Le juste-à-temps dans l’automobile

Dossier : Les secrets de la Supply ChainMagazine N°700 Décembre 2014
Par Pierre GAMBARDELLA (81)

Dans l’industrie auto­mo­bile, les con­traintes sont fortes et pra­ti­quer le juste-à- temps ressem­ble à une gageure : la demande com­mer­ciale est forte­ment insta­ble en rai­son de la diver­sité des pro­duits (plusieurs mil­liers de con­fig­u­ra­tions pos­si­bles pour le même mod­èle) et d’une intense con­cur­rence (au moins quinze mod­èles en com­péti­tion pour chaque seg­ment en Europe) ; le cap­i­tal immo­bil­isé (plusieurs cen­taines de mil­lions d’euros par mod­èle) oblige à une sat­u­ra­tion per­ma­nente des capacités.

“ Une usine manipule trente mille colis chaque jour ”

L’effet série est impor­tant ; chaque ligne sort une voiture par minute, entraî­nant des flux com­pliqués : une usine manip­ule chaque jour 30 000 col­is et reçoit 10 000 mètres cubes via 200 camions et con­tain­ers provenant de sites répar­tis sur toute la planète.

Enfin, l’intégration avec les parte­naires externes est forte : 70 % de la valeur du véhicule est achetée.

REPÈRES

Le juste-à-temps est un des piliers de l’efficacité opérationnelle. Inspirés au départ de méthodes américaines de gestion – organisation de la production en série, d’une part, et réassort des linéaires en grande distribution, d’autre part –, ses principes ont été élaborés au Japon en situation de crise dans l’industrie automobile des années 1950.
Afin de réduire le besoin en trésorerie, ils tendent à raccourcir le temps écoulé dans le processus pour mettre à la disposition du client une voiture dans le délai souhaité. Par extension, les principes visent à éliminer tous les défauts et gaspillages de l’entreprise, imprégnant ainsi son mode de management.
En raison de leur puissance opérationnelle démontrée, ils ont été théorisés depuis une vingtaine d’années sous l’appellation de lean et sont largement déployés dans des secteurs d’activité très divers (industries, banques, administrations publiques, etc.).

Améliorer les performances

Par con­séquent, le site auto­mo­bile est con­traint à des proces­sus pré­cis et rigoureux pour gér­er les flux. La plan­i­fi­ca­tion et les cir­cuits logis­tiques sont organ­isés pour liss­er la demande, frac­tion­ner la diver­sité, cadencer les proces­sus, évac­uer les fluc­tu­a­tions et stan­dard­is­er les flux.

Lisser la demande

Le mod­èle a pour but de sat­ur­er les capac­ités par le lis­sage de la demande com­mer­ciale. Le principe – illus­tré par la métaphore du « sushi bar » (voir encadré) – est de gér­er sur stock les pro­duits courants et sur délai les pro­duits spécifiques.

“ Fabriquer exactement la demande des clients dans le temps de production effectif”

Cela exige un proces­sus con­sen­suel et engageant entre com­merçants et indus­triels de type PIC ou S&OP1 pour retenir ou arbi­tr­er les choix : seg­men­ta­tion de la demande com­mer­ciale, dimen­sion­nement des stocks, préavis d’ajustement des capac­ités (temps tra­vail­lés, change­ments de cadence) internes et externes.

Fractionner la diversité

Le hei­jun­ka con­siste à fab­ri­quer toutes les var­iétés de pro­duits, en petites quan­tités et le plus fréquem­ment pos­si­ble. Il est à l’opposé de la pro­duc­tion tra­di­tion­nelle « en rafale » avec peu de change­ments d’outils, peu fréquents.

Il néces­site un plan ordon­nancé, le film de pro­duc­tion, qui indique avec pré­ci­sion quel véhicule sera pro­duit à quelle séquence sur la ligne. Ce film est fixé sur une péri­ode ferme de dix à vingt jours.

Les sushis les plus courants sont en attente sur un mini­con­voyeur.

LA MÉTAPHORE DU SUSHI BAR

Dans un sushi bar, la charge est lissée via le traitement de la demande commerciale. Le cuisinier gère son activité en fabriquant « au fil de l’eau » les sushi les plus courants et les présente aux clients en attente sur un miniconvoyeur.
Si un client veut un sushi rare (et cher) non présenté, celui-ci en fait la demande.
Avant les heures de pointe, le sushiman gère ses temps morts en traitant les commandes anticipées par téléphone ou Internet. Il optimise ainsi à la fois son taux de service, son occupation et son profit, malgré la variabilité de la demande.

Cadencer les processus

Le takt time est le rythme néces­saire pour fab­ri­quer exacte­ment la demande des clients dans le temps de pro­duc­tion effec­tif. Pour éviter les stocks inter­mé­di­aires, sur­ca­pac­ités et temps d’attente, les dif­férents proces­sus sont, autant que pos­si­ble, syn­chro­nisés sur le takt time, com­pacts et organ­isés par flux de produits.

