Le casse-tête logistique et environnemental de la vente en ligne

Der­rière le e‑commerce et sa faci­li­té d’usage pour le consom­ma­teur se trouvent de redou­tables défis d’organisation logis­tique pour le four­nis­seur. Si la crise sani­taire a accé­lé­ré le pas­sage à l’omnicanalité du com­merce tra­di­tion­nel, les per­for­mances de livrai­son et les exi­gences de l’expérience client n’en confrontent pas moins les four­nis­seurs aux défis environnementaux.

La dis­tri­bu­tion fran­çaise a connu deux années très mou­ve­men­tées, entre fer­me­ture de maga­sins, jauge, confi­ne­ment et couvre-feu, qui ont for­te­ment accé­lé­ré la bas­cule vers le numé­rique. Si le e‑commerce ali­men­taire a connu des bou­le­ver­se­ments majeurs avec l’arrivée récente du quick com­merce et une pro­messe de livrai­son qua­si immé­diate, le e‑commerce non ali­men­taire a lui aus­si connu de fortes muta­tions en très peu de temps : les pure players du e‑commerce ont dû adap­ter leurs capa­ci­tés logis­tiques pour répondre à la forte crois­sance des volumes ; les acteurs click and mor­tar ont dû faire preuve d’une grande agi­li­té dans la ges­tion de leur omni­ca­na­li­té entre leurs maga­sins et leur site inter­net ; et de plus en plus de fabri­cants et de marques de pro­duits de grande consom­ma­tion se sont tour­nés vers la vente directe ou D2C (Direct to Consu­mer), sans pas­ser par une enti­té inter­mé­diaire (dis­tri­bu­teur ou revendeur).

Dans le même temps, nous avons pu obser­ver une évo­lu­tion des pra­tiques des consom­ma­teurs du e‑commerce, qui achètent désor­mais un ensemble « pro­duit, prix et ser­vices ». Par­mi les ser­vices, l’usage du mobile, les modes de paie­ment et la livrai­son sont dif­fé­ren­ciants. La livrai­son en tant que ser­vice est un fac­teur déter­mi­nant pour le client. 

Le défi des orga­ni­sa­tions sup­ply chain e‑commerce est de répondre aux besoins de leurs clients en offrant des solu­tions de livrai­son rapides, flexibles, inter­ac­tives et aus­si res­pec­tueuses de l’environnement. La sup­ply chain des acteurs click and mor­tar et des fabri­cants a été pro­fon­dé­ment trans­for­mée, car les orga­ni­sa­tions logis­tique et trans­port B2C sont fon­da­men­ta­le­ment dif­fé­rentes des orga­ni­sa­tions tra­di­tion­nelles B2B. Cer­tains acteurs, qui géraient jusqu’alors leur acti­vi­té B2C sur les mêmes entre­pôts que leur acti­vi­té B2B, ont pris la déci­sion de sépa­rer leurs stocks B2B et B2C et de délé­guer la ges­tion de leur sup­ply chain e‑commerce à des experts de ce métier.

REPÈRES

En 2020, le com­merce en ligne a été plé­bis­ci­té par près de 42 mil­lions d’internautes fran­çais (+ 1,5 mil­lion par rap­port à 2019) et plus
de 112 Md€ de ventes ont été réa­li­sés, soit + 12 % par rap­port à 2019 (avec un panier moyen de 62 €). Depuis le début de la crise sanitaire,
le e‑commerce a en effet joué un rôle essen­tiel d’amortisseur éco­no­mique, per­met­tant notam­ment à des mil­liers de PME de pour­suivre leur acti­vi­té, et de lien social dans un contexte d’évolution forte des attentes des consommateurs. 

Les spécificités de la logistique e‑commerce

C’est dans ce contexte que C‑Logistics, filiale sup­ply chain de Cdis­count, qui opé­rait déjà la logis­tique et le trans­port B2C pour plus de 3 000 ven­deurs mar­ket­place, pilote désor­mais tout ou par­tie de la chaîne logis­tique de plus de 30 e‑commerçants, qu’ils soient pure players, click and mor­tar ou fabri­cants.

Les spé­ci­fi­ci­tés de la logis­tique e‑commerce résident dans trois capa­ci­tés. D’abord la capa­ci­té à pré­pa­rer des pro­duits au sein d’entrepôts sto­ckant des cen­taines de mil­liers, voire des mil­lions de réfé­rences, et à les expé­dier vers les clients dans un délai très court en par­ti­cu­lier pour les flux express et le same day deli­ve­ry (livrai­son le jour de la commande). 

Ensuite la capa­ci­té à une grande agi­li­té et flexi­bi­li­té dans les opé­ra­tions, en pou­vant mul­ti­plier les capa­ci­tés d’expédition par 5 à 10 entre les périodes basses d’activité et les périodes de pic (comme le Black Fri­day) dans l’année, mais aus­si adap­ter les capa­ci­tés heb­do­ma­daires entre le début de semaine et la fin de celle-ci (expé­di­tion des com­mandes du week-end).

