Mieux prendre les décisions stratégiques

Faut-il repenser la prise de décision ?

L’en­vi­ron­nement, se glob­al­isant, impose aux entre­pris­es d’être plus et mieux réac­tives. Les plus soumis­es à cette con­trainte sont exposées à dif­férents symp­tômes d’un syn­drome déci­sion­nel se man­i­fes­tant par :

• un engorge­ment au niveau de la pré­pa­ra­tion des déci­sions, celle-ci n’é­tant sol­u­ble dans aucune aug­men­ta­tion d’effectif ;
• des déci­sions peu infor­mées ou pris­es au mau­vais niveau ;
• un dia­logue dif­fi­cile ou inef­fi­cace entre décideurs et entre décideurs et investisseurs ;
• des actions con­tra­dic­toires et un suivi insuff­isant de la mise en œuvre.

Les hommes des décen­nies précé­dentes, con­fron­tées à des envi­ron­nements sta­bles, pre­naient leurs déci­sions à l’aide de tech­niques de réduc­tion de la com­plex­ité fondées sur le cloi­son­nement opéra­tionnel : busi­ness unit, spé­cial­i­sa­tion par clien­tèle, recen­trage sur le méti­er de base, etc. Sans remet­tre en cause ces tech­niques, qui restent des principes intan­gi­bles du man­age­ment, force est de con­stater que la néces­sité crois­sante d’hor­i­zon­tal­i­sa­tion des déci­sions révèle leurs lim­ites. Le mot d’or­dre ” think glob­al, act local ” est main­tenant incontournable !

Pour ” penser glob­al ” les mod­èles de sim­u­la­tion, qui per­me­t­tent de com­bin­er les représen­ta­tions des dif­férentes par­ties de l’en­tre­prise, se révè­lent d’un apport considérable.

Des modèles de simulation pour gérer les anticipations

De fait, pour pré­par­er leurs déci­sions stratégiques, les entre­pris­es s’ap­puient de plus en plus sur des mod­èles de sim­u­la­tion leur per­me­t­tant de gér­er leurs antic­i­pa­tions. Un exem­ple en est le plan d’af­faires dont la pra­tique se répand. Il per­met, en prenant en compte les antic­i­pa­tions de chaque respon­s­able de l’en­tre­prise, de simuler dans le temps les aspects financiers du développe­ment de l’en­tre­prise et, sou­vent, son fonc­tion­nement opérationnel.

Les comités stratégiques, chargés de gér­er une prob­lé­ma­tique par­ti­c­ulière de l’en­tre­prise, utilisent eux aus­si de plus en plus de mod­èles. Il peut s’a­gir, par exem­ple, de l’aider à gér­er la capac­ité offerte par les moyens de pro­duc­tion ou de faciliter l’é­tude de l’ac­qui­si­tion d’une entreprise.

Les raisons pro­fondes de l’ap­pari­tion des mod­èles se situent, certes, dans les pro­grès de l’in­for­ma­tique, mais surtout dans l’en­vi­ron­nement économique. Celui-ci devient en effet plus com­plexe, plus volatil et incite à la mul­ti­pli­ca­tion du nom­bre de respon­s­ables asso­ciés à chaque déci­sion comme cela est illus­tré par les trois exem­ples ci-dessous.

