Aider les start-ups technologiques

Main­tenant que l’ère numérique s’at­taque au com­merce B2B, l’agilité des start-ups n’est plus suff­isante pour qu’elles s’im­posent seules sur les marchés. Parce qu’elle veu­lent garder leur indépen­dance, de nou­velles formes d’ac­com­pa­g­ne­ment se dévelop­pent entre start-ups et grands groupes.

Avant, je pen­sais qu’innover, c’était avoir des idées. Ça, c’était avant. C’était avant d’être au cœur de l’écosystème inno­vant et de com­pren­dre qu’en fait les idées, même les bonnes idées, n’avaient aucune valeur : toute la valeur réside dans la capac­ité d’exécution.

En 1994, deux ingénieurs en infor­ma­tique de Stan­ford inven­tent le pre­mier moteur de recherche, Yahoo ! 

“ Dans l’innovation ce n’est pas l’idée qui a une valeur, mais son exécution ”

Quand Google est créé qua­tre ans après, Yahoo ! est le moteur de recherche le plus pop­u­laire chez les inter­nautes. Pour­tant, on con­naît la suite : fin 2016, c’est Google qui domine le marché des moteurs de recherche (93 %) et Yahoo ! atteint à peine 2,2 %.

L’innovation ferait-elle men­tir La Fontaine : Rien ne sert de courir… ?

 
EXPLOITER LA DONNÉE EST CAPITAL POUR L’INNOVATION

Dévelop­per de l’innovation tech­nologique, c’est utilis­er la don­née, et trou­ver son marché au bon moment. En fait, c’est dévelop­per itéra­tive­ment, avec agilité et en cycle court, un pro­duit cen­tré sur l’utilisateur et répon­dant à un prob­lème de marché. 

C’est aus­si et surtout lancer un ser­vice inno­vant sur le marché au bon moment, c’est-à-dire quand les clients sont suff­isam­ment matures pour l’adopter.

C’est enfin maîtris­er de la don­née : le numérique implique pour les entre­pris­es d’être capa­bles de col­lecter un vol­ume crois­sant de don­nées et d’en tir­er par­ti pour amélior­er leur pilotage stratégique, leur per­for­mance com­mer­ciale et leur effi­cac­ité opérationnelle. 

LA RÉVOLUTION NUMÉRIQUE VA S’ÉTENDRE AUX MARCHÉS B2B

Depuis que nous sommes entrés dans l’ère numérique (sché­ma­tique­ment depuis l’invention de l’iPhone), énor­mé­ment de start-ups ont tiré par­ti des tech­nolo­gies Web et mobile pour « uberis­er » cer­tains mod­èles économiques, mais les marchés grand pub­lic (B2C : busi­ness to con­sumer) restaient les prin­ci­paux marchés concernés. 

L’arrivée à matu­rité des tech­nolo­gies d’intelligence arti­fi­cielle, de la blockchain et de la réal­ité virtuelle mar­que ce que j’appelle de manière très orig­i­nale le dig­i­tal 2.0.

Or, cette nou­velle vague tech­nologique va non seule­ment accélér­er la muta­tion du B2C, mais égale­ment s’attaquer au B2B (ou marché entre entre­pris­es), qui représente qua­tre fois la taille du B2C, sous le coup de cohort­es de start-ups.

LES GRANDS GROUPES DEVRONT MAÎTRISER CES TECHNOLOGIES

Or, le prob­lème des grands groupes est que l’accès à l’expertise tech­nologique leur est très dif­fi­cile : nous recevons par exem­ple régulière­ment les CV de data sci­en­tists qui veu­lent venir tra­vailler dans nos start-ups et ont refusé les ponts en or que leur font les entre­pris­es du CAC 40. 

Rien de sur­prenant : les experts sont rares et attirés par des start-ups. Quant aux start-ups con­sti­tuées, elles rechig­nent à se lier à un grand groupe, de peur d’être phago­cytées, même s’ils essaient de les attir­er dans de beaux incubateurs. 

IL FAUT SAVOIR DÉMARRER LÉGER

La créa­tion d’un pro­duit est très sou­vent vouée à l’échec. En fait, pour innover dans le dig­i­tal 2.0, il « suf­fit » d’identifier un prob­lème repro­ductible, la taille de marché asso­ciée, et de voir dans quelle mesure un pro­duit s’appuyant sur les tech­nolo­gies du dig­i­tal 2.0 per­met d’y répon­dre efficacement. 

Puis, bien sûr, con­stru­ire un « MVP » (min­i­mum viable prod­uct ou pro­duit min­i­mum viable) avec ses clients, expéri­menter, cor­riger, s’adapter et recom­mencer jusqu’à ce que le pro­duit ren­con­tre son marché. 

Dans la tech­nolo­gie et le B2B, pro­duire coûte cher (dévelop­per des pro­to­types et trou­ver des com­pé­tences rares), et accéder au marché est dif­fi­cile. De la même manière, les start-ups pour­raient, via le codéveloppe­ment de pro­jets numériques avec des grands groupes, leur apporter leur savoir-faire et leur exper­tise, et les aider ain­si à se développer. 

Le bon mod­èle d’accélération doit donc répon­dre à la fois au besoin des start-ups et des grands groupes. 

METTRE EN PLACE UN ACCOMPAGNEMENT SUR MESURE

Pour aider une start-up tech­nologique en phase d’accélération, il faut donc d’abord lui pro­pos­er non pas une sim­ple incu­ba­tion, mais un accom­pa­g­ne­ment sur mesure : at- elle besoin d’un directeur tech­nique ? De con­cep­teurs ori­en­tés vers la sat­is­fac­tion des util­isa­teurs ? Ou de ren­fort sur sa stratégie marketing ? 

“ La création d’un produit est le plus souvent vouée à l’échec ”

Il est plus effi­cace de lui fournir les experts de ces domaines, et des out­ils de développe­ment déjà sur étagère, plutôt que lui faire per­dre son temps à essay­er de les recruter ou dévelop­per, alors qu’elle n’en a pas encore les moyens. 

Google a sup­plan­té Yahoo ! en dix ans par sa capac­ité d’innovation.
© BENNY MARTY / SHUTTERSTOCK, INC.

Ce faisant, la start-up peut se con­cen­tr­er sur l’essentiel : pro­duire au plus vite son MVP pour réus­sir ou échouer plus rapi­de­ment, et rebondir. Il faut ensuite lui don­ner accès aux grands groupes, pour qu’elle puisse réalis­er avec eux des POC (proofs of con­cept, preuves de con­cept, ou démon­stra­tion de fais­abil­ité), c’est-à-dire tester leur appé­tence en tant que client potentiel. 

L’accélérateur doit jouer alors ce rôle d’acteur neu­tre, encad­rant la mise en rela­tion. Côté grands groupes, l’accélérateur attire pré­cisé­ment par l’étendue d’un porte­feuille de pro­jets et de start-ups por­tant sur les thé­ma­tiques tech­nologiques recher­chées, leur offrant ain­si une véri­ta­ble « usine à POC », et leur per­me­t­tant de recruter les com­pé­tences qu’ils recherchent, sous la forme de pro­to­types aboutis. 

Le mod­èle économique de l’accélérateur est alors celui d’une plate­forme (marché biface), tirant sa valeur de la présence impor­tante des deux côtés de start-ups et de grands groupes.

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