Qui paie ? Une question clé pour réinventer les business models

Dossier : Entreprise et stratégieMagazine N°658 Octobre 2010
Par Michel BARTH (79)
Par Jacques BELY

REPÈRES

REPÈRES
Dans les mod­èles économiques clas­siques, une entre­prise rend un ser­vice à un client en lui faisant pay­er un cer­tain prix en con­trepar­tie. Ces mod­èles devi­en­nent aujour­d’hui en par­tie obsolètes : la notion de qui est le client et qui doit pay­er le ser­vice apporté con­stitue désor­mais un savant dosage qui ne s’im­pose pas à pre­mière vue. Cela est déjà con­nu depuis des années dans l’In­ter­net, la télévi­sion, la radio, etc., avec les revenus dérivés de la pub­lic­ité. Ce qui est nou­veau aujour­d’hui, c’est la général­i­sa­tion de ce type de mod­èle dans des secteurs et des con­textes de plus en plus var­iés avec d’autres sources de revenus que la publicité.

Répon­dre à la ques­tion de qui crée la valeur et qui en prof­ite pour traduire cela dans un mod­èle de revenus est sus­cep­ti­ble de boule­vers­er les straté­gies des entreprises

Il y a vingt ans, les sup­port­ers d’un club de foot­ball venaient assis­ter au match et payaient pour cela. Les jour­nal­istes fai­saient leur tra­vail sans avoir besoin de pay­er de quel­con­ques droits et les mail­lots por­taient naturelle­ment l’im­age du club.

Aujour­d’hui, les sup­port­ers sont tou­jours dans les stades et paient de plus en plus, les spon­sors ont envahi les mail­lots et la télévi­sion paie fort cher des droits qu’elle redis­tribue ensuite. En fait, les sources de revenus du club de foot­ball se sont diversifiées.

Un événe­ment récent nous incite à pouss­er plus loin le raison­nement. Un club de foot­ball impor­tant s’est vu impos­er la sanc­tion de jouer plusieurs matchs à huis clos suite à des inci­dents très graves. La télévi­sion qui déte­nait les droits n’a pas retrans­mis ces matchs sur son canal prin­ci­pal, les joueurs ont dit qu’ils étaient moins motivés et les spon­sors ont argué qu’ils n’avaient pas de rai­son de pay­er un mail­lot vu par per­son­ne. Sur­prise : sans spec­ta­teurs, un spec­ta­cle n’ex­iste pas et donc l’on peut se deman­der pourquoi ceux-ci devraient pay­er leur place alors que sans eux rien n’est pos­si­ble. Il sem­ble qu’il existe ici une piste de réflex­ion pour l’avenir du busi­ness mod­el des clubs de football.

Reconsidérer la chaîne de valeur sous un nouvel angle

Cepen­dant, force est de con­stater que la réflex­ion qui con­siste à définir qui crée la valeur — ici assuré­ment les joueurs mais aus­si les spec­ta­teurs — et qui prof­ite de cette valeur — ici les spon­sors et les chaînes de télévi­sion — est une notion encore trop con­ceptuelle pour beau­coup d’en­tre­pris­es. Répon­dre à la ques­tion de qui crée la valeur et qui en prof­ite pour ensuite traduire cela dans un mod­èle de revenus appro­prié est cer­taine­ment sus­cep­ti­ble de boule­vers­er les straté­gies des entre­pris­es à l’avenir, dans un con­texte où les autres paramètres con­cur­ren­tiels sont déjà large­ment optimisés.

Voyons main­tenant com­ment men­er à bien ce type de démarche au tra­vers d’en­tre­pris­es qui l’ont déjà mis en oeu­vre en exam­i­nant suc­ces­sive­ment trois sit­u­a­tions particulières.

Faire intervenir les bénéficiaires in fine

Avion gra­tu­it
Les com­pag­nies aéri­ennes low-cost promet­tent de faire voy­ager presque gra­tu­ite­ment leurs clients dans un avenir proche. Ont-elles trou­vé une recette mag­ique ren­dant le coût du trans­port nul ? Non. Elles se sont sim­ple­ment posé une ques­tion : qui a intérêt à ce que mes pas­sagers voy­a­gent ? La réponse est alors sim­ple : les com­merçants dans les aéro­ports, les loueurs de voitures, les hôtels et, plus glob­ale­ment, les autorités économiques locales qui se bat­tent pour que ces com­pag­nies posent leurs avions dans les régions con­cernées. C’est ce qui donne l’idée de pouss­er cette logique jusqu’au bout en cher­chant de plus en plus à faire pay­er ces béné­fi­ci­aires indi­rects à la place des voyageurs.

