Que penser du coaching ?

Coaching

Coaching

Se faire accom­pa­g­n­er par un coach deviendrait-il une nou­velle et “ardente oblig­a­tion” des man­agers ? Longtemps con­sid­éré avec méfi­ance par les DRH et les dirigeants, le coach­ing acquiert peu à peu droit de cité, que l’on soit pour ou con­tre. Mal­gré son coût élevé, il com­mence à faire par­tie de la panoplie des inter­ven­tions demandées par les entre­pris­es aux con­sul­tants en rela­tions humaines. Certes, les résis­tances demeurent vives. Sou­vent encore, le coach­ing n’est con­sid­éré que comme un ultime moyen de traiter les dif­fi­cultés psy­chologiques de salariés que l’on estime par ailleurs com­pé­tents, mais vis-à-vis desquelles le man­age­ment tra­di­tion­nel s’est cassé les dents. Rares sont encore les cas de coach­ing dans lesquels l’en­tre­prise offre à un salarié déjà excel­lent un accom­pa­g­ne­ment psy­chologique per­son­nal­isé pour amélior­er son pro­fes­sion­nal­isme. Mais le mou­ve­ment est là, cer­tains diront la “mode”.

Mais qu’est-ce au juste que le coach­ing ? Plutôt que de don­ner une réponse théorique inex­acte ou par­tielle, dis­ons sim­ple­ment en quoi il con­siste habituelle­ment : c’est une série d’en­tre­tiens indi­vidu­els entre une per­son­ne (le coaché) qui con­sulte un tiers extérieur (le coach) pour traiter un prob­lème pro­fes­sion­nel lié à la per­son­nal­ité du “coaché”. La plu­part du temps, le coach­ing est payé par l’en­tre­prise, mais cer­taines per­son­nes y ont recours à titre indi­vidu­el et l’as­su­ment entière­ment. Dans quelques entre­pris­es, on a aus­si recours par­fois à des coachs “internes”.

Signification du coaching

Com­ment se fait-il que le coach­ing se développe à ce point ? L’ef­fet de mode est indé­ni­able, mais la sig­ni­fi­ca­tion actuelle de cette nou­velle tech­nique d’in­ter­ven­tion va au-delà. Con­sid­érons pour en com­pren­dre le sens la fameuse pyra­mide de Maslow (fig­ure 1) établie voici plus de cinquante ans.

Elle présente les besoins de l’homme au tra­vail, par ordre suc­ces­sif de prise de con­science. Par voie de con­séquence, elle indique les divers­es sources poten­tielles de moti­va­tion, den­rée recher­chée au plus haut point par les entre­pris­es puisqu’elle con­di­tionne la façon dont les salariés met­tent leur énergie à leur service.

Les deux pre­miers étages cor­re­spon­dent aux besoins ” matériels ” et de ” sécu­rité “. Ils sont sat­is­faits par la rémunéra­tion et les divers­es formes d’ac­com­pa­g­ne­ment salar­i­al (sécu­rité de l’emploi, statut, con­ven­tions col­lec­tives, etc.). Puis vient le besoin ” d’ap­par­te­nance ” qui per­met à la per­son­ne de se situer sociale­ment du fait de son travail.

La sat­is­fac­tion de ces trois pre­miers besoins cor­re­spond à la péri­ode tay­lo­ri­enne (1870–1930) durant laque­lle on crut qu’il était pos­si­ble, en four­nissant un salaire, une sécu­rité et une appar­te­nance à l’en­tre­prise, d’obtenir automa­tique­ment l’ad­hé­sion des salariés : ” Payez les gens, ils seront motivés “. Bien­tôt pour­tant, les entre­pris­es déchan­tèrent : l’homme au tra­vail, même payé cor­recte­ment, ne mon­trait pas tou­jours la moti­va­tion escomptée.

C’est alors que, à la suite de la célèbre expéri­ence faite par Elton Mayo avec les ouvrières d’Hawthorne en 1930, on prit con­science du qua­trième besoin (la recon­nais­sance) : le seul fait de recon­naître les per­son­nes con­tribuait à aug­menter leur moti­va­tion au travail.