• Con­fron­té à la com­plex­ité crois­sante de son out­il, un indus­triel, leader mon­di­al de son secteur, en phase de développe­ment externe rapi­de, s’est ren­du compte que, pour décider de l’al­lo­ca­tion de la pro­duc­tion dans ses nom­breuses usines, il lui était néces­saire de pou­voir simuler l’im­pact sur son cash-flow de toute mod­i­fi­ca­tion d’al­lo­ca­tion de la pro­duc­tion et de tout investisse­ment pro­duc­tif, logis­tique et en nou­veau produit.
  Cela sup­pose de pren­dre en compte à la fois les coûts de pro­duc­tion de chaque unité de pro­duc­tion, les coûts logis­tiques, et dans chaque pays la fis­cal­ité des entre­pris­es ain­si que les par­tic­u­lar­ités des lois sur la rémunéra­tion du tra­vail. Qui plus est, ce cal­cul doit pou­voir être réal­isé par des util­isa­teurs peu rom­pus aux cal­culs économiques.
• Con­fron­té à la forte volatil­ité de son envi­ron­nement, ce dirigeant de start-up voulait pou­voir suiv­re pré­cisé­ment la mise en œuvre de son busi­ness plan. Ce busi­ness plan devait être adap­té en per­ma­nence à cause de change­ments dans les pro­jets en cours et à cause de nou­veaux pro­jets con­cer­nant une nou­velle gamme d’of­fre, un nou­veau seg­ment de marché, un nou­veau parte­naire ou une nou­velle implan­ta­tion, etc. Bien enten­du ce dirigeant ne dis­pose que de peu de temps pour cette tâche, et de peu de com­pé­tence en matière d’u­til­i­sa­tion de tableur.
• Con­fron­té à la mul­ti­pli­ca­tion du nom­bre de ses respon­s­ables, ce groupe de haute tech­nolo­gie aux implan­ta­tions et com­pé­tences mul­ti­ples a mis en place des comités stratégiques s’at­taquant à chaque prob­lé­ma­tique hor­i­zon­tale de l’en­tre­prise. Pour les ren­dre plus effi­caces, il souhaitait que leurs mem­bres pré­par­ent à l’a­vance les réu­nions sur les aspects quan­ti­tat­ifs des déci­sions qui y seront à pren­dre, de manière à focalis­er le temps passé en com­mun sur les aspects les plus qual­i­tat­ifs. Les mem­bres des comités ne dis­posent pas for­cé­ment de com­pé­tence en matière d’u­til­i­sa­tion d’outil bureau­tique, en matière de cal­cul économique et financier, et enfin provi­en­nent de cul­tures d’en­tre­pris­es divers­es où, a min­i­ma, les con­ven­tions en matière de norme de compt­abil­ité ana­ly­tique dif­fèrent forte­ment l’une de l’autre.

Bien enten­du dans cha­cun de ces exem­ples le sou­tien d’un mod­èle de sim­u­la­tion économique et finan­cière se révélera par­ti­c­ulière­ment utile. Mais un tableur seul fera-t-il l’affaire ?

L’apport des ” outils de gestion de modèle ”

Aujour­d’hui les out­ils infor­ma­tiques les plus usités pour réalis­er les mod­èles de sim­u­la­tion sont les tableurs. Leur rel­a­tive facil­ité et leur sou­p­lesse d’u­til­i­sa­tion en font un média idéal pour les cadres supérieurs souhai­tant exprimer quan­ti­ta­tive­ment leurs idées.

Cepen­dant les inno­va­tions récentes con­cer­nant les mod­èles de sim­u­la­tion économique mon­trent que les entre­pris­es, pour leur prise de déci­sion, aspirent à des out­ils qui, mieux que les tableurs, inter­con­necteront les décideurs autour d’un mod­èle com­mun et leur per­me­t­tront de réu­nir rapi­de­ment et facile­ment le plus vaste con­sen­sus sur les idées les plus élaborées.

La société mod­elEdi­tion investit depuis plus de trois ans dans le développe­ment ” d’outils de ges­tion de mod­èle ” visant à répon­dre à cette préoc­cu­pa­tion. Son offre con­siste en une suite de logi­ciels appelée tétrAè­dre¹, exclu­sive­ment mise en place par des con­sul­tants en stratégie parte­naires². Elle est des­tinée aux groupes de décideurs souhai­tant gér­er la cohérence de leurs antic­i­pa­tions rel­a­tives à tout ou par­tie de l’en­tre­prise. Les entre­pris­es con­cernées sont les entre­pris­es com­plex­es³ ou forte­ment évo­lu­tives, les ban­ques d’af­faires actives dans le ” project financ­ing “, les sociétés de cap­i­tal-risque, etc.

Ces nou­veaux ” out­ils de ges­tion de mod­èle ” offrent les car­ac­téris­tiques suivantes :

Ergonomie

L’ac­cès à un mod­èle et aux fonc­tion­nal­ités per­me­t­tant de le manip­uler ne demande qu’un appren­tis­sage très bref même aux per­son­nes qui ne maîtrisent pas les out­ils de bureau­tique. En par­ti­c­uli­er l’outil pro­pose plusieurs inter­faces spé­ci­fiques : la pre­mière pour visu­alis­er le mod­èle, la sec­onde pour nav­iguer d’une par­tie à l’autre du mod­èle et la troisième pour visu­alis­er l’his­torique des change­ments du mod­èle et les ressources néces­sitées par chaque changement.