Le pre­mier mod­èle de revenus est basé sur l’i­den­ti­fi­ca­tion du béné­fi­ci­aire ultime de l’of­fre. Le cas le plus répan­du est celui d’un client prof­i­tant d’une sit­u­a­tion où un acteur a intérêt à ce qu’il utilise l’of­fre qui lui est faite et ce gra­tu­ite­ment ou à un prix sans rela­tion avec le prix réel pour que cet acteur en tire un avan­tage par ailleurs.

À not­er les lim­ites imposées par la lég­is­la­tion de la vente à perte ain­si que du droit de la con­cur­rence qui devront prob­a­ble­ment évoluer dans le futur. Les exem­ples sont nom­breux : l’on peut citer his­torique­ment la radio, la télévi­sion ou les jour­naux gra­tu­its avec le finance­ment par la publicité.

L’on pour­rait s’aven­tur­er jusqu’à citer la télé­phonie avec le finance­ment des mobiles par les opéra­teurs, sachant qu’il s’ag­it d’un cas lim­ite, puisqu’en l’oc­cur­rence le client est sup­posé pay­er sous une autre forme et de façon dif­férée. En tout cas, la liste est longue et on com­prend mal pourquoi ce mod­èle n’est pas plus util­isé encore au vu de sa sim­plic­ité et de ses innom­brables pos­si­bil­ités d’application.

Exemples inattendus

En fait, tout cela n’est que la suite d’une évo­lu­tion rad­i­cale du con­cept de ” la chose ven­due au client “. His­torique­ment, les entre­pris­es ont d’abord ven­du un pro­duit, puis elles ont évolué vers les béné­fices que reti­rait le client du ser­vice asso­cié au pro­duit. Elles doivent franchir aujour­d’hui un nou­veau pas en se posant la ques­tion de qui a intérêt in fine à ce que le client utilise le pro­duit et le ser­vice asso­cié, et com­ment la ” nébuleuse client ” peut se redéfinir.

Ce n’est que la suite d’une évo­lu­tion rad­i­cale du con­cept de “la chose ven­due au client”

Prenons quelques exem­ples inat­ten­dus : pour la dis­tri­b­u­tion d’én­ergie, qui a intérêt à ce que les clients con­som­ment si ce n’est les four­nisseurs d’én­ergie (en se plaçant bien sûr dans le con­texte de pays où l’én­ergie est déjà un marché concurrentiel) ?

Alors pourquoi devons-nous pay­er les ampoules alors que l’on nous pro­pose par ailleurs un télé­phone mobile bien plus sophis­tiqué qu’une ampoule pour un euro dans un con­texte sim­i­laire d’opéra­teurs recher­chant à fidélis­er des abonnés ?

Pour la restau­ra­tion, qui a intérêt à ce que nous choi­sis­sions des menus équili­brés si ce n’est les ser­vices de san­té dépen­dant du gou­verne­ment ? Alors pourquoi celui-ci a‑t-il réduit la TVA de manière indif­féren­ciée, et pourquoi ne l’a-t-il pas seule­ment fait sur les plats à base de pois­son par exem­ple ? (Sans ren­tr­er dans le débat de la com­plex­ité poten­tielle d’une telle mesure.) 

Se doter d’une nouvelle arme concurrentielle

Le sec­ond cas est celui où le mod­èle de revenus est util­isé comme arme con­cur­ren­tielle sur la chaîne de valeur. Nous devons revenir pour cela à la seg­men­ta­tion stratégique très à la mode dans les années soix­ante… et un peu délais­sée de nos jours. Nous n’am­bi­tion­nons pas de la réin­ven­ter, mais sim­ple­ment de faire pren­dre con­science de l’im­por­tance gran­dis­sante de bien iden­ti­fi­er la fil­ière dans laque­lle agit l’en­tre­prise sous un angle d’analyse nou­veau. En effet, en changeant le mod­èle de revenus vers l’a­mont ou vers l’aval, l’on peut chang­er la ” donne ” con­cur­ren­tielle et forcer les con­cur­rents à se bat­tre sur notre terrain.

