L’externalisation supply chain

Quelles sont les activités concernées ?

Les proces­sus pou­vant inté­gr­er une exter­nal­i­sa­tion sup­ply chain sont de dif­férentes natures : 

• des activ­ités de nature stratégique, comme la plan­i­fi­ca­tion à long terme des moyens physiques et de la struc­ture du réseau logistique, 
• des activ­ités de nature tac­tique, comme la plan­i­fi­ca­tion à moyen terme (quelques semaines ou quelques mois) des capac­ités, des stocks et de la distribution, 
• des activ­ités de nature opéra­tionnelle, comme le déploiement des ressources et la révi­sion du plan en cours d’exécution. 

Ces activ­ités de pilotage néces­si­tent une vis­i­bil­ité et un con­trôle sur les ordres émis et les opéra­tions réal­isées. Le prestataire a égale­ment pour rôle la mise en place et la ges­tion des indi­ca­teurs de per­for­mance. En revanche, les activ­ités d’exé­cu­tion, comme le trans­port, l’en­tre­posage et la pré­pa­ra­tion de com­man­des ne sont pas néces­saire­ment réal­isées par le prestataire sup­ply chain. Ce dernier peut s’ap­puy­er sur un réseau de parte­naires, son rôle se focal­isant alors sur le pilotage de ce réseau. 

Le périmètre de l’ex­ter­nal­i­sa­tion peut s’é­ten­dre à la glob­al­ité de la chaîne logis­tique allant du four­nisseur au client. Il peut égale­ment se con­cen­tr­er sur une par­tie de cette chaîne, typ­ique­ment la par­tie amont (appro­vi­sion­nements des com­posants ou matières auprès des four­nisseurs) ou la par­tie aval (dis­tri­b­u­tion des pro­duits aux clients fin­aux ou dans le réseau de vente). 

Les fonc­tions d’une cel­lule d’ap­pro­vi­sion­nement pilotée par le prestataire peu­vent s’é­ten­dre à l’achat des matières pre­mières, leur finance­ment auprès des four­nisseurs, la négo­ci­a­tion des con­trats auprès des entre­pris­es de logis­tiques et de trans­port (y com­pris pour le trans­port inter­na­tion­al et la livrai­son en juste à temps), le développe­ment et l’op­ti­mi­sa­tion du réseau de trans­port, le déclenche­ment des ordres de réap­pro­vi­sion­nement, le pilotage des flux de trans­port, la ges­tion de stocks mul­ti­sites, la coor­di­na­tion des four­nisseurs, la mise en place de procé­dures com­munes à tous les acteurs de la chaîne amont et le suivi de toutes les activ­ités sur cette chaîne… 

De même, les fonc­tions d’une cel­lule de pilotage de la dis­tri­b­u­tion peu­vent inclure l’op­ti­mi­sa­tion du réseau de dis­tri­b­u­tion, les activ­ités de plan­i­fi­ca­tion de la demande (élab­o­ra­tion de prévi­sions, cal­cul des plans de dis­tri­b­u­tion, plan­i­fi­ca­tion des stocks), la prise de com­man­des, l’al­lo­ca­tion des com­man­des aux sites, l’or­gan­i­sa­tion au quo­ti­di­en des flux au meilleur coût (con­sti­tu­tion des charges de trans­port, ges­tion des capac­ités…), la ges­tion des aléas, la ges­tion des récla­ma­tions et des retours… 

Un autre mod­èle mis en œuvre con­siste à exter­nalis­er la ges­tion com­plète d’une sup­ply chain ” par­al­lèle “. Un prestataire a ain­si dévelop­pé une offre de pilotage des embal­lages réu­til­is­ables des­tinée à l’in­dus­trie auto­mo­bile. Le ser­vice pro­posé con­siste à fournir aux équipemen­tiers qui en font la demande des embal­lages palet­tisés et pro­pres. Une fois à dis­po­si­tion de l’équipemen­tier, les embal­lages plas­tiques sont rem­plis de pièces et envoyés en fonc­tion des deman­des aux usines des con­struc­teurs. Les embal­lages vidés de leurs pièces sont réex­pédiés vers les cen­tres du prestataire pour lavage et recon­di­tion­nement avant d’être réin­té­grés dans le cycle de distribution. 

L’ensem­ble de ces mou­ve­ments d’emballages est précédé ou donne lieu à un trans­fert d’in­for­ma­tion vers le prestataire. Ce dernier peut ain­si à tout moment con­naître l’é­tat des stocks de cha­cun des parte­naires, et à par­tir d’outils infor­ma­tiques appro­priés plan­i­fi­er ses capac­ités, répon­dre à la demande et en com­penser les fluctuations. 