« Les pure players du e‑commerce ont dû adapter leurs capacités logistiques pour répondre à la forte croissance des volumes. »

Enfin l’optimisation des embal­lages via un tra­vail sur la réduc­tion de la taille des colis et une approche éco­res­pon­sable sur les embal­lages utilisés. 

Chez C‑Logistics, nous avons répon­du à ces besoins logis­tiques spé­ci­fiques par des approches inno­vantes déployées sur nos dif­fé­rents entre­pôts. Le sys­tème robo­ti­sé Sky­pod de pré­pa­ra­tion Goods to man de la start-up fran­çaise Exo­tec – désor­mais licorne – per­met de mul­ti­plier par cinq la den­si­té de sto­ckage des pro­duits, d’augmenter for­te­ment la pro­duc­ti­vi­té de pré­pa­ra­tion, tout en amé­lio­rant net­te­ment les condi­tions de tra­vail par rap­port au picking traditionnel. 

Des machines d’emballage 3D per­mettent d’ajuster la taille du colis à la taille des pro­duits com­po­sant la com­mande et ain­si de limi­ter le vide dans les colis, ce qui nous a per­mis de réduire de 30 % la taille des colis expé­diés (- 10 000 camions sur les routes chaque année) et de 30 % la consom­ma­tion de car­ton et de papier kraft. Un sys­tème d’information est tota­le­ment cus­to­mi­sé pour répondre aux besoins spé­ci­fiques du e‑commerce : les flux sont « tirés » par les heures de départ des camions des dif­fé­rents trans­por­teurs. Une orga­ni­sa­tion RH agile per­met de mul­ti­plier par cinq les effec­tifs pour faire face au pic de fin d’année.

Click and mortar

L’anglicisme click and mor­tar, lit­té­ra­le­ment « clic et mor­tier », sert à qua­li­fier une socié­té tra­di­tion­nelle, majo­ri­tai­re­ment issue de la dis­tri­bu­tion, qui a déve­lop­pé une acti­vi­té éco­no­mique en ligne. L’omnicanalité pro­pose aux consom­ma­teurs une expé­rience glo­bale et cohé­rente sur l’ensemble des canaux de vente et de rela­tion client.

La livraison, facteur déterminant dans l’expérience client

La livrai­son est un enjeu majeur du e‑commerce, aus­si bien sur le plan de l’expérience client, de l’excellence opé­ra­tion­nelle, que sur celui de la res­pon­sa­bi­li­té envi­ron­ne­men­tale. L’expérience client repose notam­ment sur la capa­ci­té à pro­po­ser l’offre de livrai­son la plus com­plète pos­sible. C’est-à-dire à répondre aux attentes de cha­cun : concer­nant le lieu de livrai­son (domi­cile, relai, consigne) ou le délai sou­hai­té (stan­dard, express en J+1, livrai­son le jour même de la com­mande, sur cré­neau, le dimanche) ou encore l’impact envi­ron­ne­men­tal du mode de livrai­son (car­bu­rant alter­na­tif).

Afin d’optimiser l’expérience client, la livrai­son doit s’adapter au client et non l’inverse. C’est un fac­teur clé. Ain­si, une atten­tion par­ti­cu­lière doit être appor­tée à la flexi­bi­li­té pro­po­sée (capa­ci­té à aider le client à gérer un impon­dé­rable, par exemple se faire livrer dans un relai plu­tôt qu’à domi­cile, modi­fier son jour de livrai­son) et à l’interactivité tout au long de la livrai­son (tra­ça­bi­li­té à chaque étape, sui­vi en temps réel sur le der­nier kilo­mètre). Le client doit pou­voir être acteur de sa livraison.

« La livraison de produits encombrants induit une complexité opérationnelle dans la logistique du e‑commerce. »

Ces sujets sont d’autant plus impor­tants lorsqu’on parle de livrai­son de pro­duits encom­brants, car ce type de pro­duits induit une com­plexi­té opé­ra­tion­nelle pour les logis­ti­ciens du e‑commerce. L’expérience doit être à la fois numé­rique (prise de ren­dez-vous en ligne, inter­ac­tion avec le livreur) et de qua­li­té. À ce titre, des appli­ca­tions per­mettent désor­mais aux clients de noter sur 5 étoiles la pres­ta­tion de livraison. 

Ces indi­ca­teurs en temps réel per­mettent de mesu­rer la per­cep­tion des clients, concer­nant leur satis­fac­tion et le res­pect des pro­ces­sus de livrai­son. Ces don­nées sont à la fois un radar des besoins des clients, ain­si qu’un réel outil de mana­ge­ment et d’animation des livreurs sur le der­nier kilo­mètre. Grâce à cette démarche, la filiale de C‑Logistics, C Chez Vous, lea­der en France de la livrai­son de pro­duits encom­brants, a pu atteindre une note supé­rieure à 4,8÷5.

Réduire l’impact environnemental

La res­pon­sa­bi­li­té envi­ron­ne­men­tale de la livrai­son a tou­jours été un enjeu, mais il est aujourd’hui encore accru. Il porte à la fois sur les moyens uti­li­sés et sur les modes de livrai­son pro­po­sés aux clients finaux. Cette démarche com­mence par les tech­niques d’emballage uti­li­sées en entre­pôt. À ce titre on peut citer les embal­lages réuti­li­sables 100 fois de la start-up fran­çaise Hipli, qui per­mettent d’éviter de géné­rer des déchets. 

