Mieux prendre les décisions stratégiques

Dossier : Les services aux entreprisesMagazine N°568 Octobre 2001
Par Raoul de SAINT-VENANT (73)
Par Jean-Claude TOURRET
Par François CHAVAUDRET (68)

Faut-il repenser la prise de décision ?

L'environnement, se globalisant, impose aux entreprises d'être plus et mieux réactives. Les plus soumises à cette contrainte sont exposées à différents symptômes d'un syndrome décisionnel se manifestant par :

  • un engorgement au niveau de la préparation des décisions, celle-ci n'étant soluble dans aucune augmentation d'effectif ;
  • des décisions peu informées ou prises au mauvais niveau ;
  • un dialogue difficile ou inefficace entre décideurs et entre décideurs et investisseurs ;
  • des actions contradictoires et un suivi insuffisant de la mise en œuvre.

 
Les hommes des décennies précédentes, confrontées à des environnements stables, prenaient leurs décisions à l'aide de techniques de réduction de la complexité fondées sur le cloisonnement opérationnel : business unit, spécialisation par clientèle, recentrage sur le métier de base, etc. Sans remettre en cause ces techniques, qui restent des principes intangibles du management, force est de constater que la nécessité croissante d'horizontalisation des décisions révèle leurs limites. Le mot d'ordre " think global, act local " est maintenant incontournable !

Pour " penser global " les modèles de simulation, qui permettent de combiner les représentations des différentes parties de l'entreprise, se révèlent d'un apport considérable.

Des modèles de simulation pour gérer les anticipations

De fait, pour préparer leurs décisions stratégiques, les entreprises s'appuient de plus en plus sur des modèles de simulation leur permettant de gérer leurs anticipations. Un exemple en est le plan d'affaires dont la pratique se répand. Il permet, en prenant en compte les anticipations de chaque responsable de l'entreprise, de simuler dans le temps les aspects financiers du développement de l'entreprise et, souvent, son fonctionnement opérationnel.

Les comités stratégiques, chargés de gérer une problématique particulière de l'entreprise, utilisent eux aussi de plus en plus de modèles. Il peut s'agir, par exemple, de l'aider à gérer la capacité offerte par les moyens de production ou de faciliter l'étude de l'acquisition d'une entreprise.

Les raisons profondes de l'apparition des modèles se situent, certes, dans les progrès de l'informatique, mais surtout dans l'environnement économique. Celui-ci devient en effet plus complexe, plus volatil et incite à la multiplication du nombre de responsables associés à chaque décision comme cela est illustré par les trois exemples ci-dessous.

  • Confronté à la complexité croissante de son outil, un industriel, leader mondial de son secteur, en phase de développement externe rapide, s'est rendu compte que, pour décider de l'allocation de la production dans ses nombreuses usines, il lui était nécessaire de pouvoir simuler l'impact sur son cash-flow de toute modification d'allocation de la production et de tout investissement productif, logistique et en nouveau produit.
    Cela suppose de prendre en compte à la fois les coûts de production de chaque unité de production, les coûts logistiques, et dans chaque pays la fiscalité des entreprises ainsi que les particularités des lois sur la rémunération du travail. Qui plus est, ce calcul doit pouvoir être réalisé par des utilisateurs peu rompus aux calculs économiques.
  • Confronté à la forte volatilité de son environnement, ce dirigeant de start-up voulait pouvoir suivre précisément la mise en œuvre de son business plan. Ce business plan devait être adapté en permanence à cause de changements dans les projets en cours et à cause de nouveaux projets concernant une nouvelle gamme d'offre, un nouveau segment de marché, un nouveau partenaire ou une nouvelle implantation, etc. Bien entendu ce dirigeant ne dispose que de peu de temps pour cette tâche, et de peu de compétence en matière d'utilisation de tableur.
  • Confronté à la multiplication du nombre de ses responsables, ce groupe de haute technologie aux implantations et compétences multiples a mis en place des comités stratégiques s'attaquant à chaque problématique horizontale de l'entreprise. Pour les rendre plus efficaces, il souhaitait que leurs membres préparent à l'avance les réunions sur les aspects quantitatifs des décisions qui y seront à prendre, de manière à focaliser le temps passé en commun sur les aspects les plus qualitatifs. Les membres des comités ne disposent pas forcément de compétence en matière d'utilisation d'outil bureautique, en matière de calcul économique et financier, et enfin proviennent de cultures d'entreprises diverses où, a minima, les conventions en matière de norme de comptabilité analytique diffèrent fortement l'une de l'autre.

 
Bien entendu dans chacun de ces exemples le soutien d'un modèle de simulation économique et financière se révélera particulièrement utile. Mais un tableur seul fera-t-il l'affaire ?

