Une option stratégique qui engage l’entreprise

Choisir l’open inno­va­tion est une option stratégique. On peut y recourir pour des motifs d’é­conomies d’échelle, de change­ment d’hori­zon ou de cul­ture, mais il faut pilot­er soigneuse­ment le change­ment et adapter l’or­gan­i­sa­tion en conséquence. 

L’open inno­va­tion n’est pas une néces­sité. Elle doit être le fruit d’une réflex­ion stratégique, au terme de laque­lle les raisons, qui peu­vent pouss­er une organ­i­sa­tion à y recourir, doivent être pesées. 

En général, celles-ci reposent sur plusieurs postulats. 

ÉCONOMIES D’ÉCHELLE

Le pre­mier pos­tu­lat est celui des économies d’échelle : une entre­prise qui n’a pas la capac­ité finan­cière d’un État ne peut pré­ten­dre inve­stir seule dans une R&D ruineuse et peut avoir intérêt à pari­er sur la col­lab­o­ra­tion avec un large écosys­tème pour mieux capter l’innovation.

“ L’innovation radicale est rarement née du secteur qu’elle est venue transformer ”

Elle aura déjà suff­isam­ment à faire pour se dif­férenci­er sur le reste et men­er l’innovation jusqu’à l’industrialisation.

Ain­si en va-t-il : 

• d’alliances indus­trielles entre con­cur­rents pour dévelop­per des stan­dards tech­nologiques (blockchain dans les ban­ques, Ford et Toy­ota sur les tech­nolo­gies hybrides en 2011 
• de la con­ver­sion à l’open source de cer­tains indus­triels sur des pro­duits où c’est un moyen de fédér­er un écosys­tème méti­er de clients-four­nisseurs-parte­naires en abais­sant les bar­rières technologiques. 

 
CHANGER D’HORIZON…

Le sec­ond pos­tu­lat est celui de l’élargissement de l’horizon sec­to­riel : notam­ment depuis la général­i­sa­tion du numérique, l’innovation rad­i­cale, a for­tiori de ser­vice, est rarement née du secteur qu’elle est venue transformer. 

Une open inno­va­tion est alors un élé­ment de réponse visant à capter les sources poten­tielles d’innovation de tech­nolo­gie ou de ser­vice au-delà de son pro­pre secteur. 

… ET DE CULTURE

Le troisième pos­tu­lat relève de la cul­ture d’entreprise : parce qu’elle est organ­isée de façon opti­male pour pro­duire, et qu’elle y excelle, une grande organ­i­sa­tion n’est pas tou­jours la plus agile pour innover et peut avoir intérêt à capter la créa­tiv­ité de plus petits acteurs. Récipro­que­ment, parce qu’elles n’ont pas d’accès au marché ni d’efficacité d’échelle, cer­taines start-ups ne peu­vent sur­vivre sans rechercher des parte­naires industriels. 

Parce que ce n’est pas son méti­er, une admin­is­tra­tion peut avoir besoin de cocon­stru­ire avec ses béné­fi­ci­aires la façon dont elle peut mieux les servir. 

PILOTER LE CHANGEMENT

Si une poli­tique d’open inno­va­tion résulte d’un choix stratégique, elle ne peut être lais­sée au hasard des ini­tia­tives locales sans logique d’ensemble, sans objec­tifs, ni pilotage. 

“ Améliorer la conduite de projets internes par une confrontation précoce au marché ou à des regards extérieurs ”

Or il n’est pas sûr que l’engouement ren­con­tré depuis six ou sept ans par des expéri­men­ta­tions de type hackathons, intrapre­nar­i­at, incu­ba­teurs d’entreprise, fonds d’investissement cor­po­rate, etc., aille tou­jours et partout au-delà de l’ambition d’un man­ag­er local pour redor­er sa car­rière ou redonner à court terme une moti­va­tion à ses équipes. 

Dans le cas con­traire, passé l’engouement des pre­mières fois, les résul­tats de ces ini­tia­tives ne sont pas tou­jours à la hau­teur des attentes, et sou­vent pour de mul­ti­ples raisons. 