De là à con­sid­ér­er qu’il s’agis­sait d’un nou­veau ” bou­ton mag­ique ” sur lequel il suff­i­sait de jouer pour obtenir cette moti­va­tion, il n’y avait qu’un pas qui fut franchi par l’é­cole dite ” des rela­tions humaines “, dont les enseigne­ments sont repris depuis lors dans tous les stages de man­age­ment : ” Recon­nais­sez les gens, et ils seront motivés. ” Mais là encore, les entre­pris­es durent sor­tir de l’il­lu­sion. Même si l’im­por­tance de la recon­nais­sance est ren­trée dans les mœurs, il s’avère que la recon­nais­sance, si excel­lente soit-elle, ne donne pas automa­tique­ment au salarié l’en­vie de met­tre toute son énergie au ser­vice de l’en­tre­prise : ce n’est pas parce que le man­ag­er dit bon­jour à son équipe le matin qu’ils tra­vail­lent en chan­tant tout le jour.

Restait donc le dernier étage de ” l’ac­com­plisse­ment de soi “, et c’est celui qui explique l’ap­pari­tion actuelle du coach­ing. C’est le besoin le plus pro­fond et le plus fort d’une per­son­ne au tra­vail, puisqu’il est directe­ment lié au sens et à la réus­site de sa vie. La moti­va­tion d’un salarié qui cherche à sat­is­faire ce besoin peut s’ac­croître notable­ment et il est donc naturel que les entre­pris­es s’y intéressent, afin que les salariés puis­sent don­ner à l’en­tre­prise le meilleur d’eux-mêmes.

Pour se réalis­er pleine­ment, ils devront alors explor­er les ressorts insoupçon­nés de leur per­son­nal­ité, dans une démarche de développe­ment psy­chologique. Face à cet enjeu, l’en­tre­prise se heurte à deux prob­lèmes : d’une part, si elle est en mesure de sat­is­faire les besoins d’or­dre inférieur par un man­age­ment appro­prié, elle n’a générale­ment pas les com­pé­tences pour aider le salarié à explor­er cette nou­velle dimen­sion de lui-même (sauf à dévelop­per une démarche de ” coach­ing interne ”) ; d’autre part, la démarche doit repos­er le plus pos­si­ble sur l’ini­tia­tive indi­vidu­elle du salarié qui veut ” s’ac­com­plir “, et il est intéres­sant de laiss­er à celui-ci, avec un tiers extérieur, un espace le plus com­plet pos­si­ble de liber­té de parole.

C’est alors qu’in­ter­vient le coach­ing dans lequel l’en­tre­prise délègue à un tiers extérieur (le coach) le soin d’aider une per­son­ne à explor­er sa per­son­nal­ité à des fins pro­fes­sion­nelles. Vu du côté des entre­pris­es, le coach­ing tire donc par­ti de l’en­vie des per­son­nes de réus­sir leur vie pro­fes­sion­nelle. Les cyniques diront que c’est un moyen sophis­tiqué que les employeurs ont trou­vé pour obtenir encore plus de leur per­son­nel. Les marx­istes diront que c’est un stade ultime d’al­ié­na­tion. Les esprits plus sere­ins fer­ont une con­fi­ance raison­née au salarié et à l’en­tre­prise, en con­sid­érant que tout le monde peut y gag­n­er : l’en­tre­prise qui dis­pose de per­son­nes plus effi­caces, et le salarié, qui se réalise plus com­plète­ment dans sa vie professionnelle.

Historique du coaching français

Le coach­ing est apparu en France dans les années 80 dans le monde sportif où il a rem­placé le mot “d’en­traîneur”. C’est l’ac­com­pa­g­ne­ment des “cham­pi­ons” sportifs par un pro­fes­sion­nel, le “coach”. Le mot est main­tenant con­nu du grand pub­lic (surtout depuis Aimé Jacquet) et le rôle du coach sportif est bien cerné : il sait jouer, mais ne joue pas ; il choisit l’équipe, mais n’est pas le cap­i­taine et reste sur la touche quand l’équipe joue. Il définit la stratégie et la tac­tique de jeu qui seront ensuite appliquées sur le terrain.

L’in­tro­duc­tion du coach­ing en France pour les entre­pris­es de ce nou­veau méti­er doit beau­coup à Vin­cent Lenhardt qui, dès les années 1980, reprit le con­cept et le théorisa. Lenhardt con­sid­ère que toute per­son­ne au tra­vail est un ” cham­pi­on ” poten­tiel auquel un coach­ing appro­prié peut per­me­t­tre de révéler pleine­ment son poten­tiel. Très cen­tré sur le sens de la vie pro­fes­sion­nelle, Lenhardt ouvrit la pre­mière école de coach­ing en France à la fin des années 80, et con­tin­ue depuis lors d’œu­vr­er pour sa promotion.
Le grand développe­ment du coach­ing en France date du milieu des années 1990 avec la dif­férence, par rap­port au coach­ing sportif, que beau­coup de con­sul­tants dis­ent qu’il est inutile pour le coach­ing en entre­prise d’avoir jadis joué sur le ter­rain (je ne partage pas cette opinion).

