Le juste-à-temps dans l’automobile

Dans l’industrie auto­mo­bile, les con­traintes sont fortes et pra­ti­quer le juste-à- temps ressem­ble à une gageure : la demande com­mer­ciale est forte­ment insta­ble en rai­son de la diver­sité des pro­duits (plusieurs mil­liers de con­fig­u­ra­tions pos­si­bles pour le même mod­èle) et d’une intense con­cur­rence (au moins quinze mod­èles en com­péti­tion pour chaque seg­ment en Europe) ; le cap­i­tal immo­bil­isé (plusieurs cen­taines de mil­lions d’euros par mod­èle) oblige à une sat­u­ra­tion per­ma­nente des capacités.

“ Une usine manipule trente mille colis chaque jour ”

L’effet série est impor­tant ; chaque ligne sort une voiture par minute, entraî­nant des flux com­pliqués : une usine manip­ule chaque jour 30 000 col­is et reçoit 10 000 mètres cubes via 200 camions et con­tain­ers provenant de sites répar­tis sur toute la planète.

Enfin, l’intégration avec les parte­naires externes est forte : 70 % de la valeur du véhicule est achetée.

Améliorer les performances

Par con­séquent, le site auto­mo­bile est con­traint à des proces­sus pré­cis et rigoureux pour gér­er les flux. La plan­i­fi­ca­tion et les cir­cuits logis­tiques sont organ­isés pour liss­er la demande, frac­tion­ner la diver­sité, cadencer les proces­sus, évac­uer les fluc­tu­a­tions et stan­dard­is­er les flux.

Lisser la demande

Le mod­èle a pour but de sat­ur­er les capac­ités par le lis­sage de la demande com­mer­ciale. Le principe – illus­tré par la métaphore du « sushi bar » (voir encadré) – est de gér­er sur stock les pro­duits courants et sur délai les pro­duits spécifiques.

“ Fabriquer exactement la demande des clients dans le temps de production effectif”

Cela exige un proces­sus con­sen­suel et engageant entre com­merçants et indus­triels de type PIC ou S&OP¹ pour retenir ou arbi­tr­er les choix : seg­men­ta­tion de la demande com­mer­ciale, dimen­sion­nement des stocks, préavis d’ajustement des capac­ités (temps tra­vail­lés, change­ments de cadence) internes et externes.

Fractionner la diversité

Le hei­jun­ka con­siste à fab­ri­quer toutes les var­iétés de pro­duits, en petites quan­tités et le plus fréquem­ment pos­si­ble. Il est à l’opposé de la pro­duc­tion tra­di­tion­nelle « en rafale » avec peu de change­ments d’outils, peu fréquents.

Il néces­site un plan ordon­nancé, le film de pro­duc­tion, qui indique avec pré­ci­sion quel véhicule sera pro­duit à quelle séquence sur la ligne. Ce film est fixé sur une péri­ode ferme de dix à vingt jours.

Cadencer les processus

Le takt time est le rythme néces­saire pour fab­ri­quer exacte­ment la demande des clients dans le temps de pro­duc­tion effec­tif. Pour éviter les stocks inter­mé­di­aires, sur­ca­pac­ités et temps d’attente, les dif­férents proces­sus sont, autant que pos­si­ble, syn­chro­nisés sur le takt time, com­pacts et organ­isés par flux de produits.

Ils sont cadencés par un pace­mak­er visuel (comp­teurs, mar­quages au sol, etc.) per­me­t­tant l’autocontrôle par les opéra­teurs et con­duc­teurs d’installation. Dans l’automobile, le takt time est de l’ordre de la minute, les gammes de tra­vail sont équili­brées à chaque poste pour suiv­re ce rythme.

Évacuer les fluctuations

L’élimination des fluc­tu­a­tions dans les proces­sus peut se faire en util­isant des out­ils stan­dards d’analyse de la valeur (MIFA, VSM²) per­me­t­tant de met­tre en évi­dence les retards, goulots, temps d’attente et d’éliminer les sur­stocks et sur­ca­pac­ités. D’où, entre autres, la dénom­i­na­tion lean.

