De la relation avant toute chose

La relation au cœur de l’équation : 1+1 = 3

La relation au cœur de l’équation : 1+1 = 3

L’être humain est fon­da­men­tale­ment un être de rela­tion, dont la crois­sance se fait par l’échange avec l’autre. En entrant en rela­tion avec une per­son­ne, nous pas­sons en fait de deux à trois. L’espace de l’échange entre nous deux devient une réal­ité impor­tante à pren­dre en con­sid­éra­tion. L’image du pont éclaire cette équa­tion : les piles du pont ne sont là que pour porter le tabli­er, qui, lui, relie une rive à l’autre.

Plus glob­ale­ment, l’efficacité opéra­tionnelle d’une équipe ou d’un groupe dépend de la qual­ité de cet espace com­mun où cha­cun peut pren­dre sa place, don­ner le meilleur de lui-même. La con­ju­gai­son des dif­férences dans les échanges et les con­fronta­tions pos­i­tives per­met qu’émergent des idées nou­velles, des solu­tions inattendues.

REPÈRES
Dans un monde d’une com­plex­ité crois­sante, la réponse à une pres­sion tou­jours plus forte se situe dans la rela­tion : rassem­bler, reli­er, tiss­er des liens – et cela de façon hyper­sta­tique. Car la per­for­mance opéra­tionnelle dépend objec­tive­ment de la qual­ité de la rela­tion entre les acteurs. C’est elle qui peut faire la dif­férence : les 2 % à 3 % de marge qui per­me­t­tent de « pass­er devant », c’est dans la rela­tion qu’on peut avan­tageuse­ment aller les chercher, et même en récolter bien davantage.

Une boussole pour développer la relation

Tout ce qui n’est pas partagé est perdu

Com­ment engager ce tra­vail de rela­tion ? En créant la con­fi­ance, mais la con­fi­ance ne se décrète pas. Elle est le fruit de cinq règles de base, qui con­stituent la bous­sole du « vivre ensemble » :

• l’écoute : écouter l’autre et faire l’effort de com­pren­dre ce qu’il veut dire ;
• le respect des per­son­nes comme des idées : vivre l’altérité et la responsabilité ;
• l’authen­tic­ité : être clair avec soi et vrai avec les autres ;
• l’impli­ca­tion pos­i­tive : engage­ment à partager ses idées et à con­stru­ire ensem­ble ; tout ce qui n’est pas partagé est perdu ;
• la con­fi­den­tial­ité : ce qui est dit dans le groupe appar­tient au groupe et n’en sort pas sans accord explicite.

Ces règles accep­tées don­nent un cadre qui per­met à cha­cun de s’engager et de s’impliquer dans une œuvre dont la réus­site va dépen­dre d’autres acteurs que lui.

Sur­mon­ter ensem­ble les difficultés
J’ai pu appli­quer les règles ci-dessus sur le chantier du musée des Sci­ences et Tech­niques de La Vil­lette. Une solide rela­tion de con­fi­ance et de coopéra­tion s’est con­stru­ite et soudée entre les représen­tants du maître d’ouvrage, du maître d’œu­vre et le con­trac­tant général que j’étais. Ain­si, lorsque l’on a décou­vert, à moins de huit mois de la date d’inauguration de mars 1986, un écart de 20 cm entre les coupoles et la toile ten­due qui les rac­cor­dait à la toi­ture (toile Téflon fab­riquée aux USA), nous avons su pren­dre les dis­po­si­tions tech­niques (et d’ordonnancement), admin­is­tra­tives, juridiques, etc., néces­saires pour tenir le délai. Ce qui fut fait.

Les poupées russes des relations

Les deman­des d’accompagnement des dirigeants se pla­cent sou­vent sur le plan de la dynamique col­lec­tive : un meilleur fonc­tion­nement de leurs équipes, plus de trans­ver­sal­ité, de meilleures rela­tions entre ser­vices lors d’une réor­gan­i­sa­tion ou d’une acqui­si­tion, une bonne trans­mis­sion, etc.

Il s’agit donc d’améliorer la rela­tion aux autres.

Après avoir défi­ni une bous­sole com­mune, j’aborde ce « jeu col­lec­tif » avec des ques­tion­nements, des mis­es en sit­u­a­tion, des exer­ci­ces, des apports qui don­nent au dirigeant et aux équip­iers un regard et un feed­back sur leurs inter­re­la­tions ; cela crée des liens et aide cha­cun à s’engager avec con­fi­ance dans cette dynamique collective.