Assurance décès

Exam­inons un cas con­cret provenant du secteur des pom­pes funèbres. Ce busi­ness vient de voir arriv­er de nou­veaux entrants dans la fil­ière avec l’as­sur­ance obsèques. Les assureurs ont en effet bien com­pris l’in­térêt de ce type de pro­duit qui est com­plète­ment dans leurs gênes. Il s’ag­it en effet d’un risque assez facile à prévoir puisque les sta­tis­tiques démo­graphiques sont par­mi les plus fiables. L’at­tente des futurs clients est grande et l’ac­cès au ser­vice assez peu coû­teux. Pour l’as­sureur, il s’ag­it d’un pro­duit rentable dans la mesure où il va revers­er au client l’ar­gent que ce dernier aura épargné : c’est sûr, effi­cace et moral en prime.

Musique en ligne
Apple nous sem­ble avoir fait le choix avec l’i­Pod d’une rémunéra­tion très faible du télécharge­ment tout en met­tant sur pied une plate­forme iTunes con­trôlée autour d’un stan­dard pro­prié­taire de fichiers musi­caux, et par ailleurs tir­er tous ses revenus de la vente de ses appareils. Il sem­ble qu’Ap­ple ait ain­si ren­du le busi­ness du télécharge­ment peu attrac­t­if pour d’éventuels con­cur­rents, tout en s’at­ti­rant les faveurs des édi­teurs qui doivent lut­ter con­tre le télécharge­ment sauvage. De plus, Apple a for­cé ses con­cur­rents à adopter son mod­èle et à se bat­tre sur le ter­rain du design, de l’er­gonomie et de l’im­age, ter­rain sur lequel la société à la pomme est dif­fi­cile à bat­tre. Apple sem­ble s’être servi du mod­èle de revenus pour pro­téger ses ventes de ter­minaux en ver­rouil­lant le secteur amont du télécharge­ment et plus en amont encore le secteur des éditeurs.

Pour les pom­pes funèbres, la sit­u­a­tion est moins drôle dans la mesure où un nou­v­el acteur s’est intro­duit très en amont. Les pom­pes funèbres ont dû accepter ces nou­veaux entrants comme une fatal­ité en cher­chant à se faire référencer auprès des assureurs. Il s’est alors agi pour elles d’un coût sup­plé­men­taire sans for­cé­ment de revenus en con­trepar­tie, en accep­tant un partage de la valeur comme un moin­dre mal.

Mais si l’on voulait “refaire l’his­toire “, quand les pre­miers assureurs ont cher­ché à s’in­tro­duire, il aurait été pos­si­ble pour les gros acteurs des pom­pes funèbres de pro­pos­er eux-mêmes une assur­ance obsèques à un prix tel que cela rende ce busi­ness inin­téres­sant pour les assureurs. Les pom­pes funèbres auraient ain­si pu dis­suad­er les assureurs d’en­tr­er sur ce marché en appau­vris­sant volon­taire­ment le busi­ness de l’as­sur­ance obsèques.

En fait il s’ag­it de sys­té­ma­tique­ment se pos­er la ques­tion de l’in­té­gra­tion amont et aval, non pour obtenir des sources de revenus sup­plé­men­taires, mais pour mieux ver­rouiller un marché.

Tisser des liens avec l’économie sociale, solidaire et environnementale

En changeant le mod­èle de revenus, on peut chang­er la “donne” concurrentielle

Le troisième mod­èle de revenus nous est don­né par l’é­conomie sociale, sol­idaire ou envi­ron­nemen­tale. Il s’ag­it d’un mod­èle mixte, mélangeant des revenus de type ” cap­i­tal­iste ” à des revenus rel­e­vant tra­di­tion­nelle­ment de la sphère asso­cia­tive et car­i­ta­tive. Les exem­ples de ces mod­èles mixtes exis­tent, se dévelop­pent, et peu­vent être un levi­er pour des busi­ness mod­els dif­férents. Le mélange du busi­ness et du social ou du sol­idaire est mon­naie courante dans les pays en voie de développe­ment mais reste dans la majorité des cas encore très dif­fi­cile­ment applic­a­ble dans nos pays dévelop­pés avec cepen­dant une pro­gres­sion remar­quable du com­merce équitable ou du green busi­ness. Par ailleurs, l’en­vi­ron­nemen­tal s’in­sère de son côté de plus en plus dans l’é­conomie tra­di­tion­nelle par l’in­ter­mé­di­aire de la régle­men­ta­tion fis­cale (taxe sur les pol­lueurs, etc.).

Approches innovantes dans le social

Il y a là des voies d’in­no­va­tion pour le moyen et long terme qu’il con­vient de con­sid­ér­er avec intérêt.

