Pilotage du changement dans l’entreprise : mythes et réalités

Dossier : Entreprise et managementMagazine N°579 Novembre 2002
Par Dominique De ROBILLARD (74)

Quels sont donc les mythes auxquels les responsables sont facilement confrontés dès le stade de la préparation, quelles difficultés classiques rencontrent les praticiens, quel accompagnement encourage la naissance du changement ? Telles sont les interrogations auxquelles ce bref article va tenter de répondre, en esquissant un modèle cognitif simple fondé sur l'expérience de nombreux changements majeurs dans l'industrie et les services.

A – Préparer son projet… pour le mettre en place

L'idée qui germe dans la tête du responsable porte en soi la tempête : on a coutume de dire que le chef d'entreprise est seul. Seul en effet il l'est, entouré par les sages observateurs de notre temps, qui lui prédisent les pires catastrophes et autres perturbations de la planète. La tentation immédiate qui en résulte est de se jeter dans la tourmente, et donc de " changer " quand bien même le temps ne serait pas favorable : l'eldorado ou la terre promise sont là, ils justifient la croisade. Pour le reste, l'entreprise se débrouille.

Mythe n° 1 : " Il suffit de décliner l'objectif stratégique en projet "

Cette grande banque régionale souhaitait générer durablement de fortes économies : elle s'était rendu compte qu'il ne s'agissait pas seulement de remettre en cause les effectifs, provoquer les départs en retraite, régler les dysfonctionnements entre back et front-office. Certes cette banque avait connu des fusions successives. Le vrai enjeu n'était pas là. D'ordre commercial, il se situait clairement dans une remise en cause de l'implantation géographique du réseau et dans une rénovation du service apporté. Les mobilités induites non souhaitées au départ sont ainsi devenues, après un affichage collectif et volontariste du projet et une prise en compte des positions individuelles des membres de l'équipe commerciale, des non-questions. Le débat s'est reporté sur les futures conditions de travail. Partant d'un contexte angoissant, le projet était devenu une opportunité pour ses acteurs, puisque le client était placé au centre du travail de préparation.

Oui, mais l'objectif stratégique ne se transforme pas immédiatement en projet stable partagé par ses acteurs. Le paradoxe d'un changement répondant à l'objectif stratégique, mais mal dosé, aux impacts mal appréciés, est qu'il permet certes de mettre en mouvement l'entreprise, mais que l'ornière ou le tournant seront difficiles à négocier ! Les capacités de l'entreprise à affronter la tempête seront d'autant plus réelles qu'elles auront été évaluées.

Depuis longtemps on sait que les meilleures fusions ne réussissent que parce que les facteurs de synergie ont été correctement anticipés : ces facteurs de synergie sont rarement visibles immédiatement. À quoi mène une réduction de coûts brutale si elle n'est suivie d'un effet positif pour les clients, ce qui suppose un véritable travail en profondeur dans l'entreprise. Sinon le risque est grand de perdre des clients. Dans le même esprit de nombreux projets d'externalisation ont fait machine arrière avant d'atteindre leurs objectifs.

Heureusement, il arrive que les origines du changement soient ancrées dans l'entreprise : le changement a alors toute chance de résister durablement aux intempéries, dès l'instant que l'idée du changement est cohérente avec la stratégie ou qu'elle en constitue l'un des fondements.

L’analyse sociodynamique…​
L’analyse sociodynamique...
… débouche sur la carte des partenaires
Carte des partenaires

Mythe n° 2 : " Il faut convaincre les opposants, et ignorer les indécis "

C'est tout le contraire ! La stratégie conduit à formuler un projet d'autant plus efficace qu'il est partagé par ses acteurs. Tout l'art consiste alors à réaliser un consensus entre un nombre limité d'acteurs pour commencer (le premier cercle, soit 8 à 10 personnes). Si un projet n'est partagé que par le patron et son DRH, il a toute chance de trouver peu d'échos auprès des autres qui vont se méfier. Chacun a son mot à dire, mais craint pour sa chapelle, et s'effraye de l'irruption de méthodes nouvelles susceptibles de troubler le corps social.

Que faire : face à ces situations le manager moderne dispose de méthodes injustement méconnues, inspirées de la sociodynamique (Jean-Christian Fauvet in La Sociodynamique du Changement). Cette discipline à part entière conduit à décrire le jeu des acteurs et à proposer des moyens pour l'action en vue de développer l'organisation.

Mais revenons au projet controversé : tout l'art consiste à mesurer l'énergie positive et l'énergie négative des acteurs.

Certes des alliés apparaissent, et inévitablement des opposants.

Les opposants font du bruit, manifestent. Telle la pie obnubilée par ce qui brille, le manager se focalise sur le jeu des opposants et ignore des alliés potentiels, tous acteurs indécis ou silencieux.

Or ces acteurs sont les plus nombreux et les plus importants à convaincre, quitte à ignorer les opposants, du moins provisoirement.

