Rendre la “supply chain” “Lean”

La diminu­tion des marges, l’in­ten­si­fi­ca­tion de la mon­di­al­i­sa­tion, l’ac­céléra­tion des cycles d’in­no­va­tion, la volatil­ité de la demande con­duisent les entre­pris­es à met­tre en œuvre des pro­jets pour adapter la sup­ply chain à ce nou­veau con­texte et max­imiser sa posi­tion con­cur­ren­tielle. La sup­ply chain doit attein­dre de nou­veaux niveaux de per­for­mance en sat­is­faisant à la fois les change­ments de plus en plus volatils de la demande tout en min­imisant les risques d’ob­so­les­cence et les con­traintes de coûts de l’entreprise.

Men­er un pro­gramme de Lean sup­ply chain, c’est attein­dre ces nou­veaux niveaux d’ex­i­gence par l’ex­ten­sion des principes du « Lean man­u­fac­tur­ing » à l’ensem­ble de la sup­ply chain.

Le Lean ayant pour objec­tif de focalis­er le pro­duit final sur la sat­is­fac­tion de la demande client, l’ap­pli­ca­tion du Lean à la sup­ply chain va per­me­t­tre de faire de la sup­ply chain un véri­ta­ble out­il stratégique de com­péti­tiv­ité pour l’entreprise.

Du « Lean manufacturing » à la « Lean supply chain »

Issue du sys­tème de pro­duc­tion dévelop­pé par Toy­ota tout au long du XXe siè­cle, la méthodolo­gie de trans­for­ma­tion du « Lean man­u­fac­tur­ing » a été for­mal­isée dans les années qua­tre-vingt par J. Wom­ack & D. Jones, deux chercheurs du MIT. Celle-ci se traduit par un cycle de pro­grès dont l’ob­jec­tif est d’obtenir un sys­tème de pro­duc­tion dont les prin­ci­paux attrib­uts sont les suivants :

• focal­isé sur la valeur client : toute activ­ité n’ap­por­tant pas de valeur ajoutée pour le client doit être élim­inée ou minimisée,
• mis en flux con­tinu : l’é­coule­ment du flux physique doit se faire sans inter­rup­tion tout au long de la chaîne de pro­duc­tion (chas­se au stock, réduc­tion des tailles de lots),
• tiré par la demande : la pro­duc­tion est tirée par la demande, et non poussée par les capac­ités de production,
• accéléré : les flux sont accélérés par la réduc­tion des temps de cycle et l’aug­men­ta­tion des fréquences d’exécution.
   

Les con­cepts du « Lean » visent à opti­miser la per­for­mance de la chaîne de valeur de l’en­tre­prise, avec une focal­i­sa­tion sur les gains de temps, de coûts, tou­jours ori­en­tés vers la valeur ajoutée apportée au client final. Dans le con­texte défi­ni précédem­ment, ils appa­rais­sent totale­ment per­ti­nents pour la sup­ply chain. Cepen­dant, si les exem­ples de mise en œuvre réussie sont nom­breux dans le monde indus­triel, les entre­pris­es restent incer­taines sur la manière de déploy­er les con­cepts du « Lean » à l’ensem­ble de la sup­ply chain. Argon Con­sult­ing a récem­ment accom­pa­g­né plusieurs de ses clients dans une trans­for­ma­tion rad­i­cale de leur chaîne de valeur, les aidant à « faire plus et mieux avec moins ».

L’ex­ten­sion du Lean à la sup­ply chain requiert une capac­ité de trans­for­ma­tion de l’en­tre­prise simul­tané­ment sur l’or­gan­i­sa­tion, les infra­struc­tures physiques et l’in­té­gra­tion des proces­sus et sys­tème de la chaîne.

Les principes du Lean se traduisent par plusieurs leviers d’amélio­ra­tion de la sup­ply chain que nous pou­vons illus­tr­er par les exem­ples ci-dessous :

• la focal­i­sa­tion de la sup­ply chain sur la valeur client sera obtenue en adres­sant chaque seg­ment du marché par une poli­tique de ser­vice dif­féren­ciée adap­tée au mieux aux besoins des clients ;
• le flux de pro­duits depuis les four­nisseurs jusqu’aux clients fin­aux sera mis en con­tinu et accéléré en opti­misant les fréquences d’ap­pro­vi­sion­nement, en réduisant les tailles de lots et les délais à tous les niveaux et en opti­misant le réseau ;
• le flux de pro­duits sera tiré par la demande en remon­tant le sig­nal de con­som­ma­tion finale le plus loin pos­si­ble dans la chaîne. Le point de décou­plage opti­mal flux poussé-flux tiré devra être iden­ti­fié compte tenu de la volatil­ité de la demande, et de la dif­féren­ci­a­tion des pro­duits à chaque niveau : une stratégie de dif­féren­ci­a­tion au plus tard per­me­t­tra par exem­ple de repouss­er le flux de pro­duits générique jusqu’au point de différenciation.
   

