Stratégie d’intégration verticale :

Exter­nalis­er ou non cer­taines presta­tions, acquérir des firmes posi­tion­nées en amont ou en aval du core busi­ness : alors que la ques­tion de l’intégration ver­ti­cale émerge de façon récur­rente dans les entre­pris­es, la com­préhen­sion des résul­tats atten­dus de tels mou­ve­ments est de loin la moins intu­itive et donc la moins maîtrisée par le man­age­ment dans l’univers des choix stratégiques.

Per­me­t­tre l’élimination d’étapes de production

Rien de plus naturel, car, sur le plan de l’analyse, le sujet est déli­cat et très lié au con­texte par­ti­c­uli­er de la tech­nolo­gie et de la struc­ture de marché. La lit­téra­ture mod­erne en économie indus­trielle four­nit cepen­dant une grille d’analyse fon­da­men­tale pour bien en clar­i­fi­er les enjeux et objec­tifs en dis­tin­guant deux approches.

La pre­mière est fondée sur l’efficacité « organ­i­sa­tion­nelle » : vaut-il mieux acquérir des moyens de pro­duc­tion ou de dis­tri­b­u­tion plutôt que pass­er par le marché ou rédi­ger des con­trats ? La sec­onde, plus « con­cur­ren­tielle », vise les trans­for­ma­tions de pou­voir de marché dans les oli­gop­o­les bilatéraux quand un des acteurs s’intègre verticalement.

REPÈRES
En matière de stratégie, la ques­tion des inté­gra­tions « ver­ti­cales » est essen­tielle dans beau­coup de secteurs. Les sidérur­gistes doivent-ils s’intégrer dans les mines de char­bon et de min­erai de fer, les fab­ri­cants de verre dans le car­bon­ate de soude, les pro­duc­teurs de min­erais de phos­phate dans l’acide phos­pho­rique, les cimen­tiers dans le béton prêt à l’emploi, les pro­duc­teurs d’aluminium dans l’alumine, et, si oui, à quel moment de leur tra­jec­toire de développe­ment et dans quelles proportions ?

Efficacité organisationnelle

La pre­mière approche met en bal­ance les gains de coor­di­na­tion entre deux entités inté­grées avec les pertes d’incitation du man­age­ment lorsque dis­paraît la puis­sance inci­ta­tive de la mise en con­cur­rence sur le marché. Les syn­er­gies dans les coûts de pro­duc­tion et trans­port ou d’investissement le long de la chaîne de valeur dictent par­fois les choix en per­me­t­tant notam­ment l’élimination d’étapes de pro­duc­tion (par exem­ple refroidisse­ment de lin­gots avant trans­port puis réchauf­fe­ment pour lam­i­nage ou fab­ri­ca­tion d’alliages).

Coûts de transaction
L’inspirateur incon­testé des théories con­cer­nant l’efficacité organ­i­sa­tion­nelle est l’économiste améri­cain Oliv­er Williamson, qui a intro­duit la notion de coûts de trans­ac­tion (Williamson O., 1975, « Mar­kets and Hier­ar­chies : Analy­sis and Antitrust Impli­ca­tions », Free Press, New York).

Si l’on se place du côté de l’acheteur, on pense tra­di­tion­nelle­ment aux dif­fi­cultés à rédi­ger des con­trats pour se faire livr­er le bon pro­duit au bon moment et au bon endroit, d’autant plus aiguës que les trans­ac­tions sont fréquentes et l’incertitude forte sur la demande future. Ces dif­fi­cultés plaident alors pour une plan­i­fi­ca­tion au sein d’une même entité inté­grée facil­i­tant la ges­tion des vari­a­tions de vol­umes, de qual­ité des pro­duits demandés, etc.

En cas de con­flit, un arbi­trage interne sera néces­saire mais l’anticipation de cette inter­ven­tion hiérar­chique va induire un appren­tis­sage de l’ajustement mutuel aux incertitudes.