La mutation des prestataires

Le méti­er de la presta­tion de trans­port et logis­tique, jusqu’à il y a peu con­sid­éré comme une mosaïque de ser­vices sans rap­port les uns avec les autres, évolue non seule­ment vers une approche glob­ale et syn­chro­nisée des opéra­tions, depuis l’ap­pro­vi­sion­nement mul­ti­sources jusqu’à la livrai­son au client final, mais aus­si vers un pilotage de ces activ­ités. Le marché de la presta­tion logis­tique laisse appa­raître 3 niveaux d’acteurs : 

• niveau 1 : le prestataire clas­sique, spé­cial­iste de l’en­tre­posage ou du trans­port. Il gère les stocks, pré­pare les com­man­des ou gère les transports ; 
• niveau 2 : le prestataire logis­tique inté­gré. Il s’at­tache à l’exé­cu­tion d’opéra­tions de dis­tri­b­u­tion ou d’ap­pro­vi­sion­nement de l’en­tre­prise cliente, en prenant en charge un ensem­ble inté­gré de flux physiques, y com­pris l’en­tre­posage et le transport ; 
• niveau 3 : le prestataire capa­ble de pilot­er une sup­ply chain. Il intè­gre et pilote les dif­férentes activ­ités. Les opéra­tions physiques peu­vent être exé­cutées par le prestataire lui-même, mais ce dernier peut apporter une plus grande valeur ajoutée en s’af­fran­chissant de ses con­traintes d’ac­t­ifs. Il se focalise alors sur son rôle d’in­ter­mé­di­aire entre ses clients et d’autres prestataires logis­tiques de niveau 1 ou 2. Un nou­veau voca­ble a accom­pa­g­né l’émer­gence de ces acteurs : celui de LLP (Lead Logis­tics Provider) ou de 4PL (Fourth Par­ty Logis­tics Provider) — par oppo­si­tion à l’ap­pel­la­tion 3PL, qui désigne le prestataire de niveau 2. 

La plu­part des prestataires actuels cherchent à évoluer vers ce troisième niveau. Ils y voient un vecteur de crois­sance leur per­me­t­tant d’évoluer vers des opéra­tions à plus forte valeur ajoutée et donc à plus forte marge. C’est égale­ment pour eux un moyen de se posi­tion­ner en parte­naires vis-à-vis de leurs clients et de bâtir des rela­tions d’af­faires sur le long terme. Enfin, ces activ­ités sont béné­fiques pour leur image de mar­que et ont un effet de levi­er sur leurs métiers traditionnels. 

En Europe, cha­cun cherche le bon chemin face à ces nou­velles oppor­tu­nités. Les grands prestataires bri­tan­niques, notam­ment Exel (Ford, Marks & Spencer) ont démar­ré très tôt dans cette démarche de trans­for­ma­tion. Plus récem­ment en France et en Europe, les groupe comme Géodis, Hays, Gef­co, Kuhn & Nagel ont com­pris l’im­por­tance stratégique, pour eux, d’une telle trans­for­ma­tion. Ils ont investi dans des logi­ciels de sup­ply chain man­age­ment (Manugis­tics, I2 Tech­nolo­gies…), et ont signé leurs pre­miers contrats. 

Où en sommes-nous actuellement ?

L’ex­ter­nal­i­sa­tion des activ­ités de pilotage est véri­ta­ble­ment apparue il y a qua­tre ou cinq ans aux États-Unis, et plus récem­ment en Europe. Nous sommes donc au début d’un cycle, qui sera vraisem­blable­ment long avant d’ar­riv­er à matu­rité. Les suc­cès des pre­miers con­trats et l’in­térêt des entre­pris­es per­me­t­tent cepen­dant de dire qu’une véri­ta­ble ten­dance se dégage. Une étude réal­isée en 2000 aux États-Unis mon­trait que les attentes des clients améri­cains par rap­port au rôle du prestataire évolu­aient claire­ment d’un rôle de four­nisseur ou de ges­tion­naire de ressources vers un rôle de pilote, de stratège et de chef d’orchestre (cf. graphe). Cette étude mon­trait égale­ment que l’ex­ter­nal­i­sa­tion des activ­ités de pilotage stratégique était l’un des domaines qui vivra la crois­sance la plus forte d’i­ci à cinq ans. Cette crois­sance se con­cen­tr­era sur l’op­ti­mi­sa­tion de la dis­tri­b­u­tion et des stocks. 

