TOYOTA tire les leçons des catastrophes de mars 2011

Une mul­ti­tude de four­nisseurs des branch­es élec­tron­iques et auto­mo­biles étant implan­tés dans la région du tsuna­mi, le flux d’approvisionnement de plusieurs com­posants auto­mo­biles de nom­breux con­struc­teurs mon­di­aux s’interrompt qua­si immé­di­ate­ment le 11 mars 2011.

“ Si un seul composant vient à manquer, une voiture ne peut être produite ”

Toy­ota est dure­ment touché, même si les dom­mages à ses pro­pres usines sont lim­ités. Car si un seul com­posant vient à man­quer, une voiture ne peut être pro­duite. Très vite, il faut enquêter sur l’état des four­nisseurs dans la zone du trem­ble­ment de terre. Juste après l’événement, les lignes télé­phoniques et les relais mobiles sont coupés.

Les équipes se diri­gent rapi­de­ment vers le nord-est du pays. « Il nous fal­lait voir cela au plus près et aider les vic­times de ce désas­tre », se sou­vient un mem­bre de l’équipe. L’équipe atteint 198 sites, livrant tout d’abord des vivres et du matériel de pre­mier sec­ours, puis faisant l’inventaire des dommages.

État d’urgence

Les employés de Toy­ota se por­tent au sec­ours de la pop­u­la­tion locale. Qua­tre-vingt- sept camions de onze tonnes quit­tent Toy­ota City. Le 20 mars, on peut établir une image assez nette des pièces et com­posants touchés par le désastre.

TMC con­firme que 237 des 620 four­nisseurs sont affec­tés et qu’un total de 659 usines ont subi des incendies ou des inondations.

Un travail de fourmi

Ces usines pro­dui­saient env­i­ron 1 260 pièces dif­férentes. Par­mi elles, 500 pièces néces­si­taient une atten­tion immé­di­ate car toutes risquaient d’empêcher le retour en pro­duc­tion au Japon et l’approvisionnement d’autres régions du monde.

Il est dès lors essen­tiel de restau­r­er ces sites pour pou­voir redé­mar­rer au plus vite. Rassem­bler les infor­ma­tions sur ces 1 260 pièces était un tra­vail gigan­tesque, qui a fait l’objet d’un tableau de suivi de 5 000 rangs par 5 000 colonnes – de quoi don­ner le tour­nis aux ingénieurs.

« Nous nous sommes dit que cela allait pren­dre beau­coup trop de temps », se sou­vient l’un d’entre eux. La déci­sion a donc été prise de don­ner la pri­or­ité au redé­mar­rage des véhicules les plus ven­dus, donc atten­dus par les clients : trois mod­èles hybrides, dont la Prius.

Dès le 28 mars, l’usine fab­ri­quant ces mod­èles redé­marre. Une par une, des solu­tions sont trou­vées pour les 500 pièces critiques.

Au début de l’été, la plu­part des usines Toy­ota de l’Achipel ont redé­mar­ré et la pro­duc­tion a repris dans toutes les usines en sep­tem­bre – env­i­ron trois à six mois plus tôt que prévu.

Tous les constructeurs concernés

La cat­a­stro­phe de mars 2011 a eu un impact mon­di­al qua­si immé­di­at sur le secteur auto­mo­bile en rai­son de la nature de la sup­ply chain dans l’industrie. Celle-ci est forte­ment inté­grée et glob­al­isée, les véhicules étant assem­blés avec des pièces venant d’une mul­ti­tude de pays.

“ La catastrophe de mars 2011 a eu un impact mondial sur le secteur automobile ”

Cepen­dant, la sup­ply chain auto­mo­bile n’est pas entière­ment glob­al­isée. La plu­part des véhicules sont pro­duits où ils sont ven­dus. Par con­séquent, cette sup­ply chain dif­fère de celles d’autres pro­duits indus­triels comme l’électronique et les tex­tiles. Selon une étude du MIT et de l’université de Duke, les prin­ci­pales dif­férences sont au nom­bre de trois.

D’abord, l’assemblage et la pro­duc­tion de pièces sont régionaux et proches des marchés prin­ci­paux. La pro­duc­tion d’autres pro­duits de grande con­som­ma­tion comme l’électronique ou le tex­tile est sou­vent plus glob­al­isée et non regroupée en régions, les opéra­tions étant géo­graphique­ment con­cen­trées dans une seule région pour une dis­tri­b­u­tion vers toute la planète.

