Si loin, si proche… le client, éternel eldorado de l’entreprise

REPÈRES

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 » Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licen­cier tout le per­son­nel, depuis le direc­teur jus­qu’à l’employé, tout sim­ple­ment en allant dépen­ser son argent ailleurs. » Qui mieux que Sam Wal­ton, fon­da­teur de Wal­mart, pou­vait résu­mer aus­si sim­ple­ment l’im­por­tance du client pour l’en­tre­prise ? Pour réus­sir, il faut l’ob­ser­ver, l’é­tu­dier, le com­prendre pour mieux le séduire, le conqué­rir, le ser­vir, le satis­faire et enfin le conserver.

Quelle est aujourd’­hui la véri­table place du client par rap­port à l’en­tre­prise ? Com­ment déve­lop­per l’o­rien­ta­tion client ? Com­ment asso­cier toutes les forces vives à la conquête de cet » eldorado » ?

Un banquier exigeant

Le client pré­sente de nom­breux avan­tages. Tout d’a­bord, le client paie et consti­tue le pre­mier « ban­quier » de l’en­tre­prise. Par son acte d’a­chat, il juge et recon­naît la noto­rié­té de la marque, la qua­li­té des pro­duits et ser­vices, la qua­li­té de la rela­tion client.

Un client satis­fait devient le pre­mier ven­deur de l’entreprise

Et sur­tout, il finance au jour le jour les opé­ra­tions. Com­prendre et répondre aux besoins des clients pour mieux conqué­rir et fidé­li­ser une base de clients récur­rente et fiable est donc essen­tiel. Cette évi­dence éco­no­mique est par­fois oubliée par cer­taines entre­prises qui se foca­lisent alors sur la concur­rence, sur la tech­no­lo­gie au mépris des attentes des clients, et rognent sur les coûts au détri­ment de leur satisfaction.

Un commercial d’exception

Le client, sou­vent ration­nel dans son approche, peut être tout à fait sur­pre­nant, source d’in­no­va­tion sans cesse renou­ve­lée, parce qu’il crée l’u­sage. Un mar­ke­teur conçoit le pro­duit avec une pro­messe en tête, le client en fait sou­vent tout autre chose. L’u­ti­li­sa­tion de la Wii dans les mai­sons de retraite est un détour­ne­ment utile, ludique et social de la console de jeu. Celle-ci pro­po­sait certes une nou­velle approche plus fami­liale mais le concept n’a­vait pas été pous­sé aus­si loin. La men­tion » de 7 à 77 ans » a fina­le­ment été appli­quée à la lettre.

Et l’en­goue­ment a pro­vo­qué l’é­mer­gence d’un véri­table mar­ché de jeux » senior » pour la plus grande joie de ces nou­veaux joueurs. Car un client satis­fait devient aus­si le pre­mier ven­deur de l’en­tre­prise : c’est un for­mi­dable » évan­gé­liste « , qui harangue ses proches, trans­met son enthou­siasme à ses réseaux sociaux ou pro­fes­sion­nels et défend la marque au quotidien.

Placer le client au centre

L’é­van­gé­liste d’Apple
Guy Kawa­sa­ki rejoint Apple au tout début de l’a­ven­ture Macin­tosh et est sub­ju­gué par le poten­tiel de l’or­di­na­teur. Il se concentre sur la pro­mo­tion, défen­dant et expli­quant sans relâche aux com­mu­nau­tés de déve­lop­peurs les poten­tia­li­tés de la machine et l’in­té­rêt de créer des logi­ciels sur cette base. Il crée un réseau d’é­van­gé­listes avec les uti­li­sa­teurs-clients pour pro­pa­ger le phénomène.

Satis­faire le client n’est pas simple. L’en­tre­prise doit d’a­bord offrir des pro­duits et ser­vices qui répondent aux besoins réels des clients, que ces pro­duits soient des den­rées ali­men­taires ou des ser­vices comme les réseaux sociaux.

