Des concepts et des outils au service de la rentabilité

Si les concepts et outils uti­li­sés dans cette dis­ci­pline peuvent sem­bler, à pre­mière vue, rela­ti­ve­ment clas­siques, voire sim­plistes, ils révèlent, dans leurs inter­ac­tions et leur mise en œuvre, des défis à la hau­teur des esprits ana­ly­tiques les plus avancés.

Une de leurs carac­té­ris­tiques : la sanc­tion se tra­duit par des impacts opé­ra­tion­nels et finan­ciers pou­vant aller jusqu’à l’effondrement du plus faible des acteurs.

Car le but ultime du sup­ply chain mana­ge­ment est le retour sur inves­tis­se­ment (ROI), et c’est la mise en œuvre coor­don­née de toutes les dis­ci­plines qui per­met­tra d’optimiser ce résul­tat, sachant que la seule clé per­ti­nente d’un bon ROI, c’est la rapi­di­té des flux.

Une mise en œuvre délicate

Autres dif­fi­cul­tés : la contra­dic­tion fon­da­men­tale entre la recherche prio­ri­taire du prix de revient uni­taire mini­mal et l’amélioration du ROI, la pre­mière entraî­nant des aug­men­ta­tions des stocks et une dégra­da­tion du taux de ser­vice, incom­pa­tible avec la deuxième ; la com­plexi­té et l’instabilité des sup­ply chains qui échappent aux modé­li­sa­tions linéaires , gaus­siennes, et autres sim­pli­fi­ca­tions classiques.

“ Des impacts opérationnels et financiers pouvant aller jusqu’à l’effondrement du plus faible des acteurs ”

Les ana­lyses telles que la pro­duc­ti­vi­té, le prix de revient, le panier moyen, etc., sont en géné­ral peu per­ti­nentes, et par­fois même tota­le­ment erro­nées. Les meilleures approches uti­lisent des concepts déri­vés des tech­niques de trai­te­ment d’information, d’approche sys­té­mique, de théo­rie du chaos et de dyna­mique des systèmes.

Les pra­tiques simples, alliées à une vision prag­ma­tique et per­ti­nente de l’environnement et de sa com­plexi­té, sont les meilleurs garants de la performance.

De multiples composants

La pré­sen­ta­tion qui suit est une approche de car­to­gra­phie et de regrou­pe­ment des concepts sur les­quels est construite cette dis­ci­pline, dans une vue for­cé­ment par­cel­laire et limitée.

Pro­cé­dant du géné­ral au par­ti­cu­lier et du très long terme stra­té­gique au temps réel, elle se veut une pre­mière pein­ture, exacte, mais cer­tai­ne­ment pas exhaus­tive, de la struc­ture et de la com­plexi­té du sup­ply chain management.

Organisation apprenante

Aucune orga­ni­sa­tion ne peut évo­luer sans apprendre.

La ges­tion des com­pé­tences, des savoirs, des best prac­tices en termes de réso­lu­tion de pro­blème, fait par­tie des fon­da­men­taux de la sup­ply chain.

Déployer une orga­ni­sa­tion appre­nante per­met à la fois d’aller plus vite, de faire moins d’erreurs, de les cor­ri­ger plus rapi­de­ment et de construire un réseau dont la rési­lience est plus forte.

Gérer les res­sources, les faire croître en matu­ri­té, pro­mou­voir les meilleurs pour entraî­ner le tout, ce n’est pas juste un exer­cice de ges­tion des res­sources humaines, c’est aus­si un point clé du sup­ply chain mana­ge­ment.

La per­for­mance se fonde sur la compétence.

Chaîne de la valeur

Toute approche de la sup­ply chain com­mence par l’analyse de la valeur. Il s’agit de com­prendre ce qui fera « ache­ter » ou prendre une déci­sion similaire.

Le cri­tère de déci­sion peut ain­si être le délai de livrai­son ou le taux de suc­cès des opé­ra­tions chi­rur­gi­cales. Cette ou ces dimen­sions deviennent le leit­mo­tiv qui tend la sup­ply chain et sert de clé dans l’ensemble des déci­sions ultérieures.

