Une initiative européenne pour valoriser les atouts des PME

Quatre défis majeurs à relever

Quatre défis majeurs à relever

Les prob­lèmes de stratégie et de ges­tion que ren­con­trent les entre­pris­es dans le con­texte de l’évo­lu­tion économique mon­di­ale font, à juste rai­son, l’ob­jet de nom­breuses réflex­ions de grande qual­ité. Mais l’ac­cent est rarement mis sur quelques dif­fi­cultés fon­da­men­tales qui s’op­posent à la réso­lu­tion des autres prob­lèmes. Nous allons en exam­in­er qua­tre, en mon­trant les atouts respec­tifs de la grande entre­prise et de la moyenne ou petite entre­prise (MPE) pour y faire face.

Maîtris­er la com­plex­ité est devenu un casse-tête pour les chefs d’en­tre­prise — et pro­gres­sive­ment pour tous leurs col­lab­o­ra­teurs — sous l’ef­fet de l’im­bri­ca­tion des tech­niques, la diver­sité des marchés acces­si­bles, l’om­niprésence du social, la jun­gle des fiscalités.

Face à cette dif­fi­culté, l’en­tre­prise est guet­tée par deux dangers :

• la “ter­ri­ble sim­pli­fi­ca­tion” (1) qui con­siste à ignor­er les nom­breuses inter­ac­tions qui car­ac­térisent une sit­u­a­tion : les décideurs qui s’y adon­nent impres­sion­nent par la clarté de leur dis­cours et la rapid­ité de leurs déci­sions, comme si tout était sim­ple et con­nu ; les Français aiment ça ;
• l’autre dan­ger, c’est la “fuite dans l’u­topie”, c’est-à-dire la recherche, avec ardeur, con­vic­tion, obsti­na­tion, d’une solu­tion qui en fait n’ex­iste pas. On croit la trou­ver en per­fec­tion­nant sans cesse les out­ils de ges­tion et les modes opéra­toires : mais on ne fait que répon­dre à la com­plex­ité par la complication.

Cette deux­ième déviance est très fréquente dans la grande entre­prise : les tech­niques du man­age­ment four­nissent des règles, des check-lists, des sys­tèmes d’in­for­ma­tions dont les man­agers sérieux et appliqués sont très friands. C’est nor­mal qu’il en soit ain­si, car l’im­pro­vi­sa­tion et l’adap­ta­tion flex­i­ble n’y sont pas — ou dif­fi­cile­ment — prat­i­ca­bles, et si le décideur n’a pas de chemin tracé pour trou­ver la solu­tion, il est désarmé.

Dans la MPE c’est dif­férent. Le Patron peut se per­me­t­tre de dire au départ “je ne sais pas”. Il va par­ler avec ses col­lab­o­ra­teurs, bavarder sur le ter­rain avec les ouvri­ers, ques­tion­ner les vendeurs, sans trop se souci­er des étages hiérar­chiques. De la sorte, il intè­gre les infor­ma­tions utiles pour saisir la com­plex­ité de la sit­u­a­tion et pour décou­vrir, plus intu­itive­ment qu’­an­a­ly­tique­ment, la voie orig­i­nale qui per­met d’y répondre.

À cet égard il est très instruc­tif d’ob­serv­er, à l’oc­ca­sion d’un sémi­naire de for­ma­tion, com­bi­en un dirigeant de grande entre­prise est mal à l’aise lorsqu’il se trou­ve en minorité, par­mi un groupe de patrons de MPE qui dis­cu­tent de leurs démarch­es dans divers­es sit­u­a­tions complexes.

Quant à la ten­ta­tion de sim­pli­fi­ca­tion abu­sive, aucun décideur impul­sif n’en est tout à fait pro­tégé. Celui qui, à la tête d’une MPE, est en con­tact per­ma­nent avec toutes les facettes de la réal­ité en perçoit vite l’in­con­ve­nance, et s’il est ten­té une fois, la sanc­tion arrivera vite.

