Diriger sans tout décider

Ne pas tout décider

Ne pas tout décider

Com­ment, dans notre monde tis­sé d’incertitudes crois­santes, un dirigeant seul pour­rait-il sauver une col­lec­tiv­ité ? Diriger effi­cace­ment, c’est admet­tre que l’essentiel n’est plus de bien décider soi-même, mais de met­tre en place et d’animer des proces­sus qui font qu’à par­tir de mou­ve­ments mas­sive­ment chao­tiques et lâche­ment coor­don­nés, une per­for­mance glob­ale émerge. Diriger effi­cace­ment, c’est aus­si com­pren­dre que l’on est dépassé par l’entreprise que l’on dirige. Diriger effi­cace­ment, ce n’est réduire ni l’incertitude ni la com­plex­ité : c’est vivre avec et en tir­er par­ti. Bref, c’est diriger par émergence.

REPÈRES
L’influence directe d’un dirigeant est réelle. Mais, au fur et à mesure du développe­ment de l’entreprise, cette influ­ence est de plus en plus lim­itée : dès une cer­taine taille, la plu­part des déci­sions sont pris­es sans lui et loin de lui, au sein de l’organisation, par­mi ses clients ou parte­naires. Si tout remon­tait à lui, non seule­ment l’entreprise mour­rait d’asphyxie, mais encore, comme il ne peut pas être omni­scient, sou­vent la pire des déci­sions serait prise.

Créer une stabilité stratégique

L’agilité est le mot à la mode du man­age­ment con­tem­po­rain. Mais, dans notre monde incer­tain et tour­bil­lon­nant, est-ce, à la moin­dre brise, chang­er de cap plus vite que les autres ? Qui peut croire que la créa­tion de valeur naî­tra de tels mou­ve­ments erra­tiques ? Au con­traire, la per­for­mance est dans la sta­bil­ité, et la capac­ité à main­tenir son cap : arriv­er à con­stru­ire dans la durée, sans être désarçon­né par tout ce que l’on n’a pas pu prévoir. Tel un fleuve, mod­i­fi­er son cours en fonc­tion des mou­ve­ments de ter­rain, du vol­ume des pluies, des bar­rages imprévus, mais sans chang­er de destination.

Com­pren­dre que l’on est dépassé par l’entreprise que l’on dirige

Si toutes les entre­pris­es sont nées par hasard, intu­ition ou volon­té, celles qui sont dev­enues des lead­ers mon­di­aux durables ont pris, à un moment don­né, le temps de trou­ver leur mer : elles sont les fleuves qui attirent et struc­turent le cours des autres.

L’entreprise est struc­turelle­ment sta­ble et changeante au quo­ti­di­en : le chaos des ini­tia­tives apporte la résilience glob­ale. Telle est la puis­sance des « matri­ochkas stratégiques » (ou poupées russ­es stratégiques), dont les emboîte­ments suc­ces­sifs per­me­t­tent de pass­er pro­gres­sive­ment de la vision stratégique ou mer, jusqu’aux actions quo­ti­di­ennes et locales.

Développer l’initiative à tous les niveaux

Vis­er la beauté
L’Oréal ne cesse jamais de vis­er la beauté, reste cen­trée sur les cheveux, la peau et le par­fum, développe des mar­ques mon­di­ales dédiées tou­jours aux mêmes cir­cuits de dis­tri­b­u­tion, tout en allongeant sans cesse la liste, ne renonce pas à ses principes d’action, avec au cœur, une réac­tiv­ité extra­or­di­naire, celle de l’énergie de la vie : les actes éla­borent des pro­duits, pro­duits qui con­stru­isent des mar­ques, mar­ques qui rap­prochent l’entreprise chaque jour un peu plus de sa mer.

L’art du man­age­ment est, comme l’art mil­i­taire, celui de savoir tir­er par­ti de l’énergie locale, et de la com­préhen­sion dynamique et décen­tral­isée : faire de l’entreprise un corps vivant, réac­t­if, alliant sou­p­lesse et cohé­sion. Avec le lâch­er-prise, qui n’est pas le laiss­er-faire, le main­tien de réelles marges de manœu­vre et l’existence de réserves effec­tive­ment disponibles, l’action locale est pos­si­ble. Alors, l’incertitude n’est plus source de peurs, mais d’initiatives. Simul­tané­ment, jour après jour, mois après mois, année après année, les matri­ochkas stratégiques doivent se dif­fuser pro­fondé­ment dans l’entreprise, pour que cha­cun les fasse siennes.

Le mélange entre cet objec­tif jamais changé et l’histoire effec­tive­ment vécue forme un com­post qui génère une cul­ture partagée, cul­ture qui guide les ini­tia­tives et main­tient les cohésions.