Jouer collectif

Mais on ne peut aller très loin sans que soit abor­dée la « rela­tion à l’autre ». Si un col­lec­tif est bien plus com­plexe que la jux­ta­po­si­tion de rela­tions inter­per­son­nelles, celles-ci restent la base du jeu col­lec­tif ; j’approfondis la con­nais­sance mutuelle, développe les feed­back et les con­fronta­tions pos­i­tives, creuse l’exercice de la juste autorité ; les rela­tions hiérar­chiques sont ain­si « rénovées » en les remet­tant plus en vérité et plus « à dou­ble sens ».

Relation à soi et relation à l’Autre

Faire grandir son col­lab­o­ra­teur par la réus­site de sa mission

Or, cette capac­ité dépend d’un autre niveau, celui de la « rela­tion à soi ». Dans l’image du pont, on voit bien que si une pile n’est pas bien fondée, il est vain de con­stru­ire le tabli­er. J’approfondis, plus ou moins pro­fondé­ment et dans le respect et la liber­té de cha­cun, la con­nais­sance et l’acceptation de soi, l’altérité, la vulnérabilité.

En creu­sant ce dernier niveau, plus encore qu’aux autres, on touche à la rela­tion à l’Autre, au plus grand que soi : son regard sur la vie, sur l’humanité en mou­ve­ment, sa voca­tion, son chemin d’accomplissement, qui ori­ente et donne du sens aux trois pre­miers niveaux.

Les cinq facettes de la relation managériale

Il est fort intéres­sant d’explorer ces dif­férents niveaux de rela­tion dans le con­texte d’une organ­i­sa­tion hiérar­chique ; cette dimen­sion humaine du man­age­ment est-elle reliée à la façon dont s’exerce l’autorité du chef : plus ou moins proche, direc­tif, dans le con­trôle, ou plus dans la con­fi­ance, la sub­sidiar­ité ? Quels sont les ingré­di­ents de la rela­tion hiérar­chique au-delà de la pos­ture d’autorité d’un patron sur ses collaborateurs ?

Entre­pris­es famil­iales : des rela­tions à la puis­sance 3
Dans le cas des entre­pris­es famil­iales, il con­vient d’intégrer encore d’autres plans, tout spé­ciale­ment dans le cas d’une trans­mis­sion d’une généra­tion à la suiv­ante, celui des rela­tions au sein de la famille (entre par­ents et enfants comme au sein de la fratrie), et celui des enjeux cap­i­tal­is­tiques, qui s’ajoutent et s’imbriquent aux niveaux pro­fes­sion­nels « clas­siques » : places, rôles, com­pé­tences, pou­voirs, etc. Si une approche opéra­tionnelle doit être priv­ilégiée, il con­vient aus­si de jouer sur d’autres reg­istres, plus per­son­nels, qui sont sou­vent essen­tiels pour résoudre la problématique.

J’ai accom­pa­g­né plusieurs groupes dans l’exploration de la par­tie plus rela­tion­nelle du man­age­ment, au-delà des aspects pro­fes­sion­nels, tech­niques, financiers. En exam­i­nant les con­di­tions qui per­me­t­tent à cha­cun de don­ner le meilleur de lui-même, ils ont ain­si défi­ni cinq facettes qui définis­sent la rela­tion managériale :

• la qual­ité d’être : con­nais­sance de soi, fia­bil­ité, assertiv­ité, sens de la responsabilité ;
• la capac­ité rela­tion­nelle : ouver­ture aux autres, disponi­bil­ité, écoute, con­fi­ance réciproque, bonne et juste délégation ;
• la vision et le sens partagé : don­ner du sens à l’action, entraîn­er vers un but mobilisateur ;
• la dynamique col­lec­tive : créer du lien et faire tra­vailler ensem­ble des per­son­nal­ités divers­es, artic­uler toutes ces com­pé­tences dif­férentes, jouer col­lec­tif entre entités ;
• et enfin, l’épanouisse­ment du col­lab­o­ra­teur par la réus­site de sa mis­sion : accroître ses capac­ités, dévelop­per sa créa­tiv­ité, le faire grandir par sa pro­pre réussite.

Repères managériaux

Ces dif­férents domaines, intime­ment reliés les uns aux autres, ont été pris par ces groupes comme des repères man­agéri­aux con­nus de tous. Leur exa­m­en péri­odique entre patron et col­lab­o­ra­teurs a facil­ité, flu­id­i­fié et enrichi leurs rela­tions, en faisant tomber les tabous du type « le chef a tou­jours rai­son ». Ils les ont inté­grés glob­ale­ment dans les critères des entre­tiens annuels.