Revers de la médaille, le four­nisseur inter­nal­isé, assuré de ses débouchés, pour­rait per­dre en capac­ité d’innovation tant il est vrai qu’à l’inverse « la per­spec­tive de la pendai­son con­cen­tre mer­veilleuse­ment l’esprit », selon la for­mule du philosophe anglais Samuel Johnson.

Contrats à long terme ou intégration verticale ?

Lorsque la cul­ture et les savoir-faire du can­di­dat à l’intégration sont trop éloignés, la solu­tion générale­ment retenue con­siste à pass­er des con­trats à long terme avec un nom­bre réduit de four­nisseurs. Réduire le nom­bre de four­nisseurs peut ici don­ner l’impression d’abandonner une rente aux heureux élus, mais la garantie apportée par le con­trat les incite en retour à engager des investisse­ments à moyen-long terme per­me­t­tant de ren­dre la rela­tion plus effi­cace, et dont le client pour­ra in fine profiter.

Cepen­dant, cette déci­sion repose sur un pari implicite, par exem­ple l’absence de péné­tra­tion, à l’horizon du con­trat, de nou­veaux matéri­aux sub­sti­tuts du titane plus performants.

L’exemple de l’aluminium

Pour finir avec l’efficacité organ­i­sa­tion­nelle, s’il ne fal­lait retenir qu’une des car­ac­téris­tiques de la rela­tion qui doit gou­vern­er le choix d’intégration ver­ti­cale, c’est sans doute le degré de spé­ci­ficité des investisse­ments que four­nisseurs et clients doivent con­sen­tir pour créer de la valeur.

Des engage­ments à long terme
Les con­struc­teurs d’avions (Boe­ing, Air­bus) se sont récem­ment engagés dans des con­trats de dix à douze ans avec les pro­duc­teurs de titane¹, pour réduire les coûts de négo­ci­a­tion et s’assurer con­tre des risques de pénurie tem­po­raire, mais aus­si et surtout pour opti­miser une chaîne logis­tique inter­na­tionale com­plexe entre la mine, les fab­ri­cants d’alliages de titane, les sous-trai­tants élab­o­rant les pièces et l’assembleur final, le coût de délais non maîtrisés sur un seul sous-ensem­ble pou­vant devenir astronomique.

Prenons l’exemple du secteur de l’aluminium. L’aluminium brut est fab­riqué à par­tir d’alumine issue du raf­fi­nage de la baux­ite puis trans­for­mé en rouleaux et plaques ser­vant sou­vent de base à divers alliages dont les marchés prin­ci­paux vont du con­di­tion­nement (canettes de bois­sons) à l’aéronautique en pas­sant par l’automobile. Ce métal est égale­ment facile­ment recyclable.

À l’origine le secteur est inté­gré ver­ti­cale­ment de la baux­ite à l’aluminium brut et trans­for­mé et con­tin­ue à s’intégrer en aval (achat d’American Can par Pechiney), puis il se dés­in­tè­gre, avec pour sim­pli­fi­er baux­ite-alu­mine-alu­mini­um brut en amont entrant dans le porte­feuille de groupes miniers (BHP, Rio Tin­to), et en aval trans­for­ma­tion de l’aluminium, c’est-à-dire fonderie, extru­sion, lam­i­nage (Con­stel­li­um) et enfin fab­ri­ca­tion de produits.

La baux­ite voy­ageant très mal et les usines d’alumine étant dédiées aux car­ac­téris­tiques de la matière pre­mière, le raf­fi­nage est local­isé à prox­im­ité des mines et les pro­duc­tions de baux­ite et d’alumine ont tou­jours été inté­grées. Vu le coût d’une raf­finer­ie, un investis­seur con­stru­isant à prox­im­ité d’une mine ne peut se con­tenter d’un con­trat d’approvisionnement, fût-il à long terme, qui l’exposerait à un risque énorme sur la rené­go­ci­a­tion du con­trat une fois l’investissement spé­ci­fique sunk.