L'apport des " outils de gestion de modèle "

Aujourd'hui les outils informatiques les plus usités pour réaliser les modèles de simulation sont les tableurs. Leur relative facilité et leur souplesse d'utilisation en font un média idéal pour les cadres supérieurs souhaitant exprimer quantitativement leurs idées.

Cependant les innovations récentes concernant les modèles de simulation économique montrent que les entreprises, pour leur prise de décision, aspirent à des outils qui, mieux que les tableurs, interconnecteront les décideurs autour d'un modèle commun et leur permettront de réunir rapidement et facilement le plus vaste consensus sur les idées les plus élaborées.

La société modelEdition investit depuis plus de trois ans dans le développement " d'outils de gestion de modèle " visant à répondre à cette préoccupation. Son offre consiste en une suite de logiciels appelée tétrAèdre1, exclusivement mise en place par des consultants en stratégie partenaires2. Elle est destinée aux groupes de décideurs souhaitant gérer la cohérence de leurs anticipations relatives à tout ou partie de l'entreprise. Les entreprises concernées sont les entreprises complexes3 ou fortement évolutives, les banques d'affaires actives dans le " project financing ", les sociétés de capital-risque, etc.

Ces nouveaux " outils de gestion de modèle " offrent les caractéristiques suivantes :

Ergonomie

L'accès à un modèle et aux fonctionnalités permettant de le manipuler ne demande qu'un apprentissage très bref même aux personnes qui ne maîtrisent pas les outils de bureautique. En particulier l'outil propose plusieurs interfaces spécifiques : la première pour visualiser le modèle, la seconde pour naviguer d'une partie à l'autre du modèle et la troisième pour visualiser l'historique des changements du modèle et les ressources nécessitées par chaque changement.

Disponibilité

Grâce à une interface spécifique de l'outil, la construction initiale d'un modèle de simulation est réalisée dans des délais très brefs4 par une personne distincte de l'utilisateur. Sa modification ultérieure (pour prendre en compte une nouvelle situation de l'entreprise : nouvelle usine, nouvel équipement, nouvelle offre…) est simple et quasi instantanée. Ainsi, les délais de construction d'un modèle ne sont plus une contrainte. Par ailleurs, le même modèle, une fois disponible, peut être instantanément adapté pour représenter une situation nouvelle de l'entreprise le rendant, par ce fait, réutilisable et non plus jetable.

Partage

L'outil rend les modèles transparents : un utilisateur peut sans effort en comprendre le contenu et exprimer en retour son avis. Il est possible de publier un modèle pour qu'il soit accessible et modifiable à distance. De même, on pourra réunir autour d'un même modèle, dans une session simultanée, plusieurs décideurs distants.

Administration

La fixation des conditions d'accès aux fonctionnalités de l'outil et aux modèles est gérée de manière centralisée afin de faciliter l'organisation du travail de préparation des décisions. L'accès distant ou non à l'outil est sécurisé par l'attribution de mots de passe.

Fonctionnalités

L'outil permet de générer et de gérer tous les modèles actuellement envisageables sur un tableur mais aussi ajoute de nouvelles possibilités :

  • interface permettant l'accès aux modèles en local ou sur l'Internet, et permettant de générer des scénarios dérivant d'un modèle ou bien d'accéder à des scénarios déjà existants ;
  • interface de gestion de l'historique des modifications ;
  • interface de navigation dans le modèle accélérant et facilitant l'accès à une partie du modèle et la compréhension de l'ensemble du modèle ;
  • accès à de nouvelles possibilités de traitement de données :
    – de calcul : sensibilité au retard de la mise en place d'une décision, boucles de rétroaction, calcul des options de marché (Black & Scholes), outils de résolution de problème, etc.,
    – d'accès aux données : data-warehouse, modèles statistiques, etc.,
    – de graphisme : génération automatique de graphiques, etc.

 
Vue “ utilisateur ” dans l’outil de gestion de modèle tétrAèdre
Vue “ utilisateur ” dans l’outil de gestion de modèle tétrAèdre.
Cette vue permet de visualiser et de modifier le contenu d’un modèle.

Les bons modèles ont de bons outils

Que l'on qualifie de nouvelle économie ou de mondialisation le contexte auquel les sociétés sont confrontées il pousse à améliorer les prises de décisions par l'utilisation plus fréquente de modèles.

Nous croyons que cela nécessite des " outils de gestion de modèle " facilitant leur utilisation et baissant leur coût de possession.

Il est urgent d'explorer cette voie de progrès !

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1. Couverts par des brevets en cours d'instruction.
2. Nous recherchons d'autres partenaires pour la France et l'étranger.
3. C'est-à-dire disposant de plusieurs centres de décision.
4. Gain de temps d'un facteur 5 à 10 par rapport à un tableur.

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