Ils sont cadencés par un pace­mak­er visuel (comp­teurs, mar­quages au sol, etc.) per­me­t­tant l’autocontrôle par les opéra­teurs et con­duc­teurs d’installation. Dans l’automobile, le takt time est de l’ordre de la minute, les gammes de tra­vail sont équili­brées à chaque poste pour suiv­re ce rythme.

Évacuer les fluctuations

L’élimination des fluc­tu­a­tions dans les proces­sus peut se faire en util­isant des out­ils stan­dards d’analyse de la valeur (MIFA, VSM2) per­me­t­tant de met­tre en évi­dence les retards, goulots, temps d’attente et d’éliminer les sur­stocks et sur­ca­pac­ités. D’où, entre autres, la dénom­i­na­tion lean.

Standardiser les approvisionnements

Dans cette méth­ode, le film de pro­duc­tion est divisé en tranch­es horaires de même durée (de 30 min­utes à 2 heures). Le E‑Kanban3 est un sys­tème qui per­met de com­man­der les com­posants juste néces­saires pour pro­duire chaque tranche horaire. Il envoie les ordres d’approvisionnement aux four­nisseurs ou aux zones logistiques.

“ Les transports routiers et les livraisons se reproduisent à l’identique chaque jour ”

Le E‑Kanban est dif­férent de l’outil stan­dard MRP4 util­isé ailleurs. Il s’affranchit des états de stocks util­isés dans le MRP, faisant l’hypothèse que ce qui est plan­i­fié est bien réal­isé. Il tem­père donc les effets démul­ti­pli­ca­teurs que l’on obtiendrait avec le MRP, lequel peut ampli­fi­er une vari­a­tion de pro­duc­tion, même mod­este, en vari­a­tion bru­tale des stocks.

En préreq­uis, pour être per­ti­nent le E‑Kanban néces­site un con­trôle en temps con­tinu du respect effec­tif des vol­umes et délais à tous les stades.

Approvisionnement en cours
Le réap­pro­vi­sion­nement est cal­culé en fonc­tion de la con­som­ma­tion à venir.

STANDARDISER LES FLUX

Le groupement des commandes en tranches horaires (E‑Kanban) permet de standardiser les flux en amont.
En effet, le lissage et le principe du fractionnement de diversité, évoqués précédemment, donnent lieu à des besoins en composants réguliers et donc à des enlèvements répétables chez les fournisseurs.
Dans les cas d’application les plus aboutis, les transports routiers et les livraisons se reproduisent à l’identique chaque jour. Dans l’usine, il permet aussi de cycler et d’optimiser les flux de distribution vers les ateliers.

Anticiper les innovations

Dans le développe­ment de nou­veaux véhicules, le mar­ket­ing et la R&D inter­vi­en­nent sur la diver­sité com­mer­ciale et tech­nique, la stan­dard­i­s­a­tion des com­posants, la mod­u­lar­ité des sous-ensem­bles. Leurs choix déter­mi­nent la local­i­sa­tion des four­nisseurs, les sourcings externes et l’optimisation de valeur ajoutée.

Ces évo­lu­tions seront par ailleurs influ­encées dans les prochaines années par des fac­teurs externes comme les coûts de l’énergie et des trans­ports, les évo­lu­tions des pays low cost, les risques écologiques, etc., qui mod­i­fieront les par­a­digmes pour les choix de « faire ou acheter » et de local­i­sa­tions. Et aus­si par les inno­va­tions : objets com­mu­ni­cants per­me­t­tant d’automatiser la logis­tique, big data et cloud com­put­ing facil­i­tant l’ouverture et la stan­dard­i­s­a­tion des pro­to­coles de pilotage des flux, imp­ri­mantes 3D pour fab­ri­quer cer­taines pièces, etc.

Par ses principes de bonne ges­tion, en élim­i­nant les gaspillages le juste-à-temps per­met à la sup­ply chain d’être robuste et d’assimiler les inno­va­tions avec profit.

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1. PIC : plan indus­triel et com­mer­cial ; S&OP : sales & oper­a­tion plan. Proces­sus pour plan­i­fi­er les ressources à par­tir de la demande com­mer­ciale par élab­o­ra­tion d’un scé­nario com­mun entre les dif­férentes direc­tions opérationnelles.
2. MIFA : mate­r­i­al & infor­ma­tion flow analy­sis ; VSM : val­ue stream analy­sis. Out­ils de représen­ta­tion des flux pour analyser les dys­fonc­tion­nements et les corriger.
3. Le terme E‑Kanban, en passe de devenir une désig­na­tion com­muné­ment admise, est en réal­ité un abus de lan­gage. Le Kan­ban désigne à l’origine une éti­quette de réap­pro­vi­sion­nement en flux tiré faisant l’hypothèse que la con­som­ma­tion passée est repro­ductible. Dans le cas du E‑Kanban, le réap­pro­vi­sion­nement est cal­culé en fonc­tion de la con­som­ma­tion à venir.
4. MRP : mate­ri­als require­ment plan­ning. Méth­odes de plan­i­fi­ca­tion des besoins en com­posants par recon­sti­tu­tion de stocks en décom­posant les vol­umes de pro­duits finis suiv­ant leurs nomen­cla­tures et les délais stan­dards d’approvisionnement.

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