Standardiser les approvisionnements

Dans cette méthode, le film de pro­duc­tion est divisé en tranch­es horaires de même durée (de 30 min­utes à 2 heures). Le E‑Kanban³ est un sys­tème qui per­met de com­man­der les com­posants juste néces­saires pour pro­duire chaque tranche horaire. Il envoie les ordres d’approvisionnement aux four­nisseurs ou aux zones logistiques.

“ Les transports routiers et les livraisons se reproduisent à l’identique chaque jour ”

Le E‑Kanban est dif­férent de l’outil stan­dard MRP⁴ util­isé ailleurs. Il s’affranchit des états de stocks util­isés dans le MRP, faisant l’hypothèse que ce qui est plan­i­fié est bien réal­isé. Il tem­père donc les effets démul­ti­pli­ca­teurs que l’on obtiendrait avec le MRP, lequel peut ampli­fi­er une vari­a­tion de pro­duc­tion, même mod­este, en vari­a­tion bru­tale des stocks.

En préreq­uis, pour être per­ti­nent le E‑Kanban néces­site un con­trôle en temps con­tinu du respect effec­tif des vol­umes et délais à tous les stades.

Anticiper les innovations

Dans le développe­ment de nou­veaux véhicules, le mar­ket­ing et la R&D inter­vi­en­nent sur la diver­sité com­mer­ciale et tech­nique, la stan­dard­i­s­a­tion des com­posants, la mod­u­lar­ité des sous-ensem­bles. Leurs choix déter­mi­nent la local­i­sa­tion des four­nisseurs, les sourcings externes et l’optimisation de valeur ajoutée.

Ces évo­lu­tions seront par ailleurs influ­encées dans les prochaines années par des fac­teurs externes comme les coûts de l’énergie et des trans­ports, les évo­lu­tions des pays low cost, les risques écologiques, etc., qui mod­i­fieront les par­a­digmes pour les choix de « faire ou acheter » et de local­i­sa­tions. Et aus­si par les inno­va­tions : objets com­mu­ni­cants per­me­t­tant d’automatiser la logis­tique, big data et cloud com­put­ing facil­i­tant l’ouverture et la stan­dard­i­s­a­tion des pro­to­coles de pilotage des flux, imp­ri­mantes 3D pour fab­ri­quer cer­taines pièces, etc.

Par ses principes de bonne ges­tion, en élim­i­nant les gaspillages le juste-à-temps per­met à la sup­ply chain d’être robuste et d’assimiler les inno­va­tions avec profit.

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1. PIC : plan indus­triel et com­mer­cial ; S&OP : sales & oper­a­tion plan. Proces­sus pour plan­i­fi­er les ressources à par­tir de la demande com­mer­ciale par élab­o­ra­tion d’un scé­nario com­mun entre les dif­férentes direc­tions opérationnelles.
2. MIFA : mate­r­i­al & infor­ma­tion flow analy­sis ; VSM : val­ue stream analy­sis. Out­ils de représen­ta­tion des flux pour analyser les dys­fonc­tion­nements et les corriger.
3. Le terme E‑Kanban, en passe de devenir une désig­na­tion com­muné­ment admise, est en réal­ité un abus de lan­gage. Le Kan­ban désigne à l’origine une éti­quette de réap­pro­vi­sion­nement en flux tiré faisant l’hypothèse que la con­som­ma­tion passée est repro­ductible. Dans le cas du E‑Kanban, le réap­pro­vi­sion­nement est cal­culé en fonc­tion de la con­som­ma­tion à venir.
4. MRP : mate­ri­als require­ment plan­ning. Méth­odes de plan­i­fi­ca­tion des besoins en com­posants par recon­sti­tu­tion de stocks en décom­posant les vol­umes de pro­duits finis suiv­ant leurs nomen­cla­tures et les délais stan­dards d’approvisionnement.

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