Repenser l’organisation des grands groupes ?

S’ou­vrir vers l’ex­térieur a des con­séquences sur toutes les direc­tions d’une grande organ­i­sa­tion. Chaque ser­vice doit pou­voir absorber l’ar­rivée de don­nées nou­velles et les inté­gr­er dans les proces­sus habituels de travaux.

L’open inno­va­tion invite les entre­pris­es à s’appuyer sur des parte­naires externes pour innover plus effi­cace­ment et rapi­de­ment. Pour beau­coup, il s’agit surtout de faciliter la rela­tion start-ups – grands groupes, les pre­mières étant réputées agiles et les plus aptes à explor­er de nou­veaux con­cepts, alors que les sec­onds seraient seuls capa­bles, via une présence mon­di­ale et des proces­sus effi­cients, de pro­duire et dis­tribuer un pro­duit ou ser­vice tou­jours iden­tique à un coût optimisé. 

“ Organisation et processus décisionnel sont les facteurs clés ”

L’open inno­va­tion se résumerait donc, selon cette théorie, à une réponse au manque d’« ambidex­trie » des grands groupes. 

Pour­tant, de nom­breuses PME n’innovent pas et ont avant tout une activ­ité de sous-traitance. 

A con­trario, lorsqu’il s’agit de citer des entre­pris­es inno­vantes, le nom d’Apple, multi­na­tionale de plus de 200 mil­liards d’euros de chiffre d’affaires et de près de 100 000 employés, vient sou­vent en premier. 

 
IL FAUT REPENSER L’ORGANISATION

En matière d’innovation ouverte, l’organisation et le proces­sus déci­sion­nel plus que la taille de l’entreprise sont les fac­teurs de réus­site clés. Ce n’est pas une réponse « mag­ique » au manque d’agilité des grandes entre­pris­es, qui retrou­veraient ain­si un dynamisme per­du en s’appuyant sur des start-ups. 

“ L’innovation n’est un succès que si elle atteint le marché ”

L’open inno­va­tion ne se sub­stitue pas au proces­sus clas­sique d’innovation qui est d’abord un proces­sus de con­cep­tion. En ouvrant con­sid­érable­ment les bases de con­nais­sances, elle démul­ti­plie les champs d’innovation qui, sans pilotage, risquent d’être sans lien avec la stratégie de l’entreprise.

S’ouvrir vers l’extérieur est donc une tran­si­tion qui a des con­séquences sur toutes les direc­tions d’une grande organ­i­sa­tion, d’autant plus que ce parte­naire extérieur ne se lim­ite pas aux start-ups, mais peut être un inven­teur isolé ou un client, une autre entre­prise, un lab­o­ra­toire de recherche académique, etc. 

UNE STRATÉGIE DE COOPÉRATION NOUVELLE

Pour se lancer dans l’ouverture en inno­va­tion, l’insertion dans un écosys­tème tel que les pôles de com­péti­tiv­ité ou la créa­tion de cel­lules d’innovation (Sil­i­con Val­ley, Tech­nion, etc.) appa­raît comme une évi­dence. Mais détecter rapi­de­ment un parte­naire ne suf­fit pas, encore faut-il bien gér­er la col­lab­o­ra­tion pour le conserver. 

Un ser­vice pro­priété intel­lectuelle com­pé­tent, des achats qui com­pren­nent les enjeux de tré­sorerie des start-ups, une ges­tion budgé­taire des pro­jets d’innovation agile, des équipes d’experts capa­bles d’évaluer rapi­de­ment les pro­jets qui leur sont soumis sont autant d’atouts.

L’objet du parte­nar­i­at est lui-même beau­coup moins bien défi­ni et amené à évoluer au cours du temps, d’où la dif­fi­culté à le contractualiser. 

UNE RÉVOLUTION DU PROCESSUS INTERNE D’INNOVATION

Faire de l’open inno­va­tion ne veut pas dire exter­nalis­er sa R&D, mais plutôt l’accélérer en s’appuyant sur des ressources externes. Une entre­prise sans R&D interne n’aurait pas la capac­ité d’évaluer les tech­nolo­gies qu’elle iden­ti­fierait. Néan­moins, le proces­sus interne d’innovation se trou­ve de toute évi­dence modifié. 