Disponibilité

Grâce à une inter­face spé­ci­fique de l’outil, la con­struc­tion ini­tiale d’un mod­èle de sim­u­la­tion est réal­isée dans des délais très brefs⁴ par une per­son­ne dis­tincte de l’u­til­isa­teur. Sa mod­i­fi­ca­tion ultérieure (pour pren­dre en compte une nou­velle sit­u­a­tion de l’en­tre­prise : nou­velle usine, nou­v­el équipement, nou­velle offre…) est sim­ple et qua­si instan­ta­née. Ain­si, les délais de con­struc­tion d’un mod­èle ne sont plus une con­trainte. Par ailleurs, le même mod­èle, une fois disponible, peut être instan­ta­né­ment adap­té pour représen­ter une sit­u­a­tion nou­velle de l’en­tre­prise le ren­dant, par ce fait, réu­til­is­able et non plus jetable.

Partage

L’outil rend les mod­èles trans­par­ents : un util­isa­teur peut sans effort en com­pren­dre le con­tenu et exprimer en retour son avis. Il est pos­si­ble de pub­li­er un mod­èle pour qu’il soit acces­si­ble et mod­i­fi­able à dis­tance. De même, on pour­ra réu­nir autour d’un même mod­èle, dans une ses­sion simul­tanée, plusieurs décideurs distants.

Administration

La fix­a­tion des con­di­tions d’ac­cès aux fonc­tion­nal­ités de l’outil et aux mod­èles est gérée de manière cen­tral­isée afin de faciliter l’or­gan­i­sa­tion du tra­vail de pré­pa­ra­tion des déci­sions. L’ac­cès dis­tant ou non à l’outil est sécurisé par l’at­tri­bu­tion de mots de passe.

Fonctionnalités

L’outil per­met de génér­er et de gér­er tous les mod­èles actuelle­ment envis­age­ables sur un tableur mais aus­si ajoute de nou­velles possibilités :

• inter­face per­me­t­tant l’ac­cès aux mod­èles en local ou sur l’In­ter­net, et per­me­t­tant de génér­er des scé­nar­ios déri­vant d’un mod­èle ou bien d’ac­céder à des scé­nar­ios déjà existants ;
• inter­face de ges­tion de l’his­torique des modifications ;
• inter­face de nav­i­ga­tion dans le mod­èle accélérant et facil­i­tant l’ac­cès à une par­tie du mod­èle et la com­préhen­sion de l’ensem­ble du modèle ;
• accès à de nou­velles pos­si­bil­ités de traite­ment de données :
  — de cal­cul : sen­si­bil­ité au retard de la mise en place d’une déci­sion, boucles de rétroac­tion, cal­cul des options de marché (Black & Scholes), out­ils de réso­lu­tion de prob­lème, etc.,
  — d’ac­cès aux don­nées : data-ware­house, mod­èles sta­tis­tiques, etc.,
  — de graphisme : généra­tion automa­tique de graphiques, etc.

Vue “ util­isa­teur ” dans l’outil de ges­tion de mod­èle tétrAèdre.
Cette vue per­met de visu­alis­er et de mod­i­fi­er le con­tenu d’un modèle.

Les bons modèles ont de bons outils

Que l’on qual­i­fie de nou­velle économie ou de mon­di­al­i­sa­tion le con­texte auquel les sociétés sont con­fron­tées il pousse à amélior­er les pris­es de déci­sions par l’u­til­i­sa­tion plus fréquente de modèles.

Nous croyons que cela néces­site des ” out­ils de ges­tion de mod­èle ” facil­i­tant leur util­i­sa­tion et bais­sant leur coût de possession.

Il est urgent d’ex­plor­er cette voie de progrès !

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1. Cou­verts par des brevets en cours d’instruction.
2. Nous recher­chons d’autres parte­naires pour la France et l’étranger.
3. C’est-à-dire dis­posant de plusieurs cen­tres de décision.
4. Gain de temps d’un fac­teur 5 à 10 par rap­port à un tableur.

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