Out­re les con­sid­éra­tions his­toriques explic­itées plus haut, il fut aus­si le fait de cer­tains con­sul­tants qui s’en firent les cham­pi­ons ardents, con­sid­érant que cette forme d’aide per­son­nal­isée était beau­coup plus effi­cace que les for­ma­tions tra­di­tion­nelles, et pressen­tant aus­si un for­mi­da­ble développe­ment d’un nou­veau marché. Actuelle­ment, il est de bon ton pour tout con­sul­tant en man­age­ment de dire qu’il “fait du coach­ing”, même si ceux qui en vivent de façon com­plète restent raris­simes. Le marché regorge donc de non-pro­fes­sion­nels, avec les dégâts poten­tiels que l’on peut imag­in­er si cer­taines pré­cau­tions ne sont pas prises.

Par rap­port au coach­ing tel qu’il se pra­tique à l’é­tranger et qui est très opéra­tionnel, mon opin­ion est que le coach­ing français est assez “psy­chol­o­gisant”, c’est-à-dire que l’ac­cent est mis sur les prob­lé­ma­tiques psy­chologiques du “coaché”, au détri­ment par­fois des prob­lé­ma­tiques opéra­tionnelles ou man­agéri­ales pour lesquelles celui-ci recherche de l’aide.

Avoir recours au coaching : préjugés, méfiances et illusions

Imag­i­nons que vous vous trou­viez dans l’une des sit­u­a­tions suiv­antes, pour vous-même ou l’un de vos collaborateurs :

• vous devez pren­dre une déci­sion impor­tante sur le déroule­ment de votre car­rière et ne par­venez pas à vous décider,
• vous êtes appelé à pren­dre un poste de man­age­ment sans en avoir l’ex­péri­ence et les compétences,
• vous êtes entré en con­flit de pou­voir avec l’un de vos supérieurs et sen­tez que l’af­faire tourne mal,
• vous devez annon­cer des mau­vais­es nouvelles…

Le coach­ing est-il la solution ?

Peut-être. De toute façon, avant de vous décider, mieux vaut d’abord écarter cer­tains préjugés, faire face à cer­taines méfi­ances, et per­dre cer­taines illusions.

Deux préjugés

• Le pre­mier est de croire qu’avoir recours au coach­ing, c’est être faible : “un man­ag­er qui se respecte n’a pas besoin d’aide”, entend-on chez les dirigeants. Chez les salariés, si le recours au coach­ing est pro­posé par l’en­tre­prise, on enten­dra : “Si l’en­tre­prise me pro­pose un coach­ing, c’est que je suis mauvais.”
• Le sec­ond est de con­sid­ér­er que les tech­niques de coach­ing appar­ti­en­nent, comme celles de man­age­ment, aux sci­ences “molles” (par oppo­si­tion aux sci­ences “exactes”) et sont par con­séquent peu crédi­bles. Ce préjugé, assez courant chez les ingénieurs “grandes écoles”, vient d’un manque d’in­for­ma­tions sur le nom­bre et la per­ti­nence des mod­èles théoriques élaborés depuis une trentaine d’an­nées dans le domaine de la psy­cholo­gie indi­vidu­elle et de groupe.