Dans les grandes organ­i­sa­tions, c’est cha­cun des spé­cial­istes qui a des oeil­lères sim­pli­fi­ca­tri­ces lui don­nant l’im­pres­sion de “voir la solu­tion” ; la déci­sion est donc sou­vent le résul­tat d’un arbi­trage plus que d’une syn­thèse originale.

Percevoir les attentes de l’en­vi­ron­nement — clients, con­cur­rents, asso­ciés, per­son­nel, tech­no­logues — est la con­di­tion néces­saire pour se plac­er sur de bons axes.

Para­doxale­ment, mal­gré le développe­ment de l’in­for­ma­tique et la crois­sance des dépens­es de mar­ket­ing, ces attentes sont encore mal perçues par un grand nom­bre d’en­tre­pris­es qui se polarisent presque exclu­sive­ment sur la réduc­tion des coûts, et se con­traig­nent à dégraiss­er, débauch­er, ser­rer les écrous…

À l’in­verse, d’autres entre­pris­es de la même branche d’ac­tiv­ité — même dans la chaus­sure et la con­fec­tion -, qui ont mieux perçu les attentes du marché et les modes de péné­tra­tion pos­si­bles, peu­vent com­bin­er l’inévitable effort sur le prix de revient avec une offre et une organ­i­sa­tion nou­velle qui leur assurent une réelle prospérité.

Elles ont fait une lec­ture fine de l’en­vi­ron­nement, avec une infor­ma­tion bien sélec­tion­née, et perçu de très nom­breux sig­naux — dont cer­tains très faibles — qui les ont mis­es sur la voie d’opéra­tions réussies.

La MPE est capa­ble de s’in­téress­er avec pas­sion à son envi­ron­nement, à ses pro­duits, ses marchés, ses tech­nolo­gies. Dans l’ef­fort d’é­coute des sig­naux faibles, l’ensem­ble du per­son­nel peut s’im­pli­quer : si l’ex­em­ple vient d’en haut tous ceux qui déti­en­nent des infor­ma­tions sig­nifi­antes et des rela­tions extérieures util­is­ables con­tribuent spon­tané­ment à la recherche de bonnes solu­tions. C’est ain­si que les petites entre­pris­es des régions indus­trieuses d’I­tal­ie parvi­en­nent à des réus­sites impres­sion­nantes, sans appareils d’en­quête ni d’ex­plo­ration très lourds.

Mobilis­er les éner­gies du per­son­nel et des parte­naires qui par­ticipent au com­bat de l’en­tre­prise est le secret com­mun à toutes les réus­sites. Or mal­gré les efforts laborieux et intel­li­gents qui ont été dépen­sés, par­ti­c­ulière­ment dans les grandes entre­pris­es, pour la ges­tion des ressources humaines, le per­son­nel employé est dans sa majorité très peu mobil­isé pour la réus­site économique et sociale de son entre­prise (2). Le fond des choses est que la polar­i­sa­tion sur la réduc­tion des coûts, donc des effec­tifs, n’est pas com­pat­i­ble avec le développe­ment de la moti­va­tion. On a beau invo­quer le pro­grès tech­nique, la néces­saire pro­duc­tiv­ité, la con­cur­rence mon­di­ale, la guerre économique : un salarié qui se demande s’il fera par­tie du prochain “plan de restruc­tura­tion” ne peut pas avoir envie de par­tir à l’assaut.

Quand cette men­ace n’ex­iste pas — c’est-à-dire dans les entre­pris­es qui s’ingénient à com­penser les “gains de pro­duc­tiv­ité” par des poussées d’ac­tiv­ités nou­velles — la mobil­i­sa­tion des éner­gies peut être considérable.

