Conseil : la France à la traîne

Dossier : Management, le conseil en première ligneMagazine N°688
Par Arnaud SIRAUDIN (87)

La France distancée par ses voisins

Les chiffres sont aussi surprenants que têtus. Selon les données de la Fédération européenne des associations de conseil en organisation, seuls quatre pays européens ont un marché du conseil en management qui représente plus de 1 % de leur PIB : l’Allemagne, le Royaume- Uni, l’Autriche – et la Macédoine (voir tableau).

REPÈRES
Le marché du conseil compte plusieurs segments : conseil business, conseil en systèmes d’information, développement et intégration, outsourcing et autres services. Le conseil business couvre le conseil en stratégie, y compris M&A (Mergers and Acquisitions) et le conseil en management, à savoir le conseil opérationnel et en organisation (notamment réengineering, réduction de coûts, CRM, etc.), le conseil en gestion de projet, le conseil en gestion du changement et enfin le conseil en ressources humaines (coaching compris).

La France est seulement à 0,43 % de son PIB, soit un ratio plus de deux fois inférieur à celui de ses voisins anglo-saxons. Sur la base de plusieurs sources différentes de données, l’Amérique du Nord (États-Unis et Canada) dépenserait également 1,1 % de son PIB en conseil. En observant les données du pourcentage par type de conseil, on relève que la part du conseil dit business remonte un peu en France par rapport aux autres pays, mais le constat reste identique.

Les dirigeants anglo-saxons compensent-ils leur incompétence par un appel massif à des consultants? La France confirme-t-elle ainsi la supériorité de son élite qui parvient au deuxième PIB d’Europe avec moins de soutien de conseil? Le latin formate-t-il les dirigeants des pays concernés à une exceptionnelle capacité à mener seuls leurs entreprises ? Ai-je intérêt à demander immédiatement la nationalité macédonienne pour développer mon activité ?

Comparaison des marchés de conseil en Europe par pays
(source FEACO)
  PIB 2011
(Md€)
%dans le PIB
européen
Marché total du
Conseil européen (M€)
% dans le PIB du
Conseil
% Conseil
business
Allem​agne 2 592​ 19,4 % 29 750 1,15 % 54 %
France 1 996 15 % 8 601 0,43 % 78,2 %
Royaume-Uni 1 750 13,1 % 20 000 1,14 % 52,5%
Italie 1 580 11,8 % 3 187 0,20 % 64,2 %
Espagne 1 063 8 % 9 995 0,94 % 6 %
Autriche 300 2,3 % 3 130 1,04 % 66,6 %
Macédoine 7 0,1 % 205 2,80 % 30 %

 

Une mission de conseil nécessite une forte collaboration entre le client et le consultant

Puisqu’une mission de conseil exige une forte collaboration entre le client et le consultant, ce décalage français peut venir a priori de deux sources : soit les consultants français sont moins performants que leurs voisins ; soit les consultants ont le même niveau que les autres et le retard de développement du conseil vient de la culture d’entreprise en France.

Domination anglo-saxonne

Passé par plusieurs cabinets anglo-saxons dits de renom, je n’ai pas vu de réelle différence, et notre approche de résolution de problème vaut bien celle enseignée en MBA. En revanche, il est malheureux de constater que les leaders mondiaux dans chaque secteur économique sont pratiquement tous anglo-saxons et que bien peu d’entreprises françaises y sont présentes.

Anglomanie
EVA, ERP, marketing, CRM, business planning, coaching, juste-à-temps, Lean, Six Sigma, etc. : on a beau être le plus francophile des consultants, pratiquement tous les termes anglais du conseil sont issus de la culture anglo-saxonne car ils nous viennent tous des États-Unis. Notre prestigieuse École plus que bicentenaire serait-elle donc incapable de former des consultants aptes à inventer des démarches innovantes pour résoudre leurs problématiques?

Or ces entreprises américaines leaders doivent faire face à des nouvelles problématiques stratégiques et organisationnelles, qui obligent leurs consultants à trouver de nouvelles approches pour les accompagner. Ces consultants américains ont alors le talent de mettre en forme les bonnes pratiques associées afin de les revendre à d’autres entreprises en recherche permanente de compétitivité.

