Des concepts et des outils au service de la rentabilité

Si les con­cepts et out­ils util­isés dans cette dis­ci­pline peu­vent sem­bler, à pre­mière vue, rel­a­tive­ment clas­siques, voire sim­plistes, ils révè­lent, dans leurs inter­ac­tions et leur mise en œuvre, des défis à la hau­teur des esprits ana­ly­tiques les plus avancés.

Une de leurs car­ac­téris­tiques : la sanc­tion se traduit par des impacts opéra­tionnels et financiers pou­vant aller jusqu’à l’effondrement du plus faible des acteurs.

Car le but ultime du sup­ply chain man­age­ment est le retour sur investisse­ment (ROI), et c’est la mise en œuvre coor­don­née de toutes les dis­ci­plines qui per­me­t­tra d’optimiser ce résul­tat, sachant que la seule clé per­ti­nente d’un bon ROI, c’est la rapid­ité des flux.

Une mise en œuvre délicate

Autres dif­fi­cultés : la con­tra­dic­tion fon­da­men­tale entre la recherche pri­or­i­taire du prix de revient uni­taire min­i­mal et l’amélioration du ROI, la pre­mière entraî­nant des aug­men­ta­tions des stocks et une dégra­da­tion du taux de ser­vice, incom­pat­i­ble avec la deux­ième ; la com­plex­ité et l’instabilité des sup­ply chains qui échap­pent aux mod­éli­sa­tions linéaires , gaussi­ennes, et autres sim­pli­fi­ca­tions classiques.

“ Des impacts opérationnels et financiers pouvant aller jusqu’à l’effondrement du plus faible des acteurs ”

Les analy­ses telles que la pro­duc­tiv­ité, le prix de revient, le panier moyen, etc., sont en général peu per­ti­nentes, et par­fois même totale­ment erronées. Les meilleures approches utilisent des con­cepts dérivés des tech­niques de traite­ment d’information, d’approche sys­témique, de théorie du chaos et de dynamique des systèmes.

Les pra­tiques sim­ples, alliées à une vision prag­ma­tique et per­ti­nente de l’environnement et de sa com­plex­ité, sont les meilleurs garants de la performance.

De multiples composants

La présen­ta­tion qui suit est une approche de car­togra­phie et de regroupe­ment des con­cepts sur lesquels est con­stru­ite cette dis­ci­pline, dans une vue for­cé­ment par­cel­laire et limitée.

Procé­dant du général au par­ti­c­uli­er et du très long terme stratégique au temps réel, elle se veut une pre­mière pein­ture, exacte, mais cer­taine­ment pas exhaus­tive, de la struc­ture et de la com­plex­ité du sup­ply chain management.

Organisation apprenante

Aucune organ­i­sa­tion ne peut évoluer sans apprendre.

La ges­tion des com­pé­tences, des savoirs, des best prac­tices en ter­mes de réso­lu­tion de prob­lème, fait par­tie des fon­da­men­taux de la sup­ply chain.

Déploy­er une organ­i­sa­tion apprenante per­met à la fois d’aller plus vite, de faire moins d’erreurs, de les cor­riger plus rapi­de­ment et de con­stru­ire un réseau dont la résilience est plus forte.

Gér­er les ressources, les faire croître en matu­rité, pro­mou­voir les meilleurs pour entraîn­er le tout, ce n’est pas juste un exer­ci­ce de ges­tion des ressources humaines, c’est aus­si un point clé du sup­ply chain man­age­ment.

La per­for­mance se fonde sur la compétence.

Chaîne de la valeur

Toute approche de la sup­ply chain com­mence par l’analyse de la valeur. Il s’agit de com­pren­dre ce qui fera « acheter » ou pren­dre une déci­sion similaire.

Le critère de déci­sion peut ain­si être le délai de livrai­son ou le taux de suc­cès des opéra­tions chirur­gi­cales. Cette ou ces dimen­sions devi­en­nent le leit­mo­tiv qui tend la sup­ply chain et sert de clé dans l’ensemble des déci­sions ultérieures.

Réseau stratégique

“ La gestion des compétences et des savoirs fait partie des fondamentaux ”

L’étape suiv­ante est celle de la con­struc­tion du réseau d’acteurs à valeur ajoutée. Notons que les acteurs ne sont pas seule­ment des four­nisseurs ou des clients, mais peu­vent aus­si être des organ­ismes de con­trôle, des prestataires de ser­vices, des plate­formes d’intermédiation, etc.