Un exercice d’équilibres multiples

À cha­cun de ces plans, les rela­tions se jouent sur trois reg­istres : la tête, le cœur, le corps. Si nous priv­ilé­gions par for­ma­tion la pen­sée et le verbe – l’intelligence intel­lectuelle –, la rela­tion habite aus­si les émo­tions – l’intelligence émo­tion­nelle –, et se traduit dans le corps – le lan­gage non verbal.

Les pris­es de con­science et les change­ments de com­porte­ment se font et s’ancrent d’autant plus qu’ils touchent l’émotion et s’appuient sur un vécu incar­né, sur des sen­sa­tions bien perçues ; d’où l’importance d’intégrer ces plans dans l’animation des temps forts (sémi­naires, con­ven­tions, etc.).

Accompagner les équipes

La per­for­mance du groupe va dépen­dre de la rela­tion de cha­cun aux autres, à l’autre, à soi, à l’Autre. Le rôle d’accompagnateur est de tenir et d’aligner les mul­ti­ples niveaux et reg­istres des rela­tions, et de guider le groupe sur un par­cours qui lui per­me­tte d’avancer en sécu­rité vers l’objectif visé. Con­crète­ment, dans l’animation des temps forts col­lec­tifs, je donne le temps de la réflex­ion per­son­nelle, du retour sur soi avant le partage en petits groupes (qui per­met une impli­ca­tion plus en vérité et en pro­fondeur), puis la mise en com­mun plénière de toutes les réflex­ions, expéri­ences, propo­si­tions pour en tir­er ensem­ble la « sub­stan­tifique moelle ».

L’autorité de l’accompagnateur

Faire refor­muler par cha­cun la propo­si­tion de l’autre pour accroître sa capac­ité d’écoute

L’autorité, la crédi­bil­ité de l’accompagnateur se fonde sur sa qual­ité d’être et sur son expéri­ence rela­tion­nelle ; elle con­di­tionne la réus­site de sa mis­sion et lui impose un tra­vail per­ma­nent d’ajustement et de développe­ment sur cha­cun des niveaux de rela­tion, au fil de ses mis­sions mais aus­si des événe­ments de sa vie per­son­nelle. Il sait impos­er, au nom de la mis­sion qui lui a été con­fiée, un proces­sus spé­ci­fique si les rela­tions sont plus empreintes de com­péti­tion que de coopération.

Il m’est arrivé de faire refor­muler par cha­cun la propo­si­tion de l’autre pour accroître sa capac­ité d’écoute, pour sor­tir de joutes intel­lectuelles, de dis­cus­sions « ping-pong » ou d’oppositions stériles.

Quitter les visions binaires

Dans ces échanges, je pousse à sor­tir de la dialec­tique du « ou » pour aller vers celle du « et », quit­ter les visions binaires blanc-noir, bon-mau­vais, local-glob­al, etc., pour aller chercher plus fine­ment la richesse des mul­ti­ples facettes de toute réal­ité : décou­vrir l’opportunité cachée der­rière la con­trainte, le cadeau posi­tif der­rière l’épreuve, le poten­tiel disponible der­rière les limites.

La relation, un gisement de progrès à exploiter

Les méth­odes et proces­sus con­tin­u­ent de nous offrir des voies de pro­duc­tiv­ité et d’innovation dont notre humani­té a besoin. Mais le développe­ment des rela­tions est un autre gise­ment de pro­grès con­sid­érable, con­di­tion­nant la réus­site du pre­mier, por­tant des fruits dès les pre­miers pas, tant au plan de la mis­sion du groupe qu’à celui de la crois­sance des personnes.

Dis, grand-père…
Un des plus beaux exem­ples d’interactions entre ces plans a été un tra­vail con­duit auprès des mem­bres d’un gou­verne­ment africain nou­velle­ment com­posé. Lors d’un sémi­naire de trois jours en rési­den­tiel, nous les avons aidés à for­malis­er leur vision pour leur pays. Nous adap­tant à la cul­ture locale, nous les avons invités à pren­dre un temps de réflex­ion indi­vidu­elle avec la ques­tion suiv­ante : « Quand vous serez vieux, retirés des affaires, qu’est-ce que vous répon­drez à vos petits-enfants qui vous deman­deront : Dis, grand-père (grand-mère), qu’est-ce que tu as voulu faire de notre pays quand tu étais min­istre ? » C’est en allant chercher le meilleur de leur « qual­ité d’être », puis en partageant en vérité leurs visions per­son­nelles en sous-groupes, qu’ils ont pu définir ensem­ble leur pro­jet pour leur pays, con­cevoir puis met­tre en œuvre un plan d’actions de gou­verne­ment lui assur­ant un développe­ment cohérent.

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