Simplifier la chaîne de valeur et l’ancrer sur le client

La mise en place du « Lean » démarre par l’ar­tic­u­la­tion d’une stratégie focal­isée sur le client, avec pour objec­tifs de sim­pli­fi­er la sup­ply chain, tout en max­imisant la valeur apportée au client final. Cela passe par la déf­i­ni­tion des cibles client visées (en ter­mes de ser­vice pro­posé), de l’of­fre de valeur pro­posée et des fac­teurs clés de com­péti­tiv­ité, notam­ment en ter­mes d’in­no­va­tion, de coût ou de ser­vice. Cette déf­i­ni­tion va con­di­tion­ner les niveaux de per­for­mance objec­tifs de la sup­ply chain.

En effet, la per­for­mance de la sup­ply chain vis-à-vis du client peut être mesurée au tra­vers de deux axes : le coût de la chaîne et le ser­vice qu’elle apporte à ses clients. Le coût de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­nement est la somme des coûts de trans­for­ma­tion, de pro­duc­tion, de trans­port et de déten­tion des stocks tout au long de la chaîne.

L’in­té­gra­tion de la sup­ply chain peut per­me­t­tre la réduc­tion des coûts tout au long de la chaîne de valeur en met­tant en œuvre une approche trans­ver­sale et col­lab­o­ra­tive. La col­lab­o­ra­tion entre les dif­férents mail­lons de la sup­ply chain va per­me­t­tre d’op­ti­miser les coûts et de trou­ver des gains des deux côtés de chaque mail­lon. Cette approche per­met d’i­den­ti­fi­er claire­ment les vecteurs de coûts et de les opti­miser pour que la sup­ply chain soit effi­ciente dans son ensemble.

D’autre part, le niveau de ser­vice représente la réac­tiv­ité de la chaîne pour répon­dre à un besoin client. On peut le mesur­er par exem­ple par le taux de disponi­bil­ité du pro­duit en mag­a­sin, le délai de livrai­son du client et sa vari­abil­ité, ou par le délai de mise sur le marché d’un nou­veau pro­duit dans les secteurs où les cycles d’in­no­va­tion sont rapides.

On peut iden­ti­fi­er trois étapes clés dans le proces­sus Lean d’amélio­ra­tion de la performance :

• élim­in­er les dys­fonc­tion­nements pour attein­dre la fron­tière d’ef­fi­cience de la chaîne actuelle ;
• définir le bon arbi­trage coût-ser­vice, un délai de livrai­son très court ou un taux de disponi­bil­ité de pro­duit proche de 100 % n’a pas la même valeur pour chaque client ou pro­duit. La seg­men­ta­tion des pro­duits et clients en fonc­tion de leurs attentes de ser­vice per­met d’a­juster l’of­fre au besoin. Pour une entre­prise de la grande dis­tri­b­u­tion, par exem­ple, il s’ag­it de différencier :
  — une stratégie sup­ply chain axée sur l’in­no­va­tion et le ser­vice pour un type de points de vente (petits mag­a­sins de cen­tre-ville) avec des lead time très courts et con­traig­nants pour la logis­tique, une gamme éten­due avec des petits vol­umes. Le ser­vice sur ce seg­ment priv­ilégie claire­ment le coût ;
  — une stratégie axée sur les coûts pour le deux­ième type de points de vente, opérant sur un secteur ayant atteint l’âge adulte ;
• recon­fig­ur­er et opti­miser la chaîne, une fois la fron­tière d’ef­fi­cience atteinte et la poli­tique de ser­vice ajustée, il devient néces­saire de recon­fig­ur­er la chaîne pour attein­dre des niveaux de per­for­mance supérieurs. On pour­ra par exem­ple réal­louer les appro­vi­sion­nements ou la pro­duc­tion dans des pays à faibles coûts de main-d’œu­vre, met­tre en œuvre un proces­sus de pro­duc­tion plus per­for­mant, mod­i­fi­er l’or­gan­i­sa­tion de la pro­duc­tion pour dif­férenci­er le pro­duit au plus tard, ou bien encore rap­procher le réseau de dis­tri­b­u­tion des clients et réduire les délais de livraison.
   

