POWER 8 : Appliquer les meilleures pratiques

L’objec­tif de Pow­er 8 est de con­stru­ire et de met­tre en œuvre un pro­gramme de réduc­tion des coûts et d’amélioration de la per­for­mance opéra­tionnelle, revoy­ant les struc­tures de coût, afin d’améliorer l’EBIT, la tré­sorerie et la com­péti­tiv­ité d’Airbus en réduisant les délais de développe­ment, tout en con­tin­u­ant à garan­tir et à amélior­er la sat­is­fac­tion du client.

Un programme en treize module

Le pro­gramme a été struc­turé en treize mod­ules, fondés en par­tie sur les meilleures pra­tiques du sup­ply chain man­age­ment, pour répon­dre aux besoins stratégiques d’Airbus :

• har­monis­er les proces­sus et les règles d’investissements
• garan­tir que les besoins clients sont tou­jours traités en priorité
• dévelop­per plus vite par une réduc­tion du temps de cycle de développement
• har­monis­er les règles et les proces­sus de ges­tion immobilière
• en matière d’ICT (infor­ma­tion, com­mu­ni­ca­tion et tech­nolo­gie), inté­gr­er la ges­tion de l’information à la stratégie de l’entreprise
• inté­gr­er la pro­duc­tion et l’engi­neer­ing, et déploy­er tous les principes du juste-à-temps (lean JIT) sur l’ensemble des sites
• max­imiser la tré­sorerie en réduisant le besoin de cap­i­tal et en aug­men­tant le con­trôle de la tré­sorerie dans toutes les opérations
• revoir l’empreinte indus­trielle par un cen­trage sur les activ­ités « cœur de méti­er », un déploiement des straté­gies de make or buy et une exten­sion de la base four­nisseur au-delà de l’Europe occidentale
• sup­primer 10 000 sureffectifs
• réduire les coûts d’achat sur les pièces d’avion
• réduire les coûts sur les achats généraux
• opti­miser les FAL (final assem­bly lines) en sim­pli­fi­ant les proces­sus d’assemblage final et réduisant les cycles
• créer une fonc­tion « sup­ply chain et logis­tique » inté­grée au sein d’Airbus.

Des fournisseurs partenaires

En matière d’achats, nos objec­tifs allaient bien au-delà des gains financiers. Il s’agissait de tra­vailler de manière plus con­struc­tive avec nos four­nisseurs ain­si qu’avec les par­ties prenantes impliquées dans chaque étape des déci­sions d’achat ou des contrats.

“ Garantir et améliorer la satisfaction du client ”

Depuis 2007, Air­bus a revu son rôle dans la chaîne de valeur comme celui d’un archi­tecte ou d’un inté­gra­teur. Dans le cadre de Pow­er 8 et des nou­velles poli­tiques de l’A350, le porte­feuille des four­nisseurs de com­posants aéro­nau­tiques a été pro­gres­sive­ment restruc­turé, trans­férant des ensem­bles plus impor­tants avec des respon­s­abil­ités éten­dues vers les fournisseurs.

Depuis les aérostruc­tures jusqu’aux sys­tèmes, le départe­ment des achats a guidé les four­nisseurs pour opti­miser le design et leur chaîne de valeur, notam­ment en gérant la sous-trai­tance dans les pays à bas coût.

Supply chain et logistique

La créa­tion d’une fonc­tion sup­ply chain and logis­tics (SCL) inté­grée a été décidée dans le cadre de Pow­er 8. La SCL a per­mis d’améliorer le niveau de ser­vice aux clients internes – sites et lignes d’assemblage – tout en appor­tant des gains opéra­tionnels. La fonc­tion SCL pèse env­i­ron 300 mil­lions d’euros, y com­pris les effec­tifs directs.

Les dépens­es externes sont prin­ci­pale­ment du trans­port et des dépens­es logis­tiques. Ces fonc­tions sont main­tenant organ­isées autour de six hubs en Europe.

Le besoin de stan­dard­i­s­a­tion de l’organisation et des modes de fonc­tion­nement a con­duit à créer une fonc­tion SCL en charge de la stan­dard­i­s­a­tion au sein d’Airbus :

• à définir une poli­tique de make or buy et révis­er la base four­nisseur pour les trans­ports et la logistique,
• à réduire le nom­bre d’entrepôts et utilis­er une solu­tion stan­dard de ges­tion des flux pour la mise en place d’un sys­tème de suivi global,
• à réduire enfin de 40 % la cou­ver­ture des stocks et créer des règles de dimen­sion­nement des stocks.