Quel intérêt pour les entreprises ?

La ten­dance crois­sante au recours à l’ex­ter­nal­i­sa­tion sup­ply chain s’ex­plique par les intérêts qu’une entre­prise peut y trou­ver. Ces intérêts sont de dif­férentes natures. 

Ils sont avant tout de nature économique. On peut iden­ti­fi­er des avan­tages liés pure­ment au fait d’ex­ter­nalis­er, comme la vari­abil­i­sa­tion des coûts et la mutu­al­i­sa­tion des moyens avec des tiers (en ter­mes de sys­tème d’in­for­ma­tion notam­ment). L’ex­per­tise logis­tique des prestataires, c’est-à-dire le cœur de méti­er de ces derniers, peut égale­ment per­me­t­tre de dégager un cer­tain nom­bre de gains. Ain­si, une amélio­ra­tion de la qual­ité du pilotage apporte à la fois une amélio­ra­tion de la rentabil­ité des cap­i­taux investis (grâce à une meilleure ges­tion des stocks) et une diminu­tion des coûts d’ex­ploita­tion (coûts de transport…). 

Cepen­dant, pour apporter une réelle créa­tion de valeur, le prestataire doit pou­voir agir sur un nom­bre suff­isant de leviers. Par exem­ple, la diminu­tion des stocks sera opti­male en agis­sant sur les leviers qui la con­di­tion­nent, comme notam­ment la taille des lots de trans­port, la fréquence de réap­pro­vi­sion­nement, la poli­tique de dimen­sion­nement des stocks de sécu­rité, la fia­bil­ité des prévi­sions com­mer­ciales, le nom­bre de dépôts et l’emplacement des points de stock­age, la durée et la fia­bil­ité des délais de réap­pro­vi­sion­nement auprès des fournisseurs… 

L’en­tre­prise peut égale­ment trou­ver des intérêts de nature stratégique à une telle exter­nal­i­sa­tion. Celle-ci lui per­met en pre­mier lieu de con­cen­tr­er ses efforts sur son cœur de méti­er. Elle apporte égale­ment une flex­i­bil­ité accrue dans la capac­ité à faire évoluer sa stratégie. En out­re, les entre­pris­es qui n’ont pas de struc­ture de pilotage trans­verse à leur organ­i­sa­tion, dans laque­lle les dif­férentes entités de la chaîne logis­tique fonc­tion­nent en silos, peu­vent voir dans l’ex­ter­nal­i­sa­tion un moyen plus facile que la con­struc­tion d’une telle struc­ture en interne. 

Enfin, dans un envi­ron­nement où la ges­tion des flux devient de plus en plus com­plexe du fait de la mon­di­al­i­sa­tion, de l’ac­céléra­tion des cycles et de l’ex­i­gence accrue des con­som­ma­teurs, l’ex­ter­nal­i­sa­tion sup­ply chain peut aus­si offrir une solu­tion pour l’amélio­ra­tion du ser­vice client. Cette meilleure qual­ité de ser­vice est ren­due pos­si­ble par une meilleure syn­chro­ni­sa­tion entre les acteurs de la chaîne logis­tique et une vis­i­bil­ité accrue le long de cette chaîne. 

Les facteurs clés de succès d’une externalisation

Le véri­ta­ble chal­lenge d’un prestataire logis­tique se trou­ve être le pas­sage de la dis­tri­b­u­tion physique tra­di­tion­nelle, au pilotage du sys­tème logis­tique des clients. Les critères de réus­site d’une exter­nal­i­sa­tion sup­ply chain ne sont donc pas les mêmes que ceux d’une exter­nal­i­sa­tion logis­tique clas­sique. Le pilotage glob­al des flux néces­site un out­il­lage et des com­pé­tences plus sophis­tiquées. Les points clés que le prestataire doit offrir sont notamment : 

1. La capac­ité à traiter en temps réel les flux d’in­for­ma­tion entre les acteurs de la chaîne logis­tique (four­nisseurs, clients, parte­naires trans­port ou logis­tique). Cela passe par la con­cep­tion, la mise en place et la ges­tion d’une infra­struc­ture tech­nique capa­ble d’as­sur­er les inter­faces entre les sys­tèmes des dif­férents acteurs, avec des out­ils de type Web EDI (échange de don­nées infor­ma­tisées) et ” track and trace ” (ces derniers assurent une traça­bil­ité qui valide la présence d’un pro­duit en dif­férents points de la chaîne logis­tique et per­me­t­tent de dire, à tout instant, où se trou­ve le pro­duit). Une bonne inté­gra­tion des flux d’in­for­ma­tion est un point clé pour béné­fici­er d’une plan­i­fi­ca­tion fiable (et donc d’une diminu­tion des stocks de sécu­rité, d’un meilleur ser­vice client et d’une réduc­tion des temps de cycle), d’une opti­mi­sa­tion des coûts (en évi­tant les saisies mul­ti­ples), et d’une bonne réac­tiv­ité (par la capac­ité à gér­er des alertes et à men­er des actions correctrices). 