La méth­ode que nous util­isons s’in­spire directe­ment des approches de mod­éli­sa­tion d’un sys­tème de pro­duc­tion Lean :

• car­togra­phie de la chaîne de valeur exis­tante et analyse des niveaux de per­for­mance actuels,
• déf­i­ni­tion d’un état idéal, sans con­traintes et éval­u­a­tion du poten­tiel d’amélio­ra­tion associé,
• iden­ti­fi­ca­tion des bar­rières à l’at­teinte de cet idéal, de leur coût et des con­di­tions de leur amélioration,
• déf­i­ni­tion d’un niveau cible traduisant le meilleur com­pro­mis entre d’une part les objec­tifs de sim­pli­fi­ca­tion et d’a­van­tages com­péti­tifs et d’autre part les con­traintes budgé­taires et de délais,
• développe­ment des plans d’ac­tions néces­saires à l’at­teinte de cette cible.

Approche de mise en œuvre et conditions de succès

La mise en place des con­cepts Lean à la sup­ply chain néces­site une impli­ca­tion des acteurs de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­nement, par une approche trans­ver­sale et des change­ments opéra­tionnels, organ­i­sa­tion­nels et tech­nologiques sou­vent pro­fonds. Par ailleurs, tout comme l’ap­pli­ca­tion du lean à la pro­duc­tion, ren­dre une sup­ply chain Lean passe par une impli­ca­tion man­agéri­ale et opéra­tionnelle forte. En effet, seule l’ob­ser­va­tion con­crète du ter­rain va per­me­t­tre le diag­nos­tic puis la prise de déci­sion, en con­sen­sus avec les opéra­tionnels concernés.

Afin de gér­er cette com­plex­ité, notre approche priv­ilégie une logique d’amélio­ra­tion con­tin­ue avec :

• la mise en place d’une plate­forme de con­duite du change­ment, assur­ant le pilotage du pro­gramme et la cohérence avec la stratégie définie, impli­quant les opéra­tionnels concernés,
• le lance­ment suc­ces­sif de pro­jets d’op­ti­mi­sa­tion de struc­tures, proces­sus opéra­tionnels et sys­tèmes d’in­for­ma­tion, de taille rel­a­tive­ment réduite et à cycles courts avec des comités de pilotage pro­jets pour la cocon­struc­tion des objec­tifs à atteindre,
• la for­ma­tion du man­age­ment à la théorie du Lean et à sa mise en place pour la sup­ply chain de l’entreprise,
• la mise en place d’indi­ca­teurs de per­for­mance qui vont per­me­t­tre de suiv­re l’at­teinte des objec­tifs défi­nis en commun.

Plusieurs fac­teurs appa­rais­sent comme clés dans la réus­site d’une démarche Lean appliquée à la sup­ply chain :

• impli­quer man­age­ment et équipes lors des étapes de déf­i­ni­tion de cible, de chemin critique,
• intéress­er les opéra­tionnels aux résul­tats via des report­ings visuels et un impact sur les budgets,
• met­tre en place une cul­ture de l’amélio­ra­tion continue.
   

La mise en place d’une démarche Lean sup­ply chain est l’oc­ca­sion de repenser sa stratégie sup­ply chain, qui dif­fér­era selon les seg­ments de marché :

• sur des seg­ments « mûrs », peu inno­vants, à demande prévis­i­ble, les moyens vis­eront la recherche d’é­conomies d’échelle, l’élim­i­na­tion de tâch­es sans valeur ajoutée pour le client final, les tech­niques d’op­ti­mi­sa­tion pour tir­er au mieux par­ti des capac­ités et la recherche de gain sur l’ensem­ble de la chaîne, via des ini­tia­tives de collaboration ;
• sur des seg­ments « inno­vants », peu prévis­i­bles, avec des pro­duits à durée de vie faible, et une diver­sité de l’of­fre très élevée, les pri­or­ités sont mis­es sur la réduc­tion des lead time par la refonte des proces­sus de pro­duc­tion — depuis la dif­féren­ci­a­tion retardée des pro­duits jusqu’au Make to Order, la réduc­tion de l’in­cer­ti­tude de la demande, et la cou­ver­ture con­tre le risque résiduel.
   

L’op­ti­mi­sa­tion de la solu­tion sup­ply chain appa­raît comme indis­pens­able pour l’at­teinte des objec­tifs stratégiques de l’en­tre­prise. Dans cette optique, la démarche Lean qui per­met de design­er une sup­ply chain par typolo­gie de demande du client répond à l’am­bi­tion de per­for­mance des entre­pris­es dans le con­texte actuel.

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