Quant à la livrai­son à pro­pre­ment par­ler, il existe aujourd’hui des solu­tions concrètes qui rem­plissent plu­sieurs objec­tifs. Les solu­tions alter­na­tives à la route pour limi­ter l’impact envi­ron­ne­men­tal : par­mi elles, le TGV per­met de trans­por­ter des colis d’une région à une autre en France. Asso­cié à un pre­mier et der­nier kilo­mètre en éner­gie alter­na­tive (élec­trique, bio­GNV), cela per­met de pro­po­ser à la fois un ser­vice de livrai­son rapide (le jour même de la com­mande) et écoresponsable.

“Mesurer en temps réel la perception des clients.”

De plus, le déve­lop­pe­ment des véhi­cules élec­triques per­met par exemple de cou­vrir des villes entières, que ce soit pour les petits colis ou pour les pro­duits encom­brants (exemple de la livrai­son par vélo-car­go à assis­tance élec­trique pour C Chez Vous par la start-up Fends la bise à Lyon). Une autre solu­tion est de rap­pro­cher les zones rurales des points de retrait de colis. C’est ce que pro­pose la start-up Agri­ko­lis que C‑Logistics a accé­lé­rée dans son incu­ba­teur, The Ware­house, en 2019, avec son réseau de points de retrait pour pro­duits volu­mi­neux chez les agriculteurs. 

Ce pro­jet remet l’humain au cœur des enjeux de livrai­son : l’agriculteur peut, par la ges­tion de cette acti­vi­té secon­daire, mutua­li­ser ses moyens et pro­mou­voir sa pro­duc­tion. Pour le client, cela lui évite de par­cou­rir des dizaines de kilo­mètres pour récu­pé­rer son pro­duit et lui per­met de décou­vrir des cir­cuits courts de consom­ma­tion. C’est notre rôle de mettre en valeur ces solu­tions inno­va­tions qui répondent aux enjeux à la fois de satis­fac­tion client et de res­pon­sa­bi­li­té envi­ron­ne­men­tale et socié­tale en matière de livrai­son. C’est dans cet esprit que Cdis­count a signé, en juillet der­nier, conjoin­te­ment avec le gou­ver­ne­ment et avec qua­torze autres acteurs du com­merce en ligne, la charte pour un e‑commerce responsable.

L’innovation, moteur de la supply chain

Qui dit inno­va­tion dit start-up : la France est un vivier excep­tion­nel de start-up. Des pépites qui ont cepen­dant besoin d’être accom­pa­gnées pour plei­ne­ment don­ner leur poten­tiel. Nous consi­dé­rons que c’est notre rôle natu­rel de favo­ri­ser l’émergence de ces pépites et sur­tout de les accom­pa­gner dans leurs dif­fé­rentes phases de déve­lop­pe­ment et d’accroître leurs per­for­mances comme la nôtre. 

Pour détec­ter et favo­ri­ser l’émergence des solu­tions de demain, il faut ani­mer effi­ca­ce­ment notre éco­sys­tème consti­tué de start-up, de grands groupes, d’industriels, de labo­ra­toires de recherche, d’écoles. Cet éco­sys­tème doit répondre à des besoins clairs : l’amélioration de l’expérience uti­li­sa­teur et des condi­tions de tra­vail, l’optimisation de la per­for­mance et la réduc­tion de l’impact environnemental. 

Afin d’itérer rapi­de­ment et d’accélérer l’accès au mar­ché, notre pro­gramme d’innovation ouverte s’adapte et se met à l’échelle tem­po­relle des start-up : si le pro­duit ou le ser­vice de la start-up est fina­li­sé, l’objectif est de tes­ter rapi­de­ment la solu­tion (POC Fac­to­ry, 15 proofs of concept par an). Durée : moins de six mois. 

Si la solu­tion néces­site d’être code­si­gnée (état de concept ou de pro­to­type), notre accé­lé­ra­teur de start-up, The Ware­house, est l’approche la plus adap­tée. Durée : six à dix-huit mois. 

Un autre axe est la R & D par­ta­gée avec des par­te­naires. C’est ce que nous fai­sons, par exemple, au sein de la chaire « Sup­ply Chain du futur » des Ponts et Chaus­sées (aux côtés de Louis Vuit­ton, Renault et Miche­lin), où nous tra­vaillons sur des enjeux stra­té­giques par­ta­gés : l’automatisation des entre­pôts, l’IoT, la blo­ck­chain et la sup­ply chain décar­bo­née.

Agi­li­té, flexi­bi­li­té, inno­va­tion et res­pon­sa­bi­li­té socié­tale et envi­ron­ne­men­tale, tels sont les atouts d’une sup­ply chain e‑commerce per­for­mante qui per­mettent d’accompagner dura­ble­ment les évo­lu­tions rapides du com­merce vers le numérique. 

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