Conseil : la France à la traîne

La France distancée par ses voisins

Les chiffres sont aus­si sur­prenants que têtus. Selon les don­nées de la Fédéra­tion européenne des asso­ci­a­tions de con­seil en organ­i­sa­tion, seuls qua­tre pays européens ont un marché du con­seil en man­age­ment qui représente plus de 1 % de leur PIB : l’Allemagne, le Roy­aume- Uni, l’Autriche – et la Macé­doine (voir tableau).

REPÈRES
Le marché du con­seil compte plusieurs seg­ments : con­seil busi­ness, con­seil en sys­tèmes d’information, développe­ment et inté­gra­tion, out­sourc­ing et autres ser­vices. Le con­seil busi­ness cou­vre le con­seil en stratégie, y com­pris M&A (Merg­ers and Acqui­si­tions) et le con­seil en man­age­ment, à savoir le con­seil opéra­tionnel et en organ­i­sa­tion (notam­ment réengi­neer­ing, réduc­tion de coûts, CRM, etc.), le con­seil en ges­tion de pro­jet, le con­seil en ges­tion du change­ment et enfin le con­seil en ressources humaines (coach­ing compris).

La France est seule­ment à 0,43 % de son PIB, soit un ratio plus de deux fois inférieur à celui de ses voisins anglo-sax­ons. Sur la base de plusieurs sources dif­férentes de don­nées, l’Amérique du Nord (États-Unis et Cana­da) dépenserait égale­ment 1,1 % de son PIB en con­seil. En obser­vant les don­nées du pour­cent­age par type de con­seil, on relève que la part du con­seil dit busi­ness remonte un peu en France par rap­port aux autres pays, mais le con­stat reste identique.

Les dirigeants anglo-sax­ons com­pensent-ils leur incom­pé­tence par un appel mas­sif à des con­sul­tants ? La France con­firme-t-elle ain­si la supéri­or­ité de son élite qui parvient au deux­ième PIB d’Europe avec moins de sou­tien de con­seil ? Le latin for­mate-t-il les dirigeants des pays con­cernés à une excep­tion­nelle capac­ité à men­er seuls leurs entre­pris­es ? Ai-je intérêt à deman­der immé­di­ate­ment la nation­al­ité macé­doni­enne pour dévelop­per mon activité ?

Une mis­sion de con­seil néces­site une forte col­lab­o­ra­tion entre le client et le consultant

Puisqu’une mis­sion de con­seil exige une forte col­lab­o­ra­tion entre le client et le con­sul­tant, ce décalage français peut venir a pri­ori de deux sources : soit les con­sul­tants français sont moins per­for­mants que leurs voisins ; soit les con­sul­tants ont le même niveau que les autres et le retard de développe­ment du con­seil vient de la cul­ture d’entreprise en France.

Domination anglo-saxonne

Passé par plusieurs cab­i­nets anglo-sax­ons dits de renom, je n’ai pas vu de réelle dif­férence, et notre approche de réso­lu­tion de prob­lème vaut bien celle enseignée en MBA. En revanche, il est mal­heureux de con­stater que les lead­ers mon­di­aux dans chaque secteur économique sont pra­tique­ment tous anglo-sax­ons et que bien peu d’entreprises français­es y sont présentes.

Anglo­manie
EVA, ERP, mar­ket­ing, CRM, busi­ness plan­ning, coach­ing, juste-à-temps, Lean, Six Sig­ma, etc. : on a beau être le plus fran­cophile des con­sul­tants, pra­tique­ment tous les ter­mes anglais du con­seil sont issus de la cul­ture anglo-sax­onne car ils nous vien­nent tous des États-Unis. Notre pres­tigieuse École plus que bicen­te­naire serait-elle donc inca­pable de for­mer des con­sul­tants aptes à inven­ter des démarch­es inno­vantes pour résoudre leurs problématiques ?

Or ces entre­pris­es améri­caines lead­ers doivent faire face à des nou­velles prob­lé­ma­tiques stratégiques et organ­i­sa­tion­nelles, qui oblig­ent leurs con­sul­tants à trou­ver de nou­velles approches pour les accom­pa­g­n­er. Ces con­sul­tants améri­cains ont alors le tal­ent de met­tre en forme les bonnes pra­tiques asso­ciées afin de les reven­dre à d’autres entre­pris­es en recherche per­ma­nente de compétitivité.

Qui n’a rêvé de met­tre en place une pro­duc­tion à la demande à la Dell, ou un mar­ket­ing client à la Siebel au début des années 2000 ? Qui ne souhaite pas à présent suiv­re l’exemple d’Apple en inno­va­tion ou d’Amazon en logistique ?