Qui n’a rêvé de mettre en place une production à la demande à la Dell, ou un marketing client à la Siebel au début des années 2000? Qui ne souhaite pas à présent suivre l’exemple d’Apple en innovation ou d’Amazon en logistique?

Ainsi, les consultants français sont bien souvent considérés comme à la remorque des approches déjà déployées ailleurs. De plus, il est vrai que les taux journaliers des consultants allemands et anglais sont supérieurs de 20% à 30% à celui des Français (à niveau équivalent), ce qui permet de plus facilement attirer et conserver les meilleurs profils.

Malgré tout, si cela peut justifier une partie des écarts constatés, cela ne peut pas tout expliquer. Il faut chercher ailleurs.

L’ouverture des grandes entreprises

Les entreprises mondiales font un usage de conseil équivalent quel que soit leur pays d’origine

Il est impossible d’avoir des données précises sur les usages par profil d’entreprise, mais mon expérience et mes échanges suggèrent que les grandes entreprises mondiales font un usage de conseil qui doit être équivalent quel que soit leur pays d’origine. En effet, elles doivent faire face à des sujets mondiaux qui touchent plusieurs pays, le management est international et le recours à un consultant peut augmenter la réactivité de ces énormes paquebots.

De plus, sur des sujets étrangers à la nationalité d’origine du siège, il est courant qu’une entreprise mondialisée fasse appel à un consultant local (d’un grand cabinet ou non) pour résoudre un problème local.

Des PME hésitantes

En revanche, au niveau des PME-PMI, il peut y avoir de grandes disparités dans la consommation de conseil.

S’adapter au contexte local
Mon cabinet est souvent employé par des entreprises américaines pour aider au repositionnement de leur filiale française. Que cherchent-elles au-delà d’une démarche de travail? Une connaissance des contraintes du marché local, une forte expertise de l’écosystème français (financier, social, etc.), un regard indépendant du management local? Le tout pour éviter l’échec dans une situation critique. Je suis convaincu qu’une direction d’un groupe français fait de même dans un pays étranger.

Si les PME allemandes n’hésitent pas à faire appel à des consultants à des taux horaires jugés astronomiques en France, les dirigeants de PME français sont extrêmement frileux dans l’emploi de consultants. Cela tient à trois points clés.

Primo, au pays de Descartes, où l’on préfère la révolution à l’évolution, ce qu’on appelle « gestion du changement » est plutôt sous-valorisé. C’est un volet qui reste considéré comme une bizarrerie créée par les consultants pour vendre du vent. Quelle est l’influence du consultant sur la réussite d’un projet de changement, sachant qu’il n’est pas tout seul, qu’il ne peut pas tout contrôler ni tout décider (généralement il n’est du reste pas là pour cela), mais qu’il touchera ses honoraires bon gré mal gré ?

Le dirigeant français est plutôt «anti-prise de risque»

Le dirigeant de PME français, toujours près de sa trésorerie, a souvent l’impression de dépenser pour un poste inutile. La difficulté à mesurer immédiatement la valeur apportée par le consultant lui permet de repousser une décision de coût. De plus, il suffit généralement d’afficher un taux journalier de 2 000 euros pour faire fuir la plupart des dirigeants.

Secundo, au pays de Louis XIV, le dirigeant français est jugé performant s’il est capable de tout résoudre (et tout traiter). Ainsi, s’il fait appel à un consultant, c’est qu’il a quelque part failli, qu’il doit être « assisté », montrant par là ses limites, voire son incompétence. Il faut reconnaître que, pour des personnes passées par nos grandes écoles et à qui l’on a appris à tout résoudre par elles-mêmes, le changement est grand.

Les avocats mieux considérés
Il est surprenant de voir que le refus psychologique du prix concerne davantage le conseil business que les avocats, pour lesquels le dirigeant discute moins les prix et la nécessité : est-ce parce qu’il est ravi d’avoir quelqu’un pour le délester de la relecture des contrats et des lois ? Est-ce parce qu’il pense que l’avocat doit s’informer des nouvelles lois alors que le consultant n’a « rien à faire» en dehors des projets clients ? Est-ce enfin parce qu’il considère le business comme une chasse gardée, relevant de sa prérogative alors que l’avocat reste un expert technique?