Une nouvelle organisation et de nouvelles pratiques

Aujourd’hui le réseau SCL (sup­ply chain et logis­tique) est totale­ment opéra­tionnel. Géré par un comité ad hoc, il s’appuie sur des pilotes SCL dans tous les cen­tres d’excellence, avec des rôles et respon­s­abil­ités par­faite­ment défi­nis. Un proces­sus de ges­tion de la demande et de la plan­i­fi­ca­tion regroupant tous les respon­s­ables demande et opéra­tions a été mis en place.

Un respon­s­able Europe pour la logis­tique et un respon­s­able Europe pour les trans­ports ont été désignés. Les trans­ports au sein d’Airbus sont con­trôlés et opti­misés. Les règles applic­a­bles aux déci­sions make or buy et aux con­di­tions de ventes inter­na­tionales (incoterms) ont été définies.

En ce qui con­cerne la logis­tique physique, six hubs ont été dévelop­pés, per­me­t­tant la créa­tion d’un réseau physique opti­misé au sein d’Airbus.

“ La couverture des stocks a pu être réduite de 40 % ”

Des stan­dards d’emballage et de con­di­tion­nement ont été défi­nis. Les logiques de dis­tri­b­u­tion sont organ­isées autour d’une approche « lean-flux tiré ». Des méth­odes ratio­nal­isées sont désor­mais util­isées (Kan­ban, kit­ting, etc.). Cela a con­duit à un ensem­ble de règles d’or applic­a­bles aux nou­veaux pro­grammes, dont l’A350.

En matière de stocks, dès la fin de 2010, la cou­ver­ture a pu être réduite de 40 %, avec un aligne­ment des poli­tiques de stocks accom­pa­g­né de la mise en place d’un mod­ule de for­ma­tion. Des proces­sus opti­misés de ges­tion de la demande et de la plan­i­fi­ca­tion sont util­isés et des stocks de consigna­tion four­nisseur sont en place.

Une réussite au delà des attentes

Des ressources logis­tiques optimisées
(ici, un entre­pôt logis­tique d’Airbus).

Après qua­tre ans de travaux con­sid­érables, les équipes sup­ply chain et logis­tique de toute l’Europe ont réus­si leurs mis­sions au-delà des attentes. Nous avons main­tenant des pra­tiques et des proces­sus har­mon­isés et nous avons dévelop­pé nos stan­dards à tra­vers tous les sites et les FAL d’Europe.

De plus, nous avons opti­misé l’usage de ressources logis­tiques, par­ti­c­ulière­ment en ce qui con­cerne les entre­pôts, et les parte­nar­i­ats avec nos prestataires logis­tiques. Nous avons réus­si cette trans­for­ma­tion sans rup­ture des opéra­tions, voire en amélio­rant nos taux de service.

Pow­er 8 a trans­for­mé le busi­ness mod­el d’Airbus et dévelop­pé un réseau glob­al de parte­naires. Bien que la finance soit à l’origine de Pow­er 8, c’est un pro­gramme qui a impliqué toutes les fonc­tions de l’entreprise et a généré des résul­tats significatifs.

Nouveau paradigme

L’approche Pow­er 8 n’a pas été un sim­ple change­ment d’organisation, mais un change­ment total de par­a­digme. En faisant pass­er le pilotage des flux en pri­or­ité, elle a per­mis de struc­tur­er et de sim­pli­fi­er le pilotage de l’entreprise, don­né de la vis­i­bil­ité à l’ensemble des acteurs, et per­mis de con­stru­ire avec l’ensemble des acteurs (four­nisseurs, sous-trai­tants, prestataires, etc.) un réseau à forte valeur ajoutée.

Cette opéra­tion a été tirée par une vision sim­ple, « appli­quer à Air­bus les meilleures pra­tiques de sup­ply chain, sur l’ensemble des acteurs ». Agir en archi­tecte d’un réseau et non seule­ment en intégrateur.

“ Agir en architecte d’un réseau et non seulement en intégrateur ”

La mise en œuvre a été effec­tuée tam­bour bat­tant, comme le recom­man­dent toutes les meilleures pra­tiques du domaine. Et cela a per­mis de garan­tir la mon­tée en vol­ume des gammes suiv­antes A350 XWB, A330 et A320. À cette échelle, dans le secteur de l’aéronautique et compte tenu du con­texte fran­co-alle­mand et de la taille de l’entreprise, c’est une pre­mière mon­di­ale iné­galée, et dont les ana­lystes ont souligné la performance.

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