Or tous les con­trats sont incom­plets et extrême­ment coû­teux à faire respecter par la force de la loi : par antic­i­pa­tion de ces inévita­bles rené­go­ci­a­tions, l’incomplétude des con­trats entraîne mécanique­ment le sous-investisse­ment dans les act­ifs spé­ci­fiques (Hart&Moore, 1988²), imposant le choix d’intégration verticale.

Des motifs de non-intégration
L’alumine voy­age et son élec­trol­yse (con­duisant à l’aluminium brut) est vorace en énergie, favorisant la local­i­sa­tion des usines d’aluminium dans les zones à bas coût d’énergie (Rio Tin­to Alcan au Cana­da, Alu­mini­um Bahrein). Le proces­sus étant con­tinu, le risque de rup­ture d’approvisionnement pour­rait plaider pour l’intégration ver­ti­cale, mais la finan­cia­ri­sa­tion du marché de l’aluminium a ouvert la pos­si­bil­ité de con­trats sur l’alumine plus « com­plets » à prix indexé sur celui de l’aluminium, offrant une alter­na­tive à l’intégration verticale.
En aval, au-delà de la sim­pli­fi­ca­tion des rela­tions con­tractuelles liée à l’indexation du coût des inputs et du prix des out­puts sur celui de l’aluminium, la faib­lesse rel­a­tive des économies d’échelle, l’intérêt à être local­isé près des clients et des sources d’aluminium recy­clable mais aus­si la com­péti­tion à gér­er avec les sub­sti­tuts à l’aluminium ont fourni les ingré­di­ents d’une tout autre logique pour la fab­ri­ca­tion d’aluminium sec­ondaire en facil­i­tant la dés­in­té­gra­tion (Con­stel­li­um, spin off de Rio Tin­to Alcan).

Vision concurrentielle

Au plan con­cur­ren­tiel, l’intégration ver­ti­cale peut être con­sid­érée comme un moyen de préserv­er voire d’augmenter le pou­voir de marché, notam­ment dans les oli­gop­o­les bilatéraux (degré de con­cen­tra­tion élevé en amont et en aval).

L’intégration ver­ti­cale, un moyen de préserv­er voire d’augmenter le pou­voir de marché

Elle pour­rait dès lors être traitée comme un prob­lème d’entrée sur un nou­veau marché avec toutes les analy­ses stratégiques clas­siques afférentes, à ceci près que la firme devient, dans l’exemple de l’intégration aval, à la fois four­nisseur et con­cur­rente de ses clients (sauf à s’intégrer de façon si mas­sive qu’elle aban­donne le marché inter­mé­di­aire pour ne plus fournir que les clients de ses anciens clients).

Cette inté­gra­tion par­tielle et sélec­tive est assez courante en aval comme en amont, comme en témoignent dif­férents exem­ples : inté­gra­tion des cimen­tiers dans le béton prêt à l’emploi (BPE), des sidérur­gistes dans les mines de char­bon à coke ou encore des vignerons dans la pro­duc­tion et la vente de champagne.

Ciment et béton

L’industrie cimen­tière, très cap­i­tal­is­tique et dont le pro­duit sup­porte un coût de trans­port élevé par rap­port à son prix, est de fait con­cen­trée dans une zone géo­graphique don­née. Le BPE représente un débouché impor­tant pour le ciment, notam­ment dans les pays mûrs, et est a pri­ori beau­coup plus con­cur­ren­tiel que le ciment (moins de bar­rières à l’entrée) et à ray­on d’action plus limité.

Guerre des prix
Cer­tains groupes four­nisseurs de BPE devi­en­nent par­fois suff­isam­ment gros pour favoris­er de nou­veaux entrants, voire s’intégrer en amont dans le ciment, menaçant alors la rentabil­ité du cimen­tier en place : la demande étant très inélas­tique au prix, toute sur­ca­pac­ité risque de con­duire à une guerre de prix ruinant l’industrie dans son ensemble.