Par exemple, les pro­ces­sus de concep­tion et déve­lop­pe­ment de pro­duits et ser­vices doivent garan­tir que le client sera inté­gré à toutes les étapes-clés de la concep­tion et du déve­lop­pe­ment : les études de mar­ché se trans­forment en focus groups, les études d’op­por­tu­ni­té en pro­to­types, les cahiers des charges en Proofs of Concept, les pre­miers déve­lop­pe­ments en pro­duits bêta des­ti­nés à tes­ter le mar­ché au plus tôt dans le cadre de Friend­ly User Tests.

Une démarche d’échange permanent

Ensuite, il faut en per­ma­nence adap­ter ces pro­duits et ser­vices aux attentes des clients. Les lan­ce­ments de nou­veaux pro­duits doivent alors s’ap­puyer sur des démarches pro­gres­sives, ité­ra­tives et appre­nantes, qui per­mettent d’a­mé­lio­rer les pro­duits au contact des clients. Ces démarches sont par­ti­cu­liè­re­ment néces­saires sur des mar­chés hété­ro­gènes comme celui des petits pro­fes­sion­nels, ou bien sur des mar­chés en deve­nir comme celui du Cloud Com­pu­ting aujourd’­hui dans les Télécoms.

Elles per­mettent en effet d’as­so­cier des clients-tests qui apprennent avec l’en­tre­prise, donnent un feed-back temps réel et sug­gèrent les pistes d’é­vo­lu­tions. L’offre gagne alors en fonc­tion­na­li­tés, s’é­tend pro­gres­si­ve­ment sur une base clients plus large et rode ses pro­ces­sus au quotidien.

Cette démarche de cocons­truc­tion requiert un dia­logue per­ma­nent, construc­tif et dyna­mique, très appré­cié tant des concep­teurs d’offres que des clients. Elle néces­site en revanche des chefs de pro­jets et des équipes aguer­ris, car les échanges clients sont moins enca­drés, les res­pon­sa­bi­li­tés sont plus par­ta­gées pour per­mettre sou­plesse et réac­ti­vi­té face au feed-back client.

Une nécessaire différenciation

Il faut créer une expé­rience dis­tinc­tive pour « son » client

Enfin, il faut créer une expé­rience dis­tinc­tive pour « son » client, en gérant acti­ve­ment ses attentes et en l’ac­com­pa­gnant sans faille, de la prise d’in­for­ma­tions à la déci­sion, de l’acte d’a­chat jus­qu’à l’u­ti­li­sa­tion ou la consom­ma­tion du pro­duit ou du ser­vice. C’est la désor­mais célèbre Cus­to­mer Expe­rience, cet ensemble d’é­mo­tions res­sen­ties tout au long du par­cours client, qu’il s’a­git de défi­nir, maî­tri­ser et améliorer.

La qua­li­té de cette expé­rience client consti­tue en effet un fac­teur majeur de dif­fé­ren­cia­tion, notam­ment dans les mar­chés où l’in­no­va­tion pro­duit ne per­met plus de se dif­fé­ren­cier durablement.

Une organisation repensée

Le mana­ge­ment de l’ex­pé­rience client sup­pose tou­jours une trans­for­ma­tion pro­fonde de l’en­tre­prise, carac­té­ri­sée par un desi­gn pro­duit inté­grant des exi­gences clients tan­gibles et intan­gibles, des pro­ces­sus clients trans­verses de bout en bout, et une approche clients faite d’é­coute, d’empathie et de qua­li­té de ser­vice. Pour ce faire, au-delà des fonc­tions natu­rel­le­ment au contact direct, le client doit être rap­pro­ché, au plus pro­fond de l’or­ga­ni­sa­tion, des fonc­tions qui ne sont pas à son contact : pro­duc­tion, SI, back-office, logis­tique…

Ces fonc­tions doivent pou­voir se nour­rir de la proxi­mi­té clients et mesu­rer leur valeur ajou­tée à l’aune de leurs besoins. C’est par exemple ce qui guide cer­taines entre­prises à inté­grer leur back-office de ges­tion admi­nis­tra­tive clients dans des direc­tions de la rela­tion clients. 