La pre­mière étape con­sis­tera sou­vent à clar­i­fi­er les grands axes de la R&D : ce qui n’est pas clair en interne le sera encore moins pour l’extérieur.

Les méth­odes per­me­t­tant de car­togra­phi­er la démarche de con­cep­tion, comme la théorie C‑K, appor­tent une aide pré­cieuse car elles iden­ti­fient sys­té­ma­tique­ment les bases de con­nais­sances et les con­cepts sur lesquels s’appuie la conception. 

L’apport du man­age­ment visuel qu’offre la démarche évite les sit­u­a­tions implicites dans lesquelles les équipes internes perçoivent par­faite­ment qu’il faudrait aller voir à l’extérieur, mais ten­tent d’y échap­per pour s’éviter une remise en cause. 

Lorsqu’il s’agit de col­la­bor­er avec un parte­naire académique, par nature plus axé sur le long terme, la mise en place de thès­es en con­trat CIFRE ou l’implication de col­lab­o­ra­teurs dans les enseigne­ments du lab­o­ra­toire sont un bon moyen d’asseoir la relation. 

Autre parte­naire en inno­va­tion, l’utilisateur final, asso­cié à la phase de con­cep­tion par le Design Think­ing, change le cycle de con­cep­tion en « V » tra­di­tion­nel pour un proces­sus itératif qui demande agilité, rapid­ité et humilité. 

REPENSER LES RESSOURCES HUMAINES

L’open inno­va­tion pose de nom­breuses ques­tions aux ressources humaines. Il faut man­ag­er des « scouts », pro­fils seniors sou­vent isolés du siège, stim­uler la prise de risque et l’entrepreneuriat, et chang­er les men­tal­ités en pas­sant du Not Invent­ed Here au Proud­ly Found Else­where, comme l’indiquait Proc­ter & Gam­ble en faisant la pro­mo­tion de son pro­gramme Con­nect & Devel­op (C&D) plutôt que Research & Devel­op (R&D).

Mais il s’agit aus­si d’identifier de nou­veaux pro­fils : des experts dans plusieurs domaines capa­bles de tiss­er des liens entre eux. On par­le de pro­fils en « M » par oppo­si­tion aux experts d’un domaine isolé (pro­fil en « I »). 

RACCORDER INNOVATIONS EXTERNES ET PROCESSUS INTERNES

L’innovation n’est un suc­cès que si elle atteint son but : le marché. Se pose alors le prob­lème du rac­corde­ment d’une inno­va­tion conçue par­tielle­ment en dehors de l’entreprise et de ses proces­sus classiques. 

Accélér­er la R & D en s’appuyant sur des ressources externes. © RAWPIXEL.COM

Com­ment s’assurer que ce qui a été dévelop­pé sera accep­té par les équipes en aval qui devront indus­tri­alis­er, com­mer­cialis­er et main­tenir le nou­veau pro­duit ou service ? 

Ce point con­stitue aujourd’hui la grande désil­lu­sion de l’innovation et n’est que rarement traité, l’essentiel des efforts étant aujourd’hui porté sur l’amont de l’innovation : la pro­duc­tion d’un pro­to­type. Il est sou­vent ren­for­cé par la coupure créée par la mise en place d’un hub ou d’un lab dédié à l’innovation.

La par­tic­i­pa­tion des métiers « tra­di­tion­nels » de l’entreprise ou l’identification d’un spon­sor favorisent ce rac­corde­ment, à con­di­tion qu’ils inter­vi­en­nent dès la genèse du pro­jet et qu’il ne néces­site pas la créa­tion d’une nou­velle ingénierie ou d’un mod­èle d’affaire en rupture. 

Dans ces derniers cas, il devient indis­pens­able de « sor­tir » de l’organisation, par exem­ple par la créa­tion de joint-ven­ture (Toy­ota et Toshi­ba pour dévelop­per les bat­ter­ies de la Prius, ou entre Auto­liv et SNPE pour les généra­teurs de gaz d’airbag) voire de spin-off (Nespres­so).

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