Cepen­dant, cer­tains acteurs, dis­posant par exem­ple de sources alter­na­tives d’approvisionnement (impor­ta­tion, liants hydrauliques de sub­sti­tu­tion) ou d’un accès priv­ilégié aux car­rières de gran­u­lats peu­vent amélior­er leur com­péti­tiv­ité rel­a­tive, se dévelop­per par acqui­si­tions et aug­menter leur pou­voir de négo­ci­a­tion jusqu’à men­ac­er la prof­itabil­ité du cimen­tier four­nisseur (pow­er buy­ers).

Pour le cimen­tier men­acé, réa­gir en ten­tant de racheter un tel pow­er buy­er n’est pas for­cé­ment une bonne idée : out­re le « mau­vais exem­ple » don­né à d’autres can­di­dats BPE, le béné­fi­ci­aire du deal dis­poserait alors de moyens financiers lui per­me­t­tant de réitér­er sa suc­cess sto­ry à plus grande échelle. S’intégrer mas­sive­ment de façon préven­tive dans le BPE n’est pas non plus une solu­tion au vu des faibles bar­rières à l’entrée de ce secteur et de la logique busi­ness rad­i­cale­ment dif­férente de celle du ciment.

En revanche, être présent dans le BPE de façon lim­itée et sélec­tive aura un intérêt réel pour le cimen­tier : frein­er l’émergence et la crois­sance des pow­er buy­ers en pou­vant porter le fer via son cheval de Troie dans ce secteur et calmer ain­si les ambi­tions de futurs rivaux poten­tiels en amont.

Augmenter la compétitivité par intégration amont

Le cas du char­bon à coke et de la sidérurgie illus­tre bien cette stratégie. Les deux matières pre­mières prin­ci­pales de la sidérurgie sont le min­erai de fer et le char­bon à coke, ces deux secteurs miniers amont étant plus con­cen­trés que la sidérurgie et aux mains de groupes puissants.

Alors que ses con­cur­rents s’alimentent majori­taire­ment sur le marché, Mit­tal a pour­suivi ces dix dernières années une stratégie d’intégration amont dans les mines de char­bon à coke pour sécuris­er une pro­por­tion de ses besoins plus impor­tante que la leur.

Transformer le jeu concurrentiel

Aug­menter son pou­voir de négo­ci­a­tion jusqu’à men­ac­er la prof­itabil­ité du fournisseur

Bien que présen­tant des car­ac­téris­tiques très dif­férentes, le secteur du cham­pagne a été le théâtre de mou­ve­ments sim­i­laires. Les vignerons, his­torique­ment exclu­sive­ment four­nisseurs de raisin aux maisons de négoce déten­tri­ces des grandes mar­ques, se sont pro­gres­sive­ment inté­grés en aval dans l’élaboration et la vente de cham­pagne (vente directe ou via des coopéra­tives comme Nico­las Feuillatte).

Le marché du champagne
Aujourd’hui le négoce ne réalise « plus que » 68% des expédi­tions tous marchés con­fon­dus même s’il se trou­ve seul à détenir les grandes mar­ques de cham­pagne. Les négo­ciants posi­tion­nés sur des mar­ques de faible notoriété sont directe­ment con­cur­rencés par les vignerons et les coopéra­tives pro­duisant leur pro­pre cham­pagne. Les 32% des expédi­tions restantes se répar­tis­sent entre les vignerons (23,5 %) et les coopéra­tives (8,5%) ven­dant sous mar­que propre.

Sur le marché français dit d’appellation (pour lequel la mar­que de l’élaborateur n’a pas de notoriété sig­ni­fica­tive et s’efface devant le sig­nal générique « cham­pagne »), ces vignerons ont réus­si à s’imposer, gag­nant à la fois en pou­voir de négo­ci­a­tion à l’égard du négoce sur le prix du raisin via la raré­fac­tion de l’offre (sous­traite au marché de par leur inté­gra­tion en aval) et sur le marché final via leur com­péti­tiv­ité rel­a­tive, elle-même accrue par le prix plus élevé du raisin.