Une culture client

Nes­pres­so
Com­ment trans­for­mer trois grains de café en pro­duit de luxe ? Nes­pres­so est l’exemple même de l’im­por­tance de l’ex­pé­rience client, puis­qu’elle a fait tout son suc­cès. Avec des bou­tiques, rares mais avec un per­son­nel au petit soin, une carte de membre, une docu­men­ta­tion sélec­tive sur papier gla­cé, des appels per­son­na­li­sés et proac­tifs du ser­vice client, Nes­pres­so fait de son client, deve­nu unique à ses yeux, l’é­lite des dégus­ta­teurs de café.

Cette trans­for­ma­tion, pour être abou­tie, néces­site enfin d’a­dap­ter la culture d’en­tre­prise. Ce chan­ge­ment cultu­rel com­mence par un chan­ge­ment de voca­bu­laire : on passe de l’u­ti­li­sa­teur, à l’u­sa­ger, puis au client. Ce chan­ge­ment s’est opé­ré, plus ou moins bien, dans nombre de grandes entre­prises : GDF-Suez, EDF, La Poste… sont autant d’exemples qui témoignent de la puis­sance du verbe.

Cette évo­lu­tion vient encore d’être sou­li­gnée dans le plan à cinq ans d’O­range « Conquête 2015 ». Du PDG à l’agent, nul n’i­gnore aujourd’­hui être au ser­vice du client.

Ce chan­ge­ment cultu­rel doit irri­guer les modes d’é­change avec les clients. Les rela­tions clients doivent, en capi­ta­li­sant sur les oppor­tu­ni­tés offertes par les nou­velles tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion, pas­ser d’une forme ins­ti­tu­tion­nelle, struc­tu­rée, contrô­lée, et sou­vent insi­pide, à une forme ouverte, plus humaine, qui met en prise directe col­la­bo­ra­teurs et clients. La SNCF comme la RATP ont, pour dyna­mi­ser la proxi­mi­té clients, lan­cé des sites met­tant en rela­tion directe les clients (et leurs ques­tions) et les per­son­nels. Ces sites consti­tuent l’une des facettes d’une nou­velle com­mu­ni­ca­tion client, au même titre que les blogs d’employés, uti­li­sés de manière inten­sive par Micro­soft notam­ment, ou les tweets, les pages Face­book offi­cielles ou moins offi­cielles. L’ou­ver­ture et le par­tage, comme tou­jours, sont bien les ciments d’une rela­tion pérenne.

Un levier de mobilisation du personnel

L’o­rien­ta­tion clients peut influen­cer dura­ble­ment l’en­tre­prise. Le client peut ain­si se révé­ler la pierre angu­laire de la mobi­li­sa­tion des employés. En par­ti­cu­lier, les grandes struc­tures sont trop sou­vent en proie à des conflits internes qui naissent de la com­plexi­té même de l’or­ga­ni­sa­tion et d’un mode de fonc­tion­ne­ment en silos.

L’ou­ver­ture et le par­tage sont les ciments d’une rela­tion pérenne

La meilleure solu­tion pour dépas­ser ces conflits consiste à ali­gner l’en­semble des fonc­tions sur les besoins du client et à enga­ger les col­la­bo­ra­teurs pour la satis­fac­tion clients. Le client consti­tue en effet, pour tous, une réfé­rence externe impar­tiale, non sujette aux luttes poli­tiques internes, et un for­mi­dable levier de mobilisation.

La conquête de l’eldorado

Ces dif­fé­rentes approches du client, ces nou­veaux modes d’é­change ne tra­duisent qu’une seule et même évi­dence : le client est aujourd’­hui le par­te­naire indis­pen­sable au suc­cès de l’en­tre­prise, loin du juge redou­té ou de l’u­ti­li­sa­teur asservi.

Les plus belles expé­riences s’ins­crivent désor­mais dans une rela­tion de proxi­mi­té, ouverte, par­ta­gée et pérenne : c’est là le nou­vel eldo­ra­do. Car au final, le suc­cès (l’a­mour ?), n’est-ce pas ne plus faire qu’un ?

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