Ain­si, les con­sul­tants français sont bien sou­vent con­sid­érés comme à la remorque des approches déjà déployées ailleurs. De plus, il est vrai que les taux jour­naliers des con­sul­tants alle­mands et anglais sont supérieurs de 20% à 30% à celui des Français (à niveau équiv­a­lent), ce qui per­met de plus facile­ment attir­er et con­serv­er les meilleurs profils.

Mal­gré tout, si cela peut jus­ti­fi­er une par­tie des écarts con­statés, cela ne peut pas tout expli­quer. Il faut chercher ailleurs.

L’ouverture des grandes entreprises

Les entre­pris­es mon­di­ales font un usage de con­seil équiv­a­lent quel que soit leur pays d’origine

Il est impos­si­ble d’avoir des don­nées pré­cis­es sur les usages par pro­fil d’entreprise, mais mon expéri­ence et mes échanges sug­gèrent que les grandes entre­pris­es mon­di­ales font un usage de con­seil qui doit être équiv­a­lent quel que soit leur pays d’origine. En effet, elles doivent faire face à des sujets mon­di­aux qui touchent plusieurs pays, le man­age­ment est inter­na­tion­al et le recours à un con­sul­tant peut aug­menter la réac­tiv­ité de ces énormes paquebots.

De plus, sur des sujets étrangers à la nation­al­ité d’origine du siège, il est courant qu’une entre­prise mon­di­al­isée fasse appel à un con­sul­tant local (d’un grand cab­i­net ou non) pour résoudre un prob­lème local.

Des PME hésitantes

En revanche, au niveau des PME-PMI, il peut y avoir de grandes dis­par­ités dans la con­som­ma­tion de conseil.

S’adapter au con­texte local
Mon cab­i­net est sou­vent employé par des entre­pris­es améri­caines pour aider au repo­si­tion­nement de leur fil­iale française. Que cherchent-elles au-delà d’une démarche de tra­vail ? Une con­nais­sance des con­traintes du marché local, une forte exper­tise de l’écosystème français (financier, social, etc.), un regard indépen­dant du man­age­ment local ? Le tout pour éviter l’échec dans une sit­u­a­tion cri­tique. Je suis con­va­in­cu qu’une direc­tion d’un groupe français fait de même dans un pays étranger.

Si les PME alle­man­des n’hésitent pas à faire appel à des con­sul­tants à des taux horaires jugés astronomiques en France, les dirigeants de PME français sont extrême­ment frileux dans l’emploi de con­sul­tants. Cela tient à trois points clés.

Pri­mo, au pays de Descartes, où l’on préfère la révo­lu­tion à l’évolution, ce qu’on appelle « ges­tion du change­ment » est plutôt sous-val­orisé. C’est un volet qui reste con­sid­éré comme une bizarrerie créée par les con­sul­tants pour ven­dre du vent. Quelle est l’influence du con­sul­tant sur la réus­site d’un pro­jet de change­ment, sachant qu’il n’est pas tout seul, qu’il ne peut pas tout con­trôler ni tout décider (générale­ment il n’est du reste pas là pour cela), mais qu’il touchera ses hon­o­raires bon gré mal gré ?

Le dirigeant français est plutôt « anti-prise de risque »

Le dirigeant de PME français, tou­jours près de sa tré­sorerie, a sou­vent l’impression de dépenser pour un poste inutile. La dif­fi­culté à mesur­er immé­di­ate­ment la valeur apportée par le con­sul­tant lui per­met de repouss­er une déci­sion de coût. De plus, il suf­fit générale­ment d’afficher un taux jour­nalier de 2 000 euros pour faire fuir la plu­part des dirigeants.

Secun­do, au pays de Louis XIV, le dirigeant français est jugé per­for­mant s’il est capa­ble de tout résoudre (et tout traiter). Ain­si, s’il fait appel à un con­sul­tant, c’est qu’il a quelque part fail­li, qu’il doit être « assisté », mon­trant par là ses lim­ites, voire son incom­pé­tence. Il faut recon­naître que, pour des per­son­nes passées par nos grandes écoles et à qui l’on a appris à tout résoudre par elles-mêmes, le change­ment est grand.