L’intégration en amont étant régle­men­taire­ment dif­fi­cile pour les négo­ciants (préemp­tion des SAFER dans les trans­ac­tions de vig­no­bles), seules les grandes mar­ques ont pu tir­er leur épin­gle du jeu en se posi­tion­nant résol­u­ment à la fois sur l’international et sur le haut de gamme, val­orisant ain­si leur cap­i­tal dis­tinc­tif de notoriété de mar­que (voir Gauch­er, Giraud, Tan­guy, 2005).

Être le premier à bouger

Les straté­gies d’intégration ver­ti­cale ont ain­si man­i­feste­ment des con­séquences sur l’intensité con­cur­ren­tielle en amont et en aval qui peu­vent être exploitées au béné­fice du first mover. Quand on n’est pas l’initiateur d’un tel mou­ve­ment, on n’a sou­vent pas d’autre choix que de le suiv­re (phénomène appar­ent de band­wag­gon effect), et des secteurs à l’origine ver­ti­cale­ment séparés se retrou­vent qua­si totale­ment inté­grés en quelques années, tant est grande la peur de se retrou­ver dans la sit­u­a­tion de l’odd man out, d’être par exem­ple le seul à ne plus avoir de débouchés sécurisés et dans le même temps de voir ses clients men­acés par les straté­gies pré­da­tri­ces de ses con­cur­rents désor­mais inté­grés en aval.

Cette ver­ti­cal­i­sa­tion résulte sou­vent du dou­ble mou­ve­ment d’intégration aval de cer­tains groupes puis­sants et de l’intégration amont de gros clients cher­chant à préserv­er leur appro­vi­sion­nement dans un marché qui se rétrécit.

Inté­gra­tion amont et stratégie concurrentielle

Mit­tal
Grâce à sa stratégie d’intégration amont, le groupe Mit­tal pour­rait avoir intérêt à soutenir des prix de marché élevés sur le char­bon dans ses négo­ci­a­tions avec les prin­ci­paux four­nisseurs : il gag­n­erait alors en com­péti­tiv­ité rel­a­tive avec ses prin­ci­paux con­cur­rents non inté­grés (son pro­pre prix de revient moyen de char­bon étant dimin­ué par son inté­gra­tion par­tielle amont), ce qui lui don­nerait des armes pour pour­suiv­re son expan­sion dans l’acier au détri­ment de ses concurrents.

Priorité à la création de valeur

Préserv­er son appro­vi­sion­nement et accroître sa com­péti­tiv­ité sur les marchés finaux

Bien plus encore que pour d’autres ques­tions de stratégie con­cur­ren­tielle, il n’y a, en défini­tive, pas de méth­ode stan­dard ni de recettes toutes faites pour abor­der la ques­tion de l’intégration ou de la dés­in­té­gra­tion ver­ti­cale. Pour autant, la con­nais­sance de quelques con­cepts économiques fon­da­men­taux illus­trés par des exem­ples con­crets est un bon point de départ pour aider, ne serait-ce que par analo­gie, les décideurs con­fron­tés à ces enjeux.

En par­ti­c­uli­er, l’objectif de créa­tion de valeur pour­suivi doit être claire­ment explic­ité dès le départ, qu’il s’agisse de gag­n­er sur les coûts de trans­ac­tion ou bien en pou­voir de marché, avant d’être chal­lengé et mis à l’épreuve à l’aune des spé­ci­ficités du secteur considéré.

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1. En 2008, sig­na­ture d’un con­trat de douze ans entre Air­bus et VSMPO-AVISMA pour l’approvisionnement en alliages de titane sous forme de pro­duits longs et plats et de pièces forgées. Air­bus s’est engagé par ailleurs dans un con­trat avec UKTMP pour l’approvisionnement en éponge de titane, sécurisant ain­si la matière plus en amont dans la chaîne de valeur.
2. Hart, O. et Moore, J., 1988, « Incom­plete Con­tracts and Rene­go­ti­a­tion », Econo­met­ri­ca, 56 (4), p. 755- 785.

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