Trois méfiances

• La pre­mière est que le coach se trans­forme en “gourou”. Cette crainte cor­re­spond à un risque réel, surtout dans la péri­ode actuelle où le coach­ing a ten­dance à se dévelop­per de façon sauvage. L’an­ti­dote est de pré­cis­er avec le coach le “con­trat rela­tion­nel”, de lui deman­der sa déon­tolo­gie, et de le rap­pel­er à l’un et l’autre si jamais il déri­vait (un bon pro­fes­sion­nel sait gér­er ce type d’af­fron­te­ment entre coach et coaché).
• La sec­onde est que l’in­ter­ven­tion provoque des dégâts psy­chologiques. La crainte est fondée, car la rela­tion sub­tile qui s’établit lors du coach­ing entraîne fatale­ment un effet de trans­fert, le “coaché” accor­dant du poids à ce que dira de lui le coach. L’an­ti­dote est de s’as­sur­er au préal­able des méth­odes que le coach emploie, de son expéri­ence, et de sa recom­mand­abil­ité sur le marché.
• La troisième est que le coach­ing ne devi­enne une thérapie déguisée, c’est-à-dire qu’elle traite exclu­sive­ment les prob­lèmes per­son­nels en ramenant toutes les dif­fi­cultés pro­fes­sion­nelles à leurs seuls aspects psy­chologiques. La crainte est, là encore, fondée. Cer­tains coachs, sous pré­texte de pro­téger le coaché, exi­gent une con­fi­den­tial­ité sur l’in­ter­ven­tion qui tourne en fait à l’opac­ité : “Payez le coach­ing, dis­ent-ils à l’en­tre­prise, mais n’ex­igez rien en retour.”
  Or l’en­tre­prise qui paie est en droit, sinon en devoir, de dire son mot. La solu­tion est donc de con­stru­ire au début du coach­ing un “con­trat tri­an­gu­laire” qui pré­cise les attentes et les respon­s­abil­ités de l’en­tre­prise, du coach et du coaché, en explic­i­tant les con­di­tions et les lim­ites de la con­fi­den­tial­ité. Ce con­trat implique par là même le man­age­ment qui pour­rait avoir ten­dance à se décharg­er sur le coach de ses pro­pres responsabilités.

Deux illusions

• La pre­mière est de croire que le coach va apporter des répons­es, et dire ce qu’il faut faire pour résoudre le prob­lème. En fait, le savoir-faire du coach con­siste à pos­er les bonnes ques­tions et, de façon puis­sante et adap­tée au con­texte, de don­ner au coaché le “coup de pouce” qui l’aidera à chang­er selon ses vœux. Mais c’est le coaché qui “tra­vaille” sur lui-même, en accep­tant de s’in­ter­roger à par­tir des ques­tions posées, en recon­sid­érant ses points de vue sur lui-même, les autres ou la sit­u­a­tion à par­tir de nou­veaux éclairages pro­posés par le coach.
• La sec­onde est de croire que le coach­ing va aboutir automa­tique­ment et rapi­de­ment à un résul­tat con­cret. C’est par­fois le cas, mais cela peut aus­si ne pas l’être, pour deux raisons : d’abord, la déci­sion de chang­er appar­tient en dernier ressort au coaché lui-même (tous les pro­fes­sion­nels ont ren­con­tré des cas dans lesquels une per­son­ne, mal­gré un excel­lent tra­vail de coach­ing, préférait ne pas chang­er) ; ensuite, cer­tains types de coach­ing néces­si­tent plus de temps que d’autres et il appar­tient au coach de cadr­er, au moment du con­trat rela­tion­nel de départ, les modal­ités con­cer­nant la durée.

Avant d’avoir recours à un coach, vérifiez que…

Sup­posons que vous vous soyez décidé pour un coach­ing. La ques­tion est main­tenant : “Qui ?”.

Si vous con­nais­sez un con­sul­tant et avez con­fi­ance en lui, le prob­lème est à moitié résolu. Informez-vous pour­tant, car il n’est pas évi­dent qu’il ait les com­pé­tences spé­ci­fiques requises.

Si vous ne con­nais­sez pas de coach, il faut véri­fi­er les com­pé­tences pro­fes­sion­nelles. Dans ce domaine, la “pro­fes­sion” de coach, au sens cor­po­ratif du terme, a du mal à se définir. Il serait idéal que, comme pour les médecins ou les avo­cats, une label­li­sa­tion nationale, voire européenne, soit mise sur pied.

Les écoles de coach­ing (qua­tre en France à l’heure actuelle) délivrent une cer­ti­fi­ca­tion qui atteste des com­pé­tences des élèves, mais sans que la com­pé­tence des écoles soit elle-même attestée autrement que par la recom­mand­abil­ité de leurs ini­ti­a­teurs. Il en va de même pour la Société française de Coach­ing, récem­ment créée, qui rassem­ble les con­sul­tants coachs et a établi une déon­tolo­gie sérieuse, mais n’est pas par­v­enue pour l’in­stant à met­tre en place une label­li­sa­tion qui fasse autorité. Je livre donc ici mes pro­pres repères sur le pro­fes­sion­nal­isme d’un coach.