Les avo­cats mieux considérés
Il est sur­prenant de voir que le refus psy­chologique du prix con­cerne davan­tage le con­seil busi­ness que les avo­cats, pour lesquels le dirigeant dis­cute moins les prix et la néces­sité : est-ce parce qu’il est ravi d’avoir quelqu’un pour le délester de la relec­ture des con­trats et des lois ? Est-ce parce qu’il pense que l’avocat doit s’informer des nou­velles lois alors que le con­sul­tant n’a « rien à faire » en dehors des pro­jets clients ? Est-ce enfin parce qu’il con­sid­ère le busi­ness comme une chas­se gardée, rel­e­vant de sa prérog­a­tive alors que l’avocat reste un expert technique ?

Au con­traire, dans les pays anglo-sax­ons, un man­ag­er est jugé per­for­mant s’il sait s’entourer des meilleurs pour réus­sir. Ain­si, il n’hésitera pas à utilis­er des ressources externes si elles mon­trent qu’elles con­nais­sent leur sujet, et per­me­t­tent à l’entreprise de se dévelop­per plus vite et mieux notam­ment via l’utilisation de la com­para­i­son avec la con­cur­rence (ou bench­mark). Dans les MBA ne note-t-on pas un groupe de quelques élèves et non un indi­vidu, favorisant par là le partage des con­nais­sances pour aller plus vite et plus loin ?

Enfin, dans un pays où près de trois Français sur qua­tre âgés de 15 à 30 ans dis­ent vouloir être fonc­tion­naires¹, le dirigeant est plutôt « anti-prise de risque ». À chaque inno­va­tion ou propo­si­tion nou­velle, sa pre­mière ques­tion est : « Don­nez-moi les noms de mes con­cur­rents chez qui vous l’avez mis en place. » Sous-enten­du : « Je n’ai pas envie d’essuyer les plâtres », alors que les Anglo-Sax­ons dis­ent plutôt : « J’espère que je suis le pre­mier à qui vous mon­trez cela. » Sous-enten­du : « Cela peut peut-être me pro­cur­er un avan­tage con­cur­ren­tiel. » C’est val­able pour des « inno­va­tions pro­duits » aus­si bien que pour les approches de consultants.

Penser recrutement et non achat

Dans la plu­part des cas, la qual­ité des résul­tats est la con­séquence d’un tra­vail réal­isé en com­mun par le con­sul­tant et son client, et qui exige une rela­tion de con­fi­ance. Cette qual­ité dépend égale­ment de la capac­ité du con­sul­tant d’une part à éclair­er la réflex­ion par son exper­tise sec­to­rielle, thé­ma­tique ou sit­u­a­tion­nelle, d’autre part à com­pren­dre l’entreprise et ses spécificités.

Ques­tion provocatrice
Le rac­cour­ci pour­ra être jugé choquant, mais il y a fort à pari­er que les PME alle­man­des sont plus dévelop­pées que les PME français­es aus­si parce que leurs dirigeants savent utilis­er les con­sul­tants pour les aider dans leurs prob­lé­ma­tiques clés :
com­ment con­va­in­cre pour cap­i­talis­er suff­isam­ment la société ?
Com­ment se posi­tion­ner sur le marché ?
Com­ment se dévelop­per à l’international ?
Com­ment réduire les coûts tout en garan­tis­sant un niveau de qual­ité suffisant ?

Le con­sul­tant struc­ture une réflex­ion qui garan­tit l’obtention d’un résul­tat, il n’applique pas mécanique­ment une méth­ode. La ques­tion est donc de se décider sur le choix des per­son­nes qui l’aideront à trou­ver les solu­tions à ses prob­lèmes. On se situe donc davan­tage dans une réflex­ion de type « recrute­ment » qu’achat.

Pyramides et réseaux

Pour être plus con­cret, on peut seg­menter les struc­tures de cab­i­nets de con­seil en deux selon la com­po­si­tion de leurs ressources : les pyra­mides et les réseaux de points. Les pyra­mides sont les cab­i­nets qui pos­sè­dent plus de juniors que de man­agers ou d’associés. Ces cab­i­nets exploitent l’effet de levi­er des com­pé­tences des asso­ciés sur les capac­ités de con­sul­tants juniors.

Or les dirigeants atten­dent par­fois de leurs con­seils qu’ils les aident à décider puis à met­tre en œuvre leurs déci­sions. Tou­jours en pro­fil de pyra­mide, il existe égale­ment des cab­i­nets à mar­que moins recon­nue, à cou­ver­ture géo­graphique ou sec­to­rielle plus limitée.