Ensuite, la con­cen­tra­tion de l’industrie auto­mo­bile en quelques grandes entre­pris­es dans quelques pays a réduit la mise en place de stan­dards tech­niques ou de pièces com­munes, qui pré­va­lent dans les indus­tries où la con­cen­tra­tion hor­i­zon­tale est moindre.

Enfin, cette absence de stan­dard dans l’industrie a con­duit à une large cus­tomi­sa­tion des pièces et véhicules. Cer­tains four­nisseurs sont ain­si les seuls à fab­ri­quer cer­taines pièces spé­ci­fiques, ce qui a des impli­ca­tions sur toute la chaîne d’approvisionnement de la voiture finale en cas de rup­ture de stock.

Dans un rap­port au Con­grès améri­cain, Bill Can­is se demande donc si les événe­ments du Japon pour­raient con­duire l’industrie mon­di­ale à réé­val­uer la spé­cial­i­sa­tion ou la cus­tomi­sa­tion de ses pièces.

L’industrie pour­rait par exem­ple dévelop­per des stan­dards et mul­ti­pli­er les sources d’approvisionnement pour éviter les inter­rup­tions dans l’approvisionnement en cas de cat­a­stro­phe et créer des redon­dances entre four­nisseurs pour avoir une deux­ième source en cas de besoin.

Réduire les risques

L’enseignement prin­ci­pal retenu par Toy­ota est le besoin d’une meilleure com­préhen­sion et visu­al­i­sa­tion de sa pro­pre sup­ply chain. Il est apparu en effet que nous ne sai­sis­sions pas assez pré­cisé­ment les con­séquences du défaut d’un four­nisseur en amont de la chaîne d’approvisionnement (rang 3 ou plus).

Cela peut sem­bler para­dox­al, mais, dans une cer­taine mesure, le juste-à-temps est fondé sur une rela­tion de con­fi­ance et de respon­s­abil­ité vis-à-vis des chaînons amont de la chaîne d’approvisionnement.

“ Augmenter la standardisation et l’utilisation de pièces communes ”

On compte sur le four­nisseur pour livr­er les pièces en temps et en heure, à qual­ité req­uise, et sur celui-ci pour s’assurer que la même chose se passe en amont, etc. Le sys­tème étant pen­sé pour que la chaîne s’arrête si l’un des chaînons venait à avoir un prob­lème afin de repér­er tout de suite ceux-ci et de les traiter (qual­i­ty-in-process), il n’est pas néces­saire, stric­to sen­su, au con­struc­teur de visu­alis­er tous les détails en pro­fondeur dans sa chaîne d’approvisionnement.

Bien sûr, celle-ci est visu­al­isée et doc­u­men­tée, mais pas avec un degré de détail suff­isant pour appréhen­der tous les risques de rupture.

Toy­ota s’est donc employé à visu­alis­er et à car­togra­phi­er sa chaîne d’approvisionnement et à met­tre en place des procé­dures pour gér­er et min­imiser les risques de rup­ture après un trem­ble­ment de terre ou autre désastre.

Envisager d’autres changements

Une réflex­ion s’est en out­re portée sur les change­ments néces­saires à court et long terme. D’abord, aug­menter la stan­dard­i­s­a­tion et l’utilisation de pièces com­munes. Nous devons amélior­er ce point, mais cela ne peut se faire de l’initiative d’un seul con­struc­teur et cela pren­dra du temps.

Deux­ième­ment, traiter le prob­lème de la chaîne d’approvisionnement « en forme de ton­neau ». Nous avons mis en place un sys­tème pour iden­ti­fi­er les goulets d’étranglement dans notre sup­ply chain. Ils sont réduits par la créa­tion d’un min­i­mum de stock de sécu­rité et un encour­age­ment don­né à nos four­nisseurs et à leurs pro­pres four­nisseurs pour met­tre en place des mesures de préven­tion pour éviter les rup­tures en cas de catastrophe.

Toy­ota a ain­si demandé à ses four­nisseurs japon­ais de faire la trans­parence sur leur chaîne d’approvisionnement. Nous avons réus­si à col­la­bor­er et la plu­part nous ont fait part des infor­ma­tions cri­tiques pour visu­alis­er la sup­ply chain.