Au contraire, dans les pays anglo-saxons, un manager est jugé performant s’il sait s’entourer des meilleurs pour réussir. Ainsi, il n’hésitera pas à utiliser des ressources externes si elles montrent qu’elles connaissent leur sujet, et permettent à l’entreprise de se développer plus vite et mieux notamment via l’utilisation de la comparaison avec la concurrence (ou benchmark). Dans les MBA ne note-t-on pas un groupe de quelques élèves et non un individu, favorisant par là le partage des connaissances pour aller plus vite et plus loin ?

Enfin, dans un pays où près de trois Français sur quatre âgés de 15 à 30 ans disent vouloir être fonctionnaires1, le dirigeant est plutôt «anti-prise de risque ». À chaque innovation ou proposition nouvelle, sa première question est : « Donnez-moi les noms de mes concurrents chez qui vous l’avez mis en place.» Sous-entendu : « Je n’ai pas envie d’essuyer les plâtres », alors que les Anglo-Saxons disent plutôt : « J’espère que je suis le premier à qui vous montrez cela. » Sous-entendu : « Cela peut peut-être me procurer un avantage concurrentiel. » C’est valable pour des « innovations produits » aussi bien que pour les approches de consultants.

Penser recrutement et non achat

Dans la plupart des cas, la qualité des résultats est la conséquence d’un travail réalisé en commun par le consultant et son client, et qui exige une relation de confiance. Cette qualité dépend également de la capacité du consultant d’une part à éclairer la réflexion par son expertise sectorielle, thématique ou situationnelle, d’autre part à comprendre l’entreprise et ses spécificités.

Question provocatrice
Le raccourci pourra être jugé choquant, mais il y a fort à parier que les PME allemandes sont plus développées que les PME françaises aussi parce que leurs dirigeants savent utiliser les consultants pour les aider dans leurs problématiques clés :
comment convaincre pour capitaliser suffisamment la société?
Comment se positionner sur le marché?
Comment se développer à l’international?
Comment réduire les coûts tout en garantissant un niveau de qualité suffisant?

Le consultant structure une réflexion qui garantit l’obtention d’un résultat, il n’applique pas mécaniquement une méthode. La question est donc de se décider sur le choix des personnes qui l’aideront à trouver les solutions à ses problèmes. On se situe donc davantage dans une réflexion de type « recrutement » qu’achat.

Pyramides et réseaux

Pour être plus concret, on peut segmenter les structures de cabinets de conseil en deux selon la composition de leurs ressources : les pyramides et les réseaux de points. Les pyramides sont les cabinets qui possèdent plus de juniors que de managers ou d’associés. Ces cabinets exploitent l’effet de levier des compétences des associés sur les capacités de consultants juniors.

Or les dirigeants attendent parfois de leurs conseils qu’ils les aident à décider puis à mettre en œuvre leurs décisions. Toujours en profil de pyramide, il existe également des cabinets à marque moins reconnue, à couverture géographique ou sectorielle plus limitée.

Si le taux d’encadrement des consultants juniors par des profils seniors est très faible, on se rapprochera alors de « l’intérimaire de luxe », avec des sociétés qui placent en régie de jeunes consultants capables de réaliser des tâches que le personnel interne ne veut ou ne peut pas traiter (en raison par exemple d’un gel des embauches).

Assurance tous risques
Parmi les cabinets au profil «pyramide», le segment luxury insurance regroupe les cabinets dont les taux journaliers se situent à 3000 euros au minimum (agrégeant le taux du consultant junior, du manager et de l’associé en proportion de leur temps passé). Ce taux a priori élevé se justifie par leur forte valeur ajoutée : expertises sectorielles et thématiques, qualité des consultants recrutés et capacité d’accompagnement sur les cinq continents. Leur notoriété représente également une «assurance tous risques» pour les dirigeants envers leurs actionnaires. En revanche, peu d’entreprises peuvent amortir le coût de ces cabinets dans les phases de mise en œuvre en raison de leurs taux élevés.

À l’autre bout du spectre existent des cabinets en profil de « réseaux de points », constitués d’un ou plusieurs consultants seniors (dix ans d’expérience au minimum), souvent avec des compétences complémentaires. Ceux-ci n’ont pas ou presque pas de ressources juniors.

