Les mérites de l’imagination

Les entre­pris­es qui se dévelop­pent et gag­nent de l’ar­gent innovent, c’est-à-dire qu’elles pro­posent régulière­ment de nou­velles offres de pro­duits ou de ser­vices. Pour bâtir ces nou­velles offres, le recours à l’imag­i­na­tion est indis­pens­able. Les trois axes sur lesquels tra­vailler sont : les savoir-faire, les marchés, les besoins.

• Chaque entre­prise com­bine des savoir-faire et des tech­nolo­gies pour pro­duire son offre. Quand ces tech­nolo­gies évolu­ent, l’of­fre évolue. C’est une inno­va­tion naturelle. Elle est indis­pens­able, mais par­fois insuff­isante. L’imag­i­na­tion portée sur les formes, les fonc­tions, les pro­priétés du pro­duit lui-même s’avère sou­vent profitable.
  Baïkows­ki, leader mon­di­al du bijou de syn­thèse pen­dant qua­tre-vingts années, pos­sé­dait deux savoir-faire : la catal­yse et la poudre ultra-fine. Con­cur­rencée, elle a choisi de con­serv­er son savoir-faire dans l’ul­tra-fin, et s’est tournée vers tous les lab­o­ra­toires de recherche du monde qui con­nais­saient les usages poten­tiels de ces poudres : pel­lic­u­lage intérieur des tubes de néon, hanch­es arti­fi­cielles, polis­sage de com­posants élec­tron­iques… Baïkows­ki est leader mon­di­al de la chimie ultra-fine.
   
• Chaque entre­prise pos­sède un sys­tème de dif­fu­sion et de dis­tri­b­u­tion vers ses clients fin­aux. L’in­tro­duc­tion de nou­veaux cir­cuits ou procédés de dif­fu­sion est sou­vent perçue comme une con­cur­rence créée au cir­cuit exis­tant, ou comme une diver­si­fi­ca­tion for­cé­ment “hasardeuse”. Pour­tant, c’est là que se trou­vent les nou­veaux marchés.
  La dis­tri­b­u­tion d’O­rang­i­na chez Mac­Don­ald’s relève d’une telle démarche d’in­no­va­tion, en rup­ture avec la cul­ture de “la petite bouteille ronde qu’on sec­oue”. La con­séquence inat­ten­due a été d’in­téress­er Coca-Cola, à la sat­is­fac­tion de tous (il est prévu de dis­tribuer Orang­i­na dans tous les pays du monde).
  Le marché du vélo était très déprimé en 1970. En 1998, le VTT fait fureur. Pour­tant, les études prou­vent qu’un vtt ne sort d’une route goudron­née qu’un quart d’heure en moyenne, de toute son exis­tence ! L’analyse du besoin ne con­duit pas à l’in­ven­tion du VTT. Sat­is­faire le besoin de nature, d’é­colo­gie, de san­té met sur la piste.
   
• L’analyse des besoins sur des pro­duits exis­tants ne délivre pas tou­jours les seules attentes du pub­lic. “Per­son­ne ne récla­mait une carte élec­tron­ique dont le con­tenu ne s’ef­face pas, ni une colle qui ne colle pas”, dis­ait Moreno. On peut répon­dre à des besoins exprimés, mais on ne sera pas le seul, on peut aus­si rechercher le besoin insat­is­fait non exprimé. Le détecter et le sat­is­faire don­nent un véri­ta­ble avan­tage stratégique. L’imag­i­na­tion (et la sen­si­bil­ité) sont de rigueur !
  Un ordi­na­teur est fait pour cal­culer. Steve Jobs pense qu’il est fait pour créer, à con­di­tion qu’on n’ait pas à appren­dre à s’en servir. Il invente Apple. Et par la suite, Bill Gates “invente” Win­dows, car l’in­tu­ition était juste. 

Les résis­tances aux change­ments sont dans la nature de l’homme et des organ­i­sa­tions. Néan­moins l’in­no­va­tion est la con­di­tion indis­pens­able du développe­ment des entre­pris­es. La ressource de l’imag­i­na­tion est mobilisable.

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