Le besoin d’un ADN

Une entre­prise a‑t-elle besoin d’un dirigeant ? Peut-elle, à l’instar des four­mil­ières et des ruch­es, fonc­tion­ner sans leader, sim­ple­ment par l’application de règles et la puis­sance de l’auto-organisation ? Non, parce que, d’abord, elle ne naît pas d’elle-même : il y a tou­jours à l’origine une ou plusieurs per­son­nes. Non, parce que, pour devenir un fleuve, elle a besoin de la sta­bil­ité et de la puis­sance des matri­ochkas stratégiques : sans un dirigeant qui les repère et les définit, elle est dépourvue de cet ADN, végète, meurt ou se désagrège. Non, parce que c’est au dirigeant d’être l’apôtre de cet ADN, de le dif­fuser dans toute l’entreprise, de s’assurer que tout un cha­cun l’a com­pris, d’être un recours quand c’est néces­saire, de tranch­er quelques déci­sions rares et excep­tion­nelles, de dif­fuser con­fi­ance et calme.

Un dirigeant porteur de sens et de compréhension

C’est au dirigeant de com­pren­dre, chaque jour, mieux et davan­tage, com­ment aller plus effi­cace­ment et avec moins d’efforts vers la mer choisie.

Colle sociale
Pour assur­er à l’entreprise la puis­sance du col­lec­tif et la res­pi­ra­tion de l’ouverture, le cou­ple con­fi­ance et con­fronta­tion est la bonne « colle sociale » : être con­fi­ant en soi et dans les autres pour ne pas avoir peur de l’avenir et oser ; se con­fron­ter en per­ma­nence pour ne pas tomber dans une cohé­sion dan­gereuse et fac­tice. Con­fi­ance et con­fronta­tion sont le binôme clé de l’ergonomie des actions émer­gentes, qui assure cohé­sion et res­pi­ra­tion. Elles sont l’équivalence des forces qui lient la matière, tout en per­me­t­tant les mouvements

À lui de savoir que le change­ment détru­it et frag­ilise, alors que la trans­for­ma­tion ren­force et fait grandir. À lui de ne pas avoir peur de vivre dans une organ­i­sa­tion com­plexe et dif­féren­ciée, qui, jardin à l’anglaise de l’entreprise, est à l’image de la diver­sité des sit­u­a­tions. À lui d’être prêt à sous-traiter les cal­culs, mais jamais ni l’approfondissement de la com­préhen­sion ni la recherche et la prop­a­ga­tion du sens. À lui d’intégrer que seule la per­for­mance col­lec­tive compte, et c’est elle qui importe.

L’acceptation de soi-même avec tous ses mys­tères est un préal­able pour pou­voir lâch­er prise, et avoir con­fi­ance en soi et dans les autres. C’est un défi, car nous ne pou­vons pas nous empêch­er de com­pren­dre ou de vouloir le faire : la ten­sion entre cette volon­té et l’acceptation du dépasse­ment est réelle et irréductible.

Vision, modestie et confiance

Seule la per­for­mance col­lec­tive compte, et c’est elle qui importe

Finale­ment, l’entreprise est donc d’autant plus puis­sante que son dirigeant est vision­naire, c’est-à-dire capa­ble de rêver un avenir qui, à l’instar des mers pour les fleuves, attire le cours de l’entreprise. Per­son­ne ne peut le faire à sa place. Qu’il soit mod­este aus­si, c’est-à-dire con­scient de ce qui lui échappe, car alors il priv­ilégie le lâch­er-prise, en se situ­ant en recours et en veil­lant à la per­for­mance des organ­i­sa­tions collectives.

Enfin surtout, qu’il soit créa­teur de con­fi­ance, c’est-à-dire calme­ment déter­miné, propageant un cli­mat de respect et de con­fi­ance les uns dans les autres.

Sans con­fi­ance indi­vidu­elle, il n’y a que des peurs, et aucune antic­i­pa­tion pos­i­tive. Sans con­fi­ance col­lec­tive, il n’y a ni cohé­sion ni créa­tion de valeur glob­ale durable. Accep­ta­tion du dépasse­ment, pri­or­ité à la sta­bil­ité stratégique, pro­mo­tion des actions locales, lâch­er-prise, rien de cela ne vien­dra d’un zap­ping man­agér­i­al et d’une approche à court terme de son actionnariat.

À ces con­di­tions, alors, les entre­pris­es sauront s’adapter à ce qui advient et avanceront, chaque jour plus fortes, vers leur avenir, cette mer dont elles ne cesseront de se rap­procher, sans jamais l’atteindre

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