Des ini­tia­tives sont sou­vent mal pré­parées et impro­visées : les hackathons sont des out­ils puis­sants, mais seule­ment s’ils sont bien pré­parés en phase amont par un exer­ci­ce et s’ils sont soigneuse­ment cadrés, pour don­ner des résul­tats concrets. 

Des ini­tia­tives sou­vent isolées ou décon­nec­tées du reste de l’entreprise sont lancées par un « chief inno­va­tion offi­cer », lui-même isolé du reste de l’organisation, et restent let­tre morte à défaut de pou­voir sim­ple­ment être con­fron­tées en retour aux métiers de l’entreprise.

DÉFINIR LES PROCESSUS POUR PASSER DE L’INNOVATION AU PRODUIT

Un prob­lème de cul­ture et de lan­gage entre des parte­naires d’univers dif­férents con­duit par­fois à étouf­fer dans l’oeuf, par des proces­sus inadap­tés, des prémices de col­lab­o­ra­tions (exem­ple : gér­er comme une M&A une col­lab­o­ra­tion avec une start-up en phase d’amorçage, ou des lab­o­ra­toires publics ou associations). 

De plus, un excès de mod­estie face à des start-ups bril­lantes fait oubli­er aux indus­triels tout le chemin néces­saire pour con­cré­tis­er et indus­tri­alis­er une inno­va­tion : oubliant le suivi et les plans d’action solides, avec expéri­men­ta­tions, retour d’expériences, pas­sage à échelle et indus­tri­al­i­sa­tion, ils cèdent à l’idéologie et la facil­ité de penser que la stab­u­la­tion libre (= héberge­ment + prise Inter­net + espace de cowork­ing) serait le stan­dard opti­mal d’accompagnement des pro­jets et start-ups.

LA NÉCESSAIRE ADAPTATION DE L’ORGANISATION

Si elle décide que l’open inno­va­tion est un choix stratégique per­ti­nent pour elle, une entre­prise ou insti­tu­tion doit aller au bout de l’exercice et adapter son organ­i­sa­tion pour per­me­t­tre et digér­er ce mode d’innovation prob­a­ble­ment nou­veau, en se posant les ques­tions fon­da­men­tales qui en découlent, des plus stratégiques aux plus opéra­tionnelles. Et elle doit redéfinir les alliances ou parte­nar­i­ats en ligne avec cette politique. 

Marathon de l’innovation (hackathon), juil­let 2016. Les out­ils de type hackathon doivent être sérieuse­ment cadrés et suiv­is d’actions. © THOMAS BARTEL — EUROGROUP CONSULTING

Repenser la coex­is­tence d’un éventuel départe­ment interne de R&D avec un départe­ment d’innovation ouvert vers l’extérieur en appor­tant une réponse à la ques­tion : est-il nor­mal et durable que les deux fonc­tions n’interagissent que peu et com­ment organ­is­er leur artic­u­la­tion ; sur quel périmètre ? Gér­er le suivi de l’innovation de façon cohérente tout au long de son cycle de vie et l’intégrer au plus tôt dans les proces­sus de pro­duc­tion indus­trielle. Amélior­er la con­duite de pro­jets internes par une con­fronta­tion pré­coce au marché ou à des regards et com­pé­tences extérieurs. 

Con­duire le change­ment dans l’organisation pour que les modal­ités d’open inno­va­tion choisies, inspirées de l’extérieur, s’adaptent à l’ADN et à la cul­ture d’entreprise, et ne restent pas des expéri­ences hors-sol qui ne seront pas transformées. 

Pour résoudre ces ques­tions, il est fon­da­men­tal que les organ­i­sa­tions économiques qui font ces choix gag­nent en matu­rité, appren­nent à maîtris­er les out­ils d’open inno­va­tion, se les appro­prient en fonc­tion de leur ADN et s’organisent pour qu’open inno­va­tion ne rime plus avec des ini­tia­tives médi­a­tiques et anec­do­tiques, mais avec des résul­tats tangibles.

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