Pour ce patron de Business Unit spécialisée dans la construction et l’exploitation de réseaux, il devenait problématique de développer ses métiers sans une évaluation précise des compétences des ingénieurs et techniciens impliqués dans les projets, et les pratiques de gestion n’étaient ni formalisées ni harmonisées. Cependant, il était évident que chacun des piliers de son équipe avait son avis sur les objectifs et les moyens à mettre en oeuvre, en cohérence avec sa vision des compétences clefs utiles à son propre métier. Le premier travail a consisté à expliciter la vision d’un monde meilleur, fondé sur un référentiel des compétences où chaque métier retrouverait son compte, et à approcher individuellement les membres du Comité de direction pour déterminer leurs conditions d’adhésion. En travaillant avec les indécis, les oppositions ont été gommées, le résultat a permis le lancement d’un projet durable confié alors aux soins de la DRH. Avec le temps, les opposants sont devenus des moteurs du projet.

B – Mettre en place le changement… pour arriver au résultat

Mythe n° 3 : " Il suffit de décider pour obtenir "

En fait, un projet sans responsable dédié a peu de chance de succès.

Le choix d'un véritable porteur de projet constitue une gageure : à travers communication et coordination, le porteur du projet en véhicule l'image et c'est lui qui se retrouve en première ligne confronté aux regards de tous les acteurs.

Mythe n° 4 : " Il suffit de généraliser le pilote "

Ce grand groupe industriel était confronté à des disparités très importantes dans les pratiques informatiques des filiales européennes, et n'arrivait pas à maîtriser une inflation galopante des coûts (achat-maintenance) de l'informatique distribuée pour un service rendu très variable d'un pays à l'autre. L'idée a rapidement germé au sein de la Direction Informatique du Groupe d'un projet européen destiné à fédérer les besoins et à confier à un spécialiste européen la gestion de parc informatique. Hélas, les risques de perturbations entraînées par l'irruption de pratiques uniques ont effrayé largement tous les acteurs locaux, et pour finir l'ambition de départ a volé en éclats. Seule l'idée d'un outsourcing local a subsisté.

L'organisation holomorphe idéale n'est jamais aussi accessible qu'on le croit (N.B. : pour J.-C.Fauvet, l'organisation holomorphe est celle à laquelle tout manager aspire, celle où la forme du tout se retrouve dans chaque partie).

Les grands groupes internationaux, européens, développent leur organisation en souhaitant atteindre cet idéal (global/local).

Hélas, ceux-ci rencontrent des déconvenues, autant d'ailleurs parce que la complexité locale est bien réelle, que parce que concomitamment les managers éprouvent leurs capacités de synthèse (à l'ENPC, nous cherchons à développer ces capacités de synthèse en formant aux outils de pilotage de projets, processus, investissements, développement, valeur, et en les confrontant à des situations complexes réelles).

C – Accompagner le changement… en le semant

Une fois que les décisions sont prises, qu'un projet est présenté de façon convaincante, qu'un porteur de projet y consacre son énergie en jouant peut-être sa carrière, ce n'est pas terminé.

Mythe n° 5 : " Il suffit d'avoir un bon bateau pour gagner des régates "

Erreur : à quoi sert le meilleur coursier des mers si l'équipage n'est pas à la hauteur ? Les meilleurs projets échouent parce qu'ils ne se concrétisent pas dans l'entreprise. Une fois le premier cercle du projet formé, il serait vain de croire que le corps social va suivre, sans travailler aux conditions de mise en mouvement de l'entreprise dans son ensemble, sans disposer des relais, sans développer une véritable ingénierie du changement. Le changement a besoin pour réussir de deux conditions majeures :

Ce grand groupe de services, l'un des rares en France à se lancer délibérément dans la méthode Six Sigma après Motorola et General Electric, a compris qu'il était capable de former des cadres motivés pour les impliquer progressivement dans des boucles de progrès accessibles et mesurables. On cherche à améliorer la valeur et la qualité, on cible des domaines de progrès, et des équipes travaillent à l'obtention de progrès rapides (en moins de trois mois) sur un domaine déterminé. Il s'agit, par exemple, de travailler sur le processus client pour permettre une accélération des réponses aux demandes (gain mesurable en qualité) et une augmentation du nombre de dossiers traités (gain de productivité, donc création de valeur).
  • l'une concerne l'ingénierie de détail, utile à la préparation du changement et au suivi (du bateau),
  • l'autre concerne la mise en mouvement individuellement et dans les équipes.

 
Des grands groupes aujourd'hui mesurent le temps passé en coûteux projets de conseil, alors que l'ingénierie préalable résiste mal au premier reporting qui suit une décision de changement majeur. Le temps n'est en effet plus alors de conseiller et faire, car cette responsabilité est délicate, mais bel et bien de conseiller et former pour :

  • assurer la pérennité du changement : rien de pire qu'un projet de changement qui s'essouffle faute de compétences individuelles ;
  • accompagner la dynamique dans les équipes : le corps social s'approprie le changement quand il a compris qu'il disposait de marges de manœuvre et que des équipes autonomes pouvaient fort bien relayer des actions de progrès que des cadres formés pouvaient susciter.

 
Ne nous y trompons pas : c'est une révolution. Révolution pour les consultants alors plus praticiens formateurs qu'acteurs. Révolution pour les hommes de l'entreprise qui vont trouver dans la formation et un accompagnement adaptés les chemins qui mènent leur projet au succès. Révolution pour l'entreprise ainsi mieux préparée aux dures réalités du jeu commercial et concurrentiel.

 

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