Or la pres­sion pour cette poli­tique d’ef­fec­tifs non décrois­sants est très forte dans les PME. Certes elle peut con­duire à des ajuste­ments d’ef­fec­tifs trop tardifs — qui sus­ci­tent immé­di­ate­ment des pertes — mais surtout, elle déclenche des sug­ges­tions et des pro­jets nou­veaux rapi­de­ment mis en oeu­vre. Cha­cun y est con­scient d’avoir dans cette affaire sa part de respon­s­abil­ité et un pou­voir de propo­si­tion. Dans ce nou­veau con­texte la logique des coûts min­i­ma et la recherche des hautes pro­duc­tiv­ités changent de nature. On est dans un autre univers.

Savoir se con­necter avec le pou­voir poli­tique n’est pas tou­jours perçu comme une néces­sité et c’est pour­tant indispensable.

Le “rôle du poli­tique” est d’obtenir que les pop­u­la­tions puis­sent vivre ensem­ble. Cela con­cerne prin­ci­pale­ment la sécu­rité, la jus­tice, la police, la sol­i­dar­ité, la pro­tec­tion (mil­i­taire, économique, aux fron­tières, etc.), l’é­d­u­ca­tion des jeunes.

Le rôle de l’en­tre­pre­neur c’est la créa­tion des richess­es sous forme de biens et ser­vices pour sat­is­faire les besoins solv­ables de la population.

L’in­ter­face entre le poli­tique et la créa­tion des richess­es com­prend la fis­cal­ité, la mon­naie, le chô­mage, les régle­men­ta­tions, la pro­tec­tion économique, l’ap­pren­tis­sage dans l’en­tre­prise. Or les hommes poli­tiques se lim­i­tent générale­ment à leurs vieilles recettes : sub­ven­tions, dégrève­ment fis­caux, aides finan­cières. Pour obtenir de meilleurs résul­tats, notam­ment en matière d’emploi, leur coopéra­tion avec l’en­tre­prise et la pop­u­la­tion doit aller plus loin et sor­tir du pur économique.

Au niveau des grandes entre­pris­es, il existe des pra­tiques tri­an­gu­laires clas­siques entre le gou­verne­ment cen­tral, les grands syn­di­cats patronaux d’en­tre­pris­es et les grands syn­di­cats de travailleurs.

Au niveau des MPE, les gou­verne­ments cen­traux sont paralysés par la mul­ti­tude des inter­locu­teurs dis­per­sés sur l’ensem­ble du ter­ri­toire nation­al. C’est donc locale­ment que le “vivre ensem­ble” peut se con­stru­ire. Le sens de la sol­i­dar­ité y est plus spontané :

• l’homme poli­tique peut appren­dre à décou­vrir la MPE, les impérat­ifs de sa prospérité et les inter­férences entre écoles, habi­tats, fis­cal­ité, appren­tis­sage, embauche…
• de son côté l’en­tre­pre­neur doit exercer son influ­ence pour une bonne util­i­sa­tion de l’ar­gent pub­lic, pour des pra­tiques effi­caces con­cer­nant l’amé­nage­ment ter­ri­to­r­i­al, la sol­i­dar­ité locale, les aides financières.

Une telle coopéra­tion fonc­tionne dans cer­tains secteurs géo­graphiques, elle peut se généralis­er si, de part et d’autre, on est con­va­in­cu de son importance.

Pour valoriser les atouts potentiels des MPE

Ce poten­tiel est déjà une réal­ité pour un cer­tain nom­bre d’en­tre­pris­es tout à fait à la hau­teur de leur voca­tion. Mais il faut recon­naître que la majorité des MPE ont besoin d’être soutenues sur deux points majeurs :
— la recon­nais­sance par leur envi­ron­nement de leur impor­tance et de leur spécificité,
— la capac­ité de leurs dirigeants à élargir leur champ de vision. C’est sur cha­cun de ces points que des ini­tia­tives nou­velles doivent être prises.

Fig­ure emblé­ma­tique du Valais suisse où est né le Forum inter­na­tion­al des PME.