• Le coach doit savoir repér­er et maîtris­er les proces­sus rela­tion­nels, c’est-à-dire la façon dont des rela­tions s’étab­lis­sent et se dévelop­pent en fonc­tion d’ob­jec­tifs con­scients ou incon­scients. Ceci néces­site une très grande maîtrise de la méta­com­mu­ni­ca­tion (ou “posi­tion méta”, dans le jar­gon des con­sul­tants), qui con­siste à se met­tre en cours d’en­tre­tien en obser­va­teur extérieur de soi-même, de l’autre, et de la relation.
• Il doit avoir une déon­tolo­gie, l’af­fich­er, et la respecter.
• Il doit avoir fait un impor­tant tra­vail de développe­ment per­son­nel afin de ne pas se laiss­er entraîn­er dans ses pro­pres “zones d’om­bre” lors du coach­ing. Si cela arrivait néan­moins, il doit abor­der cette dif­fi­culté auprès d’un super­viseur (le “coach du coach”).
• Plus le coach a de l’ex­péri­ence du coach­ing et s’est for­mé à ce méti­er, mieux cela vaut. De ce point de vue, le coach­ing est une pro­fes­sion de “vieux” (quar­an­taine ou plus).
• Enfin, il doit selon moi avoir une “dou­ble cas­quette”. D’une part, il doit avoir une intel­li­gence opéra­tionnelle des entre­pris­es, et donc y avoir tra­vail­lé comme salarié ou, mieux, comme dirigeant. D’autre part, il doit dis­pos­er de méth­odes psy­chologiques et psy­choso­ci­ologiques qui lui per­me­t­tront d’abord de pos­er un diag­nos­tic, puis d’établir une stratégie d’in­ter­ven­tion, et ceci à trois niveaux.

 
1) Au niveau de la per­son­ne, le coach doit dis­pos­er d’une méthode de diag­nos­tic psy­chologique. On pour­rait presque dire “n’im­porte quelle méthode”, du moment qu’il la maîtrise. Pour­tant, les dis­ci­plines qui vont per­me­t­tre le diag­nos­tic ne sont pas équiv­a­lentes, à la fois par la philoso­phie qui les sous-tend, et par la per­ti­nence des tech­niques d’in­ter­ven­tion employées. Grosso modo, au risque de faire hurler les spé­cial­istes des divers­es ” écoles “, je me risque aux syn­thès­es suivantes :

• Le psy­ch­an­a­lyste part du principe que le coaché trou­vera lui-même la clef de ce qu’il cherche. La tech­nique majeure d’in­ter­ven­tion est le ques­tion­nement, par­fois l’inter­pré­ta­tion. Ce qui est pro­hibé est de don­ner des con­seils. Le coach­ing dure longtemps.
• Le coach qui se réfère à l’Analyse trans­ac­tion­nelle part du principe que le coaché est capa­ble de chang­er ses croy­ances sur lui-même, le monde et les autres qui l’empêchent de dévelop­per son poten­tiel. Les tech­niques majeures d’in­ter­ven­tion sont l’étab­lisse­ment de con­trats rela­tion­nels ain­si que l’u­til­i­sa­tion de “per­mis­sions” jointes à des “pro­tec­tions”. Ce qui est pro­hibé est la manipulation.
• Le sys­témi­cien ne voit pas la per­son­ne du coaché comme une entité en soi, mais comme la com­posante d’un sys­tème rela­tion­nel plus vaste dans lequel elle est imbriquée. La tech­nique majeure d’in­ter­ven­tion est l’in­ter­ven­tion direc­tive, par­fois para­doxale. Ce qui est pro­hibé est de ne con­sid­ér­er que les prob­lé­ma­tiques individuelles.
• Le coach qui se réfère à la PNL¹ part du principe que le coach peut “repro­gram­mer” son cerveau pour par­venir à l’é­tat d’ex­cel­lence qu’il souhaite. Les tech­niques majeures d’in­ter­ven­tion sont la visu­al­i­sa­tion de l’é­tat désiré et le ques­tion­nement sur le “com­ment y par­venir ?”. Ce qui est pro­hibé est de pass­er du temps à chercher le “pourquoi” des choses.

Per­son­nelle­ment, j’u­tilise au cas par cas l’ensem­ble de ces pra­tiques, avec une préférence toute poly­tech­ni­ci­enne pour l’Analyse trans­ac­tion­nelle qui con­stitue la grille d’ap­proche des per­son­nes et des rela­tions que je trou­ve à la fois la plus éthique, la plus opéra­tionnelle et la plus cohérente. De façon courante, j’u­tilise aus­si le mod­èle sim­ple et très effi­cace du Process Com­mu­ni­ca­tion de Taibi Kahler.