Enfin, le troisième axe d’amélioration est la région­al­i­sa­tion. Nous avons déjà une sup­ply chain très région­al­isée en Amérique du Nord et en Europe (plus de 80 % des pièces instal­lées dans les véhicules qui y sont pro­duits sont local­isées). Nous aug­men­tons aus­si le nom­bre de four­nisseurs dans des marchés comme la Chine, le Brésil et l’Inde.

Cepen­dant, pour cer­taines pièces, il est encore préférable de pro­duire au Japon. Dans ce cas, nous deman­dons à nos four­nisseurs de les pro­duire dans deux usines au lieu d’une seule.

Nous œuvrons pour être en mesure de nor­malis­er notre pro­duc­tion dans un délai idéal de deux semaines après une cat­a­stro­phe majeure – même si, en pra­tique, il fau­dra plusieurs années pour attein­dre cet objec­tif et cela ne prend évidem­ment pas en compte des cat­a­stro­phes d’ampleur inédite.

Revoir la supply chain en Europe

Sans par­ler des cat­a­stro­phes naturelles, d’autres risques qui peu­vent aus­si affecter la sup­ply chain sont en aug­men­ta­tion depuis quelques années, en par­ti­c­uli­er les risques économiques. Avec la crise, cer­tains acteurs se sont trou­vés frag­ilisés et des risques financiers ou de mou­ve­ments soci­aux appa­rais­sent, par­fois de façon soudaine.

La glob­al­i­sa­tion crois­sante et la con­cen­tra­tion qui s’ensuit aug­mentent égale­ment ces risques. Toy­ota Motor Europe a aug­men­té son activ­ité de mon­i­tor­ing des risques four­nisseurs depuis env­i­ron six ans. Depuis 2008, nous avons mis en place des plans de con­tin­gence pour un grand nom­bre de fournisseurs.

Dans les cas où ces plans ne sont pas encore en place, lorsque l’on fait face à un prob­lème, on doit en général engager un plan de sauve­tage, ce qui engen­dre des dépens­es. Plus de la moitié des cas où l’on a dû inter­venir con­cer­naient des four­nisseurs de rang 2 ou plus, ce qui démon­tre la néces­sité de ne pas se can­ton­ner aux four­nisseurs directs dans cette activ­ité de man­age­ment des risques.

Une nouvelle approche des risques

Ce nou­v­el envi­ron­nement a con­duit Toy­ota Motor Europe (TME) à chang­er son approche de ges­tion des risques. Les trois phas­es de cette ges­tion des risques sont la prévi­sion, la pro­tec­tion et la réso­lu­tion.

Les véhicules (ici, chaîne Toy­ota) sont assem­blés avec des pièces venant d’une mul­ti­tude de pays.  © TOYOTA

La prévi­sion implique la recherche d’informations au tra­vers d’un réseau de sources et la mesure du niveau de risque. Le change­ment prin­ci­pal dans notre approche est d’approfondir l’identification des risques au-delà des four­nisseurs de rang 1.

Idéale­ment, nous devri­ons être en mesure de repér­er les goulets d’étranglement au plus pro­fond de la sup­ply chain et de réduire nos points faibles soit en diver­si­fi­ant nos sources d’approvisionnement, soit en prévoy­ant un stock de sécurité.

La réso­lu­tion sig­ni­fie le déploiement de con­tre-mesures, lorsqu’un événe­ment s’est déjà pro­duit, pour revenir à la nor­male. Pour cette phase, nous avons réduit notre temps de réac­tion et de traite­ment des prob­lèmes grâce à une meilleure visu­al­i­sa­tion de la sup­ply chain. Nous avons ain­si plus d’informations à notre dis­po­si­tion immé­di­ate­ment et pou­vons accélér­er la mise en place de solutions.

Clar­i­fi­er l’impact d’un prob­lème grave chez un four­nisseur nous prend aujourd’hui quelques jours – en ciblant 24 heures idéale­ment, plutôt que plusieurs semaines voire plusieurs mois auparavant.

Le change­ment le plus rad­i­cal dans notre approche est dans la par­tie pro­tec­tion. Aupar­a­vant, nous sur­veil­lions les risques et pré­par­i­ons des plans d’urgence. Main­tenant, nous envis­ageons de pren­dre des mesures avant que le risque ne se pro­duise, de façon proac­tive, dans une lim­ite de coûts raisonnables.