À titre d’illustration, en dehors du conseil business, beaucoup de cabinets d’avocats ont ce type de profil, avec un avocat d’affaires, un avocat social, un avocat fiscaliste, etc. La plupart des cabinets d’interim management ont également ce profil. En cas de besoin d’analyse, ces cabinets utilisent les ressources internes de l’entreprise en cherchant à aller au plus vite dans la mise en œuvre, sans passer par une longue et parfois fastidieuse phase de diagnostic.

Six questions pour déterminer son choix

Une large gamme de besoins
Les besoins des entreprises sont très variés : faire cautionner leurs choix par un cabinet reconnu pour rassurer les actionnaires, mener leurs travaux sur plusieurs pays, développer leurs analyses, se faire accompagner dans la mise en œuvre de projets, mobiliser des expertises fortes et larges, bénéficier d’un appui rapide et trouver des interlocuteurs partageant leur vision. C’est la nature des besoins qui devrait guider le choix du type de conseil (pyramide large, pyramide limitée ou réseau).

Le moindre développement de la France en matière de conseil est surtout dû au fait que le dirigeant français de PME-PMI ne matérialise pas toujours ce qu’un consultant va lui apporter.

Le dirigeant de PME ne matérialise pas toujours ce qu’un consultant va lui apporter

Mais il existe sur le marché des structures très différentes qui ont certainement la capacité de lui faire gagner du temps dans son développement et qui – à titre d’exemple – peuvent lier leurs honoraires à l’atteinte de résultats, facilitant ainsi l’alignement d’intérêt entre consultants et opérationnels. C’est pourquoi, avant de sélectionner vos consultants, il faut se poser six questions :

  • Employer un consultant peut-il me faire gagner du temps sur le projet ou libérer des ressources pour un projet plus prioritaire ?
  • Puis-je valider auprès de clients les résultats revendiqués par les consultants ?
  • Puis-je travailler avec lui et peut-il facilement s’intégrer dans mes équipes déjà en place (managers et autres consultants) ?
  • Ai-je besoin d’un diagnostic précis ou ai-je besoin d’aller au plus vite dans l’action ?
  • Ai-je besoin d’un cabinet disposant d’une forte marque, par exemple pour rassurer mes actionnaires ou banquiers ?
  • Le projet exige-t-il une intervention standardisée ou un accompagnement personnalisé fondé sur des solutions originales ?

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1. Selon un sondage Ipsos réalisé en mars 2012.

6 Commentaires

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alexandre.maillardrépondre
16 octobre 2013 à 5 h 23 min

Article J&R n°688 sur le conseil

Merci pour cet article très intéressant et pertinent. Exerçant le conseil en indépendant, je retrouve dans ce document beaucoup de points qui me parlent. Voici quelques pistes complémentaires, issues de ma pratique et qui n'engagent que moi, mais pourraient éclairer l'aversion de certains dirigeants pour le conseil.

1. Le mot "conseil" recouvre un champ très vaste de prestations. Pour ma part, lorsque je parle de conseil à mes prospects et clients, je m'efforce d'être spécifique. Chacun calque en effet sa réalité sur ce mot, qui va le renvoyer à ses propres représentations, résultant d'expériences plus ou moins heureuses vécues avec des consultants.

2. En France, quand on parle de travail, on pense la plupart du temps à emploi salarié. Le conseil est appelé à fortement se développer car il est une manière d'éviter le recours à de l'emploi salarié. Mais il est clair que la France est très en retard dans ce domaine.

3. La question du prix. Le taux journalier est un point souvent très vite abordé par les clients, et qui peut effectivement servir de repoussoir. De fait, comme dans tout acte commercial, c'est un point qu'il ne faut surtout pas éluder dans la discussion. Néanmoins, il est préférable d'aborder ce point lorsque la question de la valeur apportée par le consultant a déjà pu être suffisamment explorée et validée côté client. Comment évaluer le prix de ce que l'on n'a pas bien cerné ?

Tru Do-Khacrépondre
16 octobre 2013 à 7 h 22 min

Anglomanie ou stratégie d’innovation ?

Pourquoi notre prestigieuse école (ou ses anciens) ne serait-ils pas capables d'inventer des démarches innovantes pour résoudre leurs problématiques ? La question d'innovation, mais en prestation intellectuelle pour entreprise, est posée. Innover, c'est partager et protéger (cf JR N°672, Le dossier Grand Angle sur la propriété intellectuelle e la création).