1) La reconnaissance des MPE

Que ce soit dans leurs rela­tions avec les médias, avec les admin­is­tra­tions ou avec les grandes entre­pris­es don­neurs d’or­dre, les MPE ont longtemps été traitées en minori­taires. Les régle­men­ta­tions économiques, fis­cales, sociales, tien­nent encore très peu compte de leur mode de fonc­tion­nement ; les écoles de man­age­ment dif­fusent un enseigne­ment et une cul­ture très ori­en­tés vers les grandes organ­i­sa­tions ; et la grande presse donne à croire aux jeunes gens qu’ils n’ont d’avenir pro­fes­sion­nel que dans les entre­pris­es “mam­mouth”.

Pour redress­er cette erreur d’op­tique, des syn­di­cats et asso­ci­a­tions dédiés aux PME se sont con­sti­tués (en France citons la CGPME et l’ETH­IC) et ont fait avancer la recon­nais­sance de leur poids économique.

L’au­di­ence de ces organ­i­sa­tions, et des entre­pris­es qui les man­da­tent, doit en per­ma­nence être relancée, sans vers­er dans la banale reven­di­ca­tion catégorielle.

À cet effet, il est apparu en 1994–1995 que la meilleure relance con­sis­tait à addi­tion­ner les mes­sages en prove­nance des divers pays d’Eu­rope et à mon­tr­er ain­si l’u­ni­ver­sal­ité des valeurs qu’ap­por­tent les MPE dans le monde actuel.

Un pro­jet a donc été élaboré avec la par­tic­i­pa­tion de l’ETH­IC en France, de la Fon­da­tion Château Merci­er en Suisse (Valais) et d’as­so­ci­a­tions d’en­tre­pris­es pour la province de Lec­co (Ital­ie).

Il en est sor­ti le 1^er jan­vi­er 1996 le Forum inter­na­tion­al pour la moyenne et petite entre­prise (FIMPE), qui a immé­di­ate­ment établi une liai­son avec la Cham­bre de com­merce du Bade-Wurtem­berg pour pré­par­er une par­tic­i­pa­tion alle­mande. Le FIMPE a adop­té le statut d’une fon­da­tion à laque­lle par­ticipent l’É­tat du Valais et plusieurs col­lec­tiv­ités locales, français­es et suisses.

La final­ité de cette fon­da­tion est de val­oris­er les MPE, et de met­tre en lumière leurs con­di­tions de développe­ment. Elle donne une place privilégiée :

• à la réflex­ion sci­en­tifique sur la con­duite spé­ci­fique des divers mod­èles de MPE,
• au dia­logue entre hommes poli­tiques et créa­teurs de richesse,
• au redresse­ment des dérives de la pen­sée économique qui por­tent tort à la petite entreprise,
• aux échanges d’ex­péri­ences inter­na­tionaux impli­quant les poli­tiques et les entrepreneurs,
• et au total à la con­struc­tion de l’Eu­rope des entrepreneurs.

La pre­mière man­i­fes­ta­tion du Forum, prévue à l’au­tomne 1997, est un con­grès à Crans-Mon­tana (Valais suisse), réu­nis­sant des chefs d’en­tre­prise européens, des asso­ci­a­tions d’en­tre­pris­es et des dirigeants politiques. 

2) L’élévation des compétences des chefs d’entreprise

Les patrons des MPE français­es ont, mal­gré leur envi­ron­nement défa­vor­able, une ténac­ité remar­quable et une belle capac­ité de rebondisse­ment. Mais, sauf excep­tion, leurs entre­pris­es pla­fon­nent vite et la moitié d’en­tre eux n’ont pas d’am­bi­tion de crois­sance. Cela provient pour une large part du niveau rel­a­tive­ment bas de leur for­ma­tion de base et des faibles pos­si­bil­ités de per­fec­tion­nement per­son­nel qui leur sont offertes.