Grâce à la visu­al­i­sa­tion accrue de notre sup­ply chain, nous voyons cer­tains risques à l’avance et pou­vons donc y remédi­er avant qu’ils ne se pro­duisent, par exem­ple en aug­men­tant le stock, en val­i­dant des matéri­aux, com­posants ou sites de pro­duc­tion alter­nat­ifs, ou dans cer­tains cas en amé­nageant des délais de paiement.

Face à ces con­traintes, Toy­ota Motor Europe a mis en place une autre solu­tion. L’idée est de pass­er par une entre­prise tierce qui rassem­ble les infor­ma­tions des four­nisseurs et en garan­tit la con­fi­den­tial­ité, mais iden­ti­fie les zones de risque pour les con­struc­teurs et les fournisseurs.

Les mérites de l’approche sont mul­ti­ples. C’est pra­tique : un site Web dédié rend la saisie des don­nées par l’intermédiaire de ques­tion­naires assez aisée. C’est plus sim­ple : chaque four­nisseur n’utilise qu’un seul out­il pour répon­dre aux divers­es requêtes de ses clients.

L’outil crée un stan­dard pour gér­er les requêtes dans toute l’industrie. Cela aide les four­nisseurs à gér­er, selon le même principe, leur pro­pre sup­ply chain. Enfin, la con­fi­den­tial­ité est assurée : on garan­tit aux four­nisseurs que leur sup­ply chain sera invis­i­ble d’un client à un autre, et il peut choisir de ne divulguer que cer­taines infor­ma­tions à ses clients.

C’est de la notion que tous les con­struc­teurs étaient inter­dépen­dants via leurs sup­ply chains qu’est née l’idée d’un tel con­cept. Les con­struc­teurs dans leur ensem­ble con­sta­tent en effet qu’un prob­lème dans un con­texte glob­al­isé peut tous les touch­er et qu’il n’y a aucun avan­tage com­péti­tif à laiss­er un con­cur­rent s’exposer à cer­tains risques, puisqu’ils parta­gent très sou­vent des four­nisseurs, surtout aux rangs 2, 3 et plus (on l’a bien vu avec le trem­ble­ment de terre du Japon).

En out­re, partager un tel out­il per­met de gag­n­er en effi­cac­ité pour les con­struc­teurs et les fournisseurs.

Assurer une protection collective

Toy­ota Motor Europe a choisi l’entreprise Achilles, une entre­prise mon­di­ale de ges­tion de l’information four­nisseurs, pour créer cet outil.

“ Il n’y a aucun avantage compétitif à laisser un concurrent s’exposer à certains risques ”

Aston Mar­tin, Jaguar Land Rover et plus récem­ment Nis­san Europe se sont joints à Toy­ota ain­si que Lord March, qui pos­sède et opère Good­wood, pour met­tre en place un proces­sus com­mun qui con­siste à s’assurer une pro­tec­tion col­lec­tive con­tre les risques dans la sup­ply chain.

La con­fi­den­tial­ité est un aspect pri­mor­dial du sys­tème. Chaque con­struc­teur ne peut voir que sa pro­pre sup­ply chain. Avec les pro­grès réal­isés ces deux dernières années, Toy­ota et Achilles tra­vail­lent à aug­menter le nom­bre d’entreprises util­isant cet out­il. Plus le nom­bre de con­struc­teurs et de four­nisseurs se joignant à cet effort est impor­tant, plus le risque est réduit.

Pour les four­nisseurs, avoir un seul ques­tion­naire pour sat­is­faire aux besoins de plusieurs con­struc­teurs est aus­si un avan­tage considérable.

Une résilience exceptionnelle

Quant à la région de Tohoku, la plus affec­tée en 2011, elle se remet, grâce à la résilience phénomé­nale des pop­u­la­tions locales qui ne per­dent jamais ni espoir en l’avenir, ni con­fi­ance en leur capac­ité à se relever.

Toy­ota les y aide à sa mesure, en ayant par exem­ple fait de la région son troisième grand pôle de pro­duc­tion dans l’Archipel et en créant Toy­ota Motor East Japan.

La voiture la plus ven­due au Japon, l’Aqua, y est fabriquée.

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