Concernant la protection, on peut se demander si le droit d'auteur de tiers, déterminant dans la protection d'une méthode, est suffisamment sauvegardé en intra et inter-entreprise…

Pour une TPE de conseil innovante dans son propre métier, voici, au delà des techniques juridiques, deux stratégies de protection directe d'une méthode :

1. capturer cette méthode dans un serious game, qui n'est pas seulement un serious video game, 
2. proposer sa méthode via service Cloud (SaaS), autrement dit créer une start-up BtoB. Pour des stratégies indirectes, cf. sur la JR N° 675 : "L'Open savoir-faire, une innovation radicale inspirée de l'Open Source"

arnaud.siraudinrépondre
17 octobre 2013 à 7 h 12 min
– In reply to: Tru Do-Khac

Rep : Anglomanie ou stratégie d’innovation ?

@Tru Do-Khac, je suis d'accord avec toi que le droit d'auteur de tiers est quelque chose de peu connu, que beaucoup de consultants fort renommés outrepassent d'ailleurs allègrement !

Ceci dit, même si nous pouvons concevoir des méthodes innovantes comme d'autres anglo-saxons, il faut reconnaître qu'ils ont une capacité à "packager" et "marketer" leurs méthodes que nous français -plus ingénieurs que marketeurs- ne considérons pas comme important.

Si les nouvelles techno de type Cloud peuvent nous aider à combler notre retard, c'est une excellente nouvelle :

siraudinrépondre
16 octobre 2013 à 12 h 27 min

@Alexandre : Merci de ton

@Alexandre : Merci de ton commentaire. Je suis tout à fait d'accord avec tes points complémentaire, preuve que ce thème semble inépuisable ! Plus sérieusement, je suis complètement d'accord que le terme "conseil" est quasiment désormais galvaudé et qu'il conviendrait de mieux spécifier ce qu'il y a derrière : entre une mission de stratégie d'un cabinet à grande marque et une mission d'un free-lance pour éviter d'être sur le pay-roll d'une société, il y a plus qu'un monde…

Quant à la valeur vs. le coût, j'avais fait déjà il y a quelques années un article sur ce sujet, mais plus j'avance, plus je crois qu'il y a un acte de foi que font beaucoup plus aisément les anglo-saxons que les français.

Notre culture gauloise nous a appris à nous méfier de ce qu'on ne pouvait toucher ou évaluer, et on a beau dire qu'on va être payer sur des success-fees, qu'on a toutes les bonnes recommandations, rien n'y fait, les dirigeants français restent méfiants… au moins au début.

En revanche, une fois rassurés, ils sont beaucoup plus fidèles que les anglo-saxons.

robert avezourépondre
16 octobre 2013 à 15 h 56 min

Conseil et Ingénierie, même combat ?

Cet excellent article sur le Conseil me fait penser à un récent rapport sur le secteur voisin de l'ingénierie française établi par un X-Mines/Télécoms dont j'ai oublié le nom.

Ce dernier mettait aussi en relief le retard de la France dans le secteur de l'ingénierie professionnelle, dans lequel, mis à part Technip, maintenant au CAC40, et les Assystem et autres Altran, nous n'avons guère que d'assez petites sociétés d'ingénierie, souvent situées dans des niches, que nous appelons parfois "BET" ou Bureau d'études.

Ce qui en dit long sur l'estime que nous portons à ce beau métier voisin du Conseil qu'est l'ingénierie "professionnelle" ou "indépendante" …

francois-xavier.martinrépondre
18 octobre 2013 à 7 h 39 min
– In reply to: robert avezou

Vous avez dit « ingénierie » …

De plus, c'est un abus de langage que d'appeler "société d'ingénierie" de vulgaires "marchands de viande" et autres "bodyshops" dont l' "utilité", dans la plupart des cas, se limite à éviter à l'industriel utilisateur final des services de l'ingénieur le risque inhérent à toute embauche directe.

Inutile de dire que les pratiques douteuses (souvent à la frontière de la légalité sociale) de ces pseudo-sociétés d'ingénierie et autres "conseils technologiques" (en particulier embauche de débutants immédiatement détachés pour de longues périodes dans des sociétés industrielles) ont puissamment contribué à dégrader l'image du métier d'ingénieur et donc à détourner les jeunes des formations correspondantes.

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