2. La maîtrise des sys­tèmes d’in­for­ma­tion de type déci­sion­nel : il s’ag­it des progi­ciels d’op­ti­mi­sa­tion et de plan­i­fi­ca­tion de la sup­ply chain (qui per­me­t­tent de mod­élis­er et d’op­ti­miser les réseaux logis­tiques, d’éla­bor­er des prévi­sions com­mer­ciales, de plan­i­fi­er à dif­férents hori­zons de temps les stocks, l’ap­pro­vi­sion­nement, la pro­duc­tion et la dis­tri­b­u­tion). La plate-forme de pilotage doit com­pren­dre aus­si des sys­tèmes de report­ing et de ges­tion des événe­ments par alertes. 

3. La capac­ité à s’en­gager sur des résul­tats (en ter­mes de taux de ser­vice et de coût de la sup­ply chain notam­ment). Les com­pé­tences néces­saires sont celles de la ges­tion de pro­jet, de l’op­ti­mi­sa­tion de réseau, du reengi­neer­ing des proces­sus et de la ges­tion du change­ment. Le préreq­uis pour que le prestataire puisse s’en­gager de façon réal­iste sur cette créa­tion de valeur passe par la déf­i­ni­tion préal­able d’un référen­tiel et d’un sys­tème de mesure. Celui-ci doit mesur­er de façon objec­tive la valeur créée par le prestataire et doit être actu­al­isé afin de pren­dre en compte l’évo­lu­tion des con­tribu­teurs aux indi­ca­teurs non maîtrisés par le prestataire (par exem­ple, la baisse du rap­port poids/volume des pro­duits trans­portés qui peut génér­er une hausse du coût de transport). 

4. La capac­ité à pilot­er les flux sur une géo­gra­phie éten­due et selon les modes de trans­port appro­priés (route, mer, air, rail). Cela sup­pose que le prestataire puisse s’al­li­er avec les meilleurs parte­naires pour cou­vrir les besoins globaux de son client. 

Ces dif­férents points illus­trent bien le fait que le méti­er de la presta­tion logis­tique évolue vers la réu­nion de trois métiers : le pilotage logis­tique, les tech­nolo­gies de l’in­for­ma­tion et le con­seil. Pour fournir une solu­tion sup­ply chain glob­ale, le prestataire doit donc être capa­ble d’assem­bler et pilot­er les ressources, les capac­ités et les tech­nolo­gies de sa pro­pre organ­i­sa­tion, avec celles de four­nisseurs de ser­vices com­plé­men­taires qui devi­en­nent de véri­ta­bles parte­naires : des inté­gra­teurs de sys­tème, des édi­teurs de progi­ciels, des cab­i­nets de con­seil, ain­si que d’autres parte­naires logis­tiques pour l’exécution. 

Conclusion

Il y a quinze ans, les four­nisseurs de l’in­dus­trie auto­mo­bile étaient tous qual­i­fiés de sous-trai­tants. Aujour­d’hui, les plus dynamiques sont devenus des équipemen­tiers. Leur rôle, l’é­ten­due de leur respon­s­abil­ité, la focal­i­sa­tion des con­struc­teurs sur leur méti­er de base leur ont per­mis d’af­firmer la spé­ci­ficité de leur méti­er. Favorisées par l’ex­ter­nal­i­sa­tion crois­sante des opéra­tions physiques et com­plex­i­fiées par le phénomène de mon­di­al­i­sa­tion, les activ­ités logis­tiques suiv­ent aujour­d’hui le même type de cheminement. 

Des opéra­teurs s’af­fir­ment aujour­d’hui comme des inter­venants appor­tant une valeur ajoutée spé­ci­fique par la maîtrise des tech­niques logis­tiques. Le prestataire devient donc de plus en plus un parte­naire stratégique, four­nisseur de ser­vices à valeur ajoutée et non plus seule­ment de moyens. 

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