Pour qu’un sys­tème per­dure, l’ensemble des par­ties prenantes doit recevoir des retours de sa par­tic­i­pa­tion au fonc­tion­nement de l’ensemble. La valeur d’un réseau ne se mesure pas au nom­bre de points mais au nom­bre de liaisons (synaps­es) qu’il est capa­ble de gérer.

Un tel sys­tème est dynamique. Sa con­fig­u­ra­tion évolue au cours du temps, de même que ses modes de fonctionnement.

Le terme sup­ply chain man­age­ment recou­vre aus­si bien la con­struc­tion d’un tel réseau que sa mise en œuvre.

Ce tableau présente les prin­ci­paux domaines de la sup­ply chain (les pavés bleus) allant du plus glob­al au plus appliqué, et les prin­ci­paux con­cepts ou out­ils qui s’y rattachent.

Systèmes d’information

L’économie du XXI^e siè­cle est et restera numérique. La puis­sance des out­ils, l’architecture du réseau asso­cié, les divers­es modal­ités de fonc­tion­nement vont encore lour­de­ment évoluer et don­ner lieu à de nou­velles rup­tures, qui fer­ont encore bouger les lignes, à l’intérieur des réseaux d’acteurs. Dif­fi­cile de prévoir l’avenir en ce domaine à moyen ou long terme.

Mais une chose est sûre : c’est du sys­tème nerveux de la sup­ply chain que nous par­lons. Les effets de simul­tanéité, d’universalité et de cer­ti­fi­ca­tion nous réser­vent encore de nom­breuses sur­pris­es, et donc cer­taines vont oblig­er à tout remet­tre à plat.

Design du produit

Ama­zon domine le com­merce en ligne mon­di­al. © REUTERS

Le design du pro­duit ou du ser­vice doit épouser intime­ment les con­tours de l’analyse de la valeur.

Qu’en est-il du pack­ag­ing, de la dif­féren­ci­a­tion tar­dive, de la fin de vie, de la traça­bil­ité, de la capac­ité d’upgrade ?

Quelle part allouer à cha­cun des acteurs, com­ment veiller à l’intégration et la cohérence d’ensemble ?

Autant de ques­tions qui doivent recevoir une réponse exploitable par la sup­ply chain.

Planification

Gou­vern­er, c’est prévoir ; c’est aus­si plan­i­fi­er. Bien que les con­cepts de base soient rel­a­tive­ment sta­bil­isés depuis quelque temps, il reste encore du chemin à par­courir pour déploy­er ces proces­sus au niveau optimal.

Les boucles de plan­i­fi­ca­tion, ges­tion de la demande, revue du capac­i­taire, etc., se révè­lent plus com­plex­es à met­tre en œuvre qu’on ne le pen­sait. Non que le proces­sus soit en lui-même dif­fi­cile à appréhen­der, mais tout sim­ple­ment la con­duite du change­ment et l’art de faire bouger les lignes sont, et de loin, les points les plus délicats.

Exécution

Napoléon avait cou­tume de dire que la guerre n’était qu’un art d’exécution. Le sup­ply chain man­age­ment en est un autre, tout aus­si com­plexe, auquel les esprits et les out­ils doivent être préparés.

“ La conduite du changement et l’art de faire bouger les lignes sont les points les plus délicats ”

La remar­quable réus­site de Toy­ota s’explique entre autres par l’intégration de l’exécution opéra­tionnelle dans le référen­tiel de per­for­mance de l’entreprise.

La sup­ply chain se joue aus­si sur le ter­rain. Les sur­stocks, les non-qual­ités, les délais d’attente s’y retrou­vent, con­séquence soit de la faib­lesse de tous les niveaux qui précé­dent, soit du manque de rigueur des proces­sus opéra­tionnels eux-mêmes.

Comme le souligne G. Lik­er dans The Toy­ota Way : “The right process­es will give the right results” (De bons proces­sus don­neront de bons résultats).

---

Articles similaires :

Des livraisons citadines plus vertes : Renou­vel­er le finance­ment des fil­ières industrielles Le développe­ment du e‑commerce boule­verse la donne Inter­net physique : vers l’intégration des réseaux logistiques Pren­dre en compte les inter­dépen­dances pour éval­uer les risques Le juste-à-temps dans l’automobile