La pre­mière est le cap­i­tal­isme social prôné par Muham­mad Yunus, où l’in­vestis­seur accepte de ne retir­er aucun béné­fice d’une par­tie de ses fonds pour per­me­t­tre l’émer­gence d’un ser­vice auprès de pop­u­la­tions défa­vorisées en accep­tant de dégrad­er les marges, afin de retir­er un béné­fice sec­ondaire d’im­age notam­ment et con­tribuer ain­si au bien collectif.

La sec­onde cherche à sat­is­faire ” la base de la pyra­mide ” des con­som­ma­teurs les moins aisés au tra­vers d’of­fres de prix très acces­si­bles tout en con­ser­vant une rentabil­ité accept­able in fine pour un action­nar­i­at ” nor­mal “, cela pou­vant bien sûr se com­bin­er avec l’ac­tion­nar­i­at social.

La troisième, enfin, com­bine l’un ou l’autre des deux mod­èles précé­dents en faisant en même temps pay­er cer­tains ser­vices au prix fort par la frange des con­som­ma­teurs les plus aisés pour dégager des ressources per­me­t­tant d’of­frir des presta­tions divers­es aux plus dému­nis. Il s’ag­it dans tous les cas de trou­ver des pal­li­at­ifs à l’ac­tion des États pour traiter des prob­lèmes soci­aux, en met­tant l’en­tre­prise au cen­tre du dispositif.


Muham­mad Yunus

Inter­dit moral

Mélanger cap­i­tal­isme et social touche l’in­ter­dit moral qui a idéologique­ment séparé les deux mon­des. Quelques voix célèbres comme celles du prix Nobel Muham­mad Yunus nous poussent à ne pas écarter a pri­ori les mod­èles qui mêlent les deux, ain­si d’ailleurs que les nom­breuses réflex­ions actuelle­ment en cours con­cer­nant l’en­tre­pre­neuri­at social ou bien encore le développe­ment des ini­tia­tives autour du pover­ty busi­ness.

Collecte de fonds

L’une des appli­ca­tions pos­si­bles con­cerne le fund rais­ing, dont les coûts de col­lecte sont tra­di­tion­nelle­ment pro­hibitifs pour les fon­da­tions ou asso­ci­a­tions human­i­taires, car pou­vant se mon­ter à plusieurs dizaines de pour cent..

Déstruc­tur­er les sources de revenus habituelles, et ain­si, en sor­tant du cadre, obtenir un véri­ta­ble avan­tage compétitif

Il est ain­si per­mis de réin­ven­ter la col­lecte de fonds en l’as­so­ciant au busi­ness tra­di­tion­nel. Les ban­ques pro­posent dans cet ordre d’idées depuis plusieurs années aux États-Unis notam­ment des cartes de paiement pour lesquelles une frac­tion infime de toute trans­ac­tion est portée au crédit d’une cause sociale. Ce type de sché­ma pour­rait se mul­ti­pli­er dans de nom­breux secteurs.

Prenons comme exem­ple le paiement autorouti­er. Pourquoi s’in­ter­dire d’imag­in­er de pro­pos­er aux usagers plusieurs bornes de télé­paiement réservées à une asso­ci­a­tion human­i­taire ? Le principe con­sis­terait à deman­der un pour­cent­age sup­plé­men­taire à l’usager qui cir­cule afin de financer une cause définie. La société d’au­toroute verserait un pour­cent­age don­né, lui per­me­t­tant de faire une cam­pagne sur un thème por­teur. De nom­breux secteurs sont jus­ti­cia­bles de ce type de démarche, et l’on peut l’élargir à tout le busi­ness ” com­mu­nau­taire ” en touchant les asso­ci­a­tions de sup­port­ers par exemple.

Sortir du cadre

Les quelques sit­u­a­tions précé­dentes, bien que très dif­férentes et prob­a­ble­ment non exhaus­tives, ont comme point com­mun de déstruc­tur­er les sources de revenus habituelles que l’on pen­sait découler de la nature du secteur, et ain­si, en sor­tant du cadre, obtenir un véri­ta­ble avan­tage com­péti­tif. Cela sup­pose une grande pru­dence afin d’être con­va­in­cu que le mod­èle retenu ne pour­ra être l’ob­jet d’au­cun recours juridique et ne ris­quera pas de pro­duire des effets négat­ifs mal appréhendés.

Les cas cités mon­trent que, à chaque fois que ces risques auront été maîtrisés, les gains pour l’en­tre­prise comme pour la société sont con­séquents. Il s’ag­it prob­a­ble­ment ici d’une voie inno­vante pour la stratégie des entre­pris­es dans les années à venir dans tous les secteurs d’activité.

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