Miracle… ou mirage d’un “grand projet” ERP, traitement traumatique post-ERP ?

Interrogations sur la rentabilité des “grands projets” de systèmes d’information

Un jour­nal anglo-sax­on spé­cial­isé en man­age­ment des entre­pris­es fai­sait appa­raître un titre provo­ca­teur en 2002, après l’ex­plo­sion de la “bulle Inter­net — nou­velle économie” :

• 1996 : ERP
• 1998 : SCM
• 2000 : CRM
• 2002 : SOS !

(N. B. : il faut en effet un acronyme à 3 let­tres pour qu’une nou­velle méth­ode de man­age­ment ait quelque chance d’être trans­for­mée en suc­cès com­mer­cial par le con­sult­ing.)

Au-delà de la polémique et du slo­gan, il est trop fréquent de con­stater une cer­taine désil­lu­sion des entre­pris­es quant à leur amélio­ra­tion de per­for­mance opéra­tionnelle faisant suite aux implan­ta­tions de grands progi­ciels inté­grés de type ERP (dont SAP est le sym­bole emblématique).

Cette désil­lu­sion est surtout notable lorsqu’elle est con­fron­tée aux espérances que leur avaient ven­dues (“sur­ven­dues ?”) les dif­férents acteurs qui sont inter­venