la trésorerie.

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