Si le taux d’encadrement des con­sul­tants juniors par des pro­fils seniors est très faible, on se rap­prochera alors de « l’intérimaire de luxe », avec des sociétés qui pla­cent en régie de jeunes con­sul­tants capa­bles de réalis­er des tâch­es que le per­son­nel interne ne veut ou ne peut pas traiter (en rai­son par exem­ple d’un gel des embauches).

Assur­ance tous risques
Par­mi les cab­i­nets au pro­fil « pyra­mide », le seg­ment lux­u­ry insur­ance regroupe les cab­i­nets dont les taux jour­naliers se situent à 3000 euros au min­i­mum (agrégeant le taux du con­sul­tant junior, du man­ag­er et de l’associé en pro­por­tion de leur temps passé). Ce taux a pri­ori élevé se jus­ti­fie par leur forte valeur ajoutée : exper­tis­es sec­to­rielles et thé­ma­tiques, qual­ité des con­sul­tants recrutés et capac­ité d’accompagnement sur les cinq con­ti­nents. Leur notoriété représente égale­ment une « assur­ance tous risques » pour les dirigeants envers leurs action­naires. En revanche, peu d’entreprises peu­vent amor­tir le coût de ces cab­i­nets dans les phas­es de mise en œuvre en rai­son de leurs taux élevés.

À l’autre bout du spec­tre exis­tent des cab­i­nets en pro­fil de « réseaux de points », con­sti­tués d’un ou plusieurs con­sul­tants seniors (dix ans d’expérience au min­i­mum), sou­vent avec des com­pé­tences com­plé­men­taires. Ceux-ci n’ont pas ou presque pas de ressources juniors.

À titre d’illustration, en dehors du con­seil busi­ness, beau­coup de cab­i­nets d’avocats ont ce type de pro­fil, avec un avo­cat d’affaires, un avo­cat social, un avo­cat fis­cal­iste, etc. La plu­part des cab­i­nets d’inter­im man­age­ment ont égale­ment ce pro­fil. En cas de besoin d’analyse, ces cab­i­nets utilisent les ressources internes de l’entreprise en cher­chant à aller au plus vite dans la mise en œuvre, sans pass­er par une longue et par­fois fas­ti­dieuse phase de diagnostic.

Six questions pour déterminer son choix

Une large gamme de besoins
Les besoins des entre­pris­es sont très var­iés : faire cau­tion­ner leurs choix par un cab­i­net recon­nu pour ras­sur­er les action­naires, men­er leurs travaux sur plusieurs pays, dévelop­per leurs analy­ses, se faire accom­pa­g­n­er dans la mise en œuvre de pro­jets, mobilis­er des exper­tis­es fortes et larges, béné­fici­er d’un appui rapi­de et trou­ver des inter­locu­teurs partageant leur vision. C’est la nature des besoins qui devrait guider le choix du type de con­seil (pyra­mide large, pyra­mide lim­itée ou réseau).

Le moin­dre développe­ment de la France en matière de con­seil est surtout dû au fait que le dirigeant français de PME-PMI ne matéri­alise pas tou­jours ce qu’un con­sul­tant va lui apporter.

Le dirigeant de PME ne matéri­alise pas tou­jours ce qu’un con­sul­tant va lui apporter

Mais il existe sur le marché des struc­tures très dif­férentes qui ont cer­taine­ment la capac­ité de lui faire gag­n­er du temps dans son développe­ment et qui – à titre d’exemple – peu­vent lier leurs hon­o­raires à l’atteinte de résul­tats, facil­i­tant ain­si l’alignement d’intérêt entre con­sul­tants et opéra­tionnels. C’est pourquoi, avant de sélec­tion­ner vos con­sul­tants, il faut se pos­er six questions :

• Employ­er un con­sul­tant peut-il me faire gag­n­er du temps sur le pro­jet ou libér­er des ressources pour un pro­jet plus prioritaire ?
• Puis-je valid­er auprès de clients les résul­tats revendiqués par les consultants ?
• Puis-je tra­vailler avec lui et peut-il facile­ment s’intégrer dans mes équipes déjà en place (man­agers et autres consultants) ?
• Ai-je besoin d’un diag­nos­tic pré­cis ou ai-je besoin d’aller au plus vite dans l’action ?
• Ai-je besoin d’un cab­i­net dis­posant d’une forte mar­que, par exem­ple pour ras­sur­er mes action­naires ou banquiers ?
• Le pro­jet exige-t-il une inter­ven­tion stan­dard­is­ée ou un accom­pa­g­ne­ment per­son­nal­isé fondé sur des solu­tions originales ?

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1. Selon un sondage Ipsos réal­isé en mars 2012.

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