2) Pour pou­voir traiter les prob­lé­ma­tiques de man­age­ment soulevées par les man­agers (c’est la qua­si-total­ité des coachés), le coach doit avoir lui-même une expéri­ence du man­age­ment, et aus­si maîtris­er des méthodolo­gies de diag­nos­tic et stratégie d’in­ter­ven­tion au niveau d’un groupe. Con­traire­ment au niveau de la per­son­ne, il n’ex­iste pas ici “d’é­cole”. Pour ma part j’u­tilise pour diag­nos­ti­quer un groupe plusieurs mod­èles par­mi lesquels la struc­tura­tion du temps rela­tion­nel d’Éric Berne, la ges­tion des fron­tières d’Alain Car­don, l’é­conomie des signes de recon­nais­sance de Woolams. Les mod­èles de Vin­cent Lenhardt me sont aus­si très pré­cieux (entre autres les niveaux de développe­ment du man­ag­er et du groupe). Enfin, pour établir un diag­nos­tic au niveau de la struc­ture et pro­pos­er le cas échéant des options aux dirigeants, j’u­tilise la théorie organ­i­sa­tion­nelle de Berne.

3) À un niveau plus général, le coach doit savoir traiter cer­taines prob­lé­ma­tiques telles que la ges­tion des “deuils”, les jeux de pou­voir et les manip­u­la­tions, et maîtris­er des tech­niques telles que la régu­la­tion. Une dimen­sion de for­ma­teur per­met en out­re d’en­seign­er au “coaché” cer­tains con­cepts, ce qui s’avère par­fois très utile.

J’ai enfin retenu des anciens qui m’ont for­mé à ce méti­er que les trois grandes qual­ités d’un coach étaient d’être sincère, crédi­ble et “cool”.

Tout ce que vous avez voulu savoir sur le coaching…

Quelle est la durée d’une intervention de coaching ?

Une seule séance (c’est rare), ou plusieurs mois (plus fréquent). Cer­tains coachs deman­dent une pre­mière étape de deux ou trois séances avant de s’en­gager dans la durée. L’essen­tiel reste que les choses soient claires au départ et que les lim­ites de la durée du coach­ing soient convenues.

Combien de temps dure une séance de coaching ?

Une à deux heures, par­fois plus au début.

Où a‑t-elle lieu ?

Deux options sont pos­si­bles, l’en­tre­prise ou le cab­i­net du “coach”. Il m’est même arrivé de faire des séances dans un bar d’hô­tel, ou dans un aéroport.

Combien coûte le coaching ?

Le prix de l’heure fac­turée à l’en­tre­prise se situe couram­ment entre 1 000 et 2 000 F, par­fois plus pour des coach­ings excep­tion­nels. En con­sul­ta­tion privée, le coût est de quelques cen­taines de francs.

Comment se déroule un coaching ?

Tout dépend du “con­trat tri­an­gu­laire” qui se met en place au départ entre le coaché, le coach et l’en­tre­prise. Le coach mène ensuite l’in­ter­ven­tion avec son pro­pre savoir-faire. Il s’ag­it par­fois d’ap­porter en urgence une aide immé­di­ate, mais le plus sou­vent d’amen­er le coaché à pren­dre con­science de ses pro­pres freins, de ses tal­ents inex­plorés et d’être ain­si plus con­scient des con­séquences de ses déci­sions. Bien évidem­ment, le coach n’est pas là pour pren­dre celles-ci à la place du coaché.

Vous voici désor­mais infor­més sur l’essen­tiel du coach­ing dont il est vraisem­blable que l’usage ira en se répan­dant dans les années à venir. À con­di­tion qu’il soit bien mené, il s’ag­it en effet d’un superbe out­il de développe­ment professionnel.

Comme beau­coup de fran­cophiles, je trou­ve les néol­o­gismes de coach, coaché, et coach­ing assez bar­bares. Il serait préférable d’u­tilis­er un mot français, mais la cul­ture d’en­tre­prise en France est ain­si faite qu’elle révère plus les inno­va­tions à con­so­nance anglo-sax­onne. Ce fut hier le cas pour le mot de “man­age­ment”, ça l’est aujour­d’hui pour le “coach­ing”.

1. Pro­gram­ma­tion neurolinguistique.

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