Tout en recon­nais­sant qu’ils auraient beau­coup à appren­dre dans le domaine “man­age­r­i­al”, ils fréquentent peu les ses­sions de for­ma­tion con­tin­ue parce que celles-ci répon­dent mal à leurs attentes, tant par leur con­tenu que par leurs horaires et par l’hétérogénéité de leurs par­tic­i­pants. Depuis une dizaine d’an­nées sont heureuse­ment apparus de nou­veaux modes de per­fec­tion­nement, à base d’échanges d’ex­péri­ences entre con­frères, qui ont un meilleur impact.

Les groupes d’échanges de l’APM (Asso­ci­a­tion pour le pro­grès du man­age­ment) et du CJD (Cen­tre des jeunes dirigeants) sont les plus connus.

Mais au total, moins de 10 % des chefs d’en­tre­prise ouverts à la for­ma­tion sont touchés. Le mou­ve­ment doit donc être accéléré et le Forum MPE se doit bien évidem­ment d’y contribuer.

D’où le pro­jet d’un Insti­tut européen pour les dirigeants de MPE, qui apportera aux groupes d’échanges exis­tants des pos­si­bil­ités d’élar­gisse­ment aux expéri­ences étrangères, et pro­posera aux chefs d’en­tre­prise des ouver­tures com­plé­men­taires sur les prob­lèmes com­muns à toutes les entre­pris­es européennes (notam­ment ceux que nous avons évo­qués dans la pre­mière par­tie de cet article).

La forme et le con­tenu pré­cis des apports de cet Insti­tut découleront des enquêtes et des réflex­ions qui seront organ­isées dans les prochains mois avec les entre­pris­es et les asso­ci­a­tions adhérant au Forum.

Pour des raisons pra­tiques, il est d’ores et déjà prévu de faire appel, pour les deux tiers des thèmes de per­fec­tion­nement, aux tech­niques de l’en­seigne­ment à dis­tance, et pour un tiers à des ren­con­tres entre chefs d’en­tre­prise. Cette for­mule utilis­era l’ap­ti­tude des entre­pre­neurs à se pren­dre en charge eux-mêmes et à pro­gress­er en auto-appren­tis­sage sans pour autant être isolés.

Pour l’Europe des entrepreneurs

Beau­coup de bonnes ini­tia­tives ont été pris­es en France, depuis une ving­taine d’an­nées, pour val­oris­er les MPE et pour sus­citer des entre­pre­neurs dotés des moyens de for­ma­tion nécessaires.

Des actions ana­logues ont été lancées dans d’autres pays d’Eu­rope, et mal­gré la diver­sité des sit­u­a­tions, il appa­raît que l’ad­di­tion de toutes ces ini­tia­tives est pos­si­ble. Les mes­sages qui en résul­teront gag­neront en richesse de con­tenu et en force de percussion.

Les valeurs que propulsent les MPE — esprit d’en­tre­prise, indépen­dance, sol­i­dar­ité d’équipe — repren­dront pro­gres­sive­ment la place qu’elles méri­tent. L’éd­i­fi­ca­tion d’un Forum des MPE européennes, dou­blé d’un Insti­tut de pro­mo­tion et de for­ma­tion, arrive au bon moment pour réalis­er cette mise en com­mun des valeurs et des savoir-faire des MPE, et pour pré­par­er ain­si une Europe dont on ne par­le pas assez : celle des entre­pre­neurs.

————————————————————————————
(1) Cette expres­sion se trou­ve en français dans plusieurs textes améri­cains et allemands.
(2) Par­ti­c­ulière­ment en France, si l’on en croit H. TADDEI dans Made in France. 

---

Articles similaires :

L’avènement du multimédia Le por­trait d’une élève d’un col­lège d’Aulnay-sous-Bois Notre sys­tème d’éducation peut-il être un moteur de développement ? Infor­ma­tion et pro­duc­tiv­ité : un nou­veau regard Le Point Gam­ma édi­tion 2002 Affirmer la présence française dans l’Union européenne