Réseau stratégique

“ La gestion des compétences et des savoirs fait partie des fondamentaux ”

L’étape sui­vante est celle de la construc­tion du réseau d’acteurs à valeur ajou­tée. Notons que les acteurs ne sont pas seule­ment des four­nis­seurs ou des clients, mais peuvent aus­si être des orga­nismes de contrôle, des pres­ta­taires de ser­vices, des pla­te­formes d’intermédiation, etc.

Pour qu’un sys­tème per­dure, l’ensemble des par­ties pre­nantes doit rece­voir des retours de sa par­ti­ci­pa­tion au fonc­tion­ne­ment de l’ensemble. La valeur d’un réseau ne se mesure pas au nombre de points mais au nombre de liai­sons (synapses) qu’il est capable de gérer.

Un tel sys­tème est dyna­mique. Sa confi­gu­ra­tion évo­lue au cours du temps, de même que ses modes de fonctionnement.

Le terme sup­ply chain mana­ge­ment recouvre aus­si bien la construc­tion d’un tel réseau que sa mise en œuvre.

Ce tableau pré­sente les prin­ci­paux domaines de la sup­ply chain (les pavés bleus) allant du plus glo­bal au plus appli­qué, et les prin­ci­paux concepts ou outils qui s’y rattachent.

Systèmes d’information

L’économie du XXI^e siècle est et res­te­ra numé­rique. La puis­sance des outils, l’architecture du réseau asso­cié, les diverses moda­li­tés de fonc­tion­ne­ment vont encore lour­de­ment évo­luer et don­ner lieu à de nou­velles rup­tures, qui feront encore bou­ger les lignes, à l’intérieur des réseaux d’acteurs. Dif­fi­cile de pré­voir l’avenir en ce domaine à moyen ou long terme.

Mais une chose est sûre : c’est du sys­tème ner­veux de la sup­ply chain que nous par­lons. Les effets de simul­ta­néi­té, d’universalité et de cer­ti­fi­ca­tion nous réservent encore de nom­breuses sur­prises, et donc cer­taines vont obli­ger à tout remettre à plat.

Design du produit

Ama­zon domine le com­merce en ligne mon­dial. © REUTERS

Le desi­gn du pro­duit ou du ser­vice doit épou­ser inti­me­ment les contours de l’analyse de la valeur.

Qu’en est-il du packa­ging, de la dif­fé­ren­cia­tion tar­dive, de la fin de vie, de la tra­ça­bi­li­té, de la capa­ci­té d’upgrade ?

Quelle part allouer à cha­cun des acteurs, com­ment veiller à l’intégration et la cohé­rence d’ensemble ?

Autant de ques­tions qui doivent rece­voir une réponse exploi­table par la sup­ply chain.

Planification

Gou­ver­ner, c’est pré­voir ; c’est aus­si pla­ni­fier. Bien que les concepts de base soient rela­ti­ve­ment sta­bi­li­sés depuis quelque temps, il reste encore du che­min à par­cou­rir pour déployer ces pro­ces­sus au niveau optimal.

Les boucles de pla­ni­fi­ca­tion, ges­tion de la demande, revue du capa­ci­taire, etc., se révèlent plus com­plexes à mettre en œuvre qu’on ne le pen­sait. Non que le pro­ces­sus soit en lui-même dif­fi­cile à appré­hen­der, mais tout sim­ple­ment la conduite du chan­ge­ment et l’art de faire bou­ger les lignes sont, et de loin, les points les plus délicats.

Exécution

Napo­léon avait cou­tume de dire que la guerre n’était qu’un art d’exécution. Le sup­ply chain mana­ge­ment en est un autre, tout aus­si com­plexe, auquel les esprits et les outils doivent être préparés.

“ La conduite du changement et l’art de faire bouger les lignes sont les points les plus délicats ”

La remar­quable réus­site de Toyo­ta s’explique entre autres par l’intégration de l’exécution opé­ra­tion­nelle dans le réfé­ren­tiel de per­for­mance de l’entreprise.

La sup­ply chain se joue aus­si sur le ter­rain. Les sur­stocks, les non-qua­li­tés, les délais d’attente s’y retrouvent, consé­quence soit de la fai­blesse de tous les niveaux qui pré­cé­dent, soit du manque de rigueur des pro­ces­sus opé­ra­tion­nels eux-mêmes.

Comme le sou­ligne G. Liker dans The Toyo­ta Way : “The right pro­cesses will give the right results” (De bons pro­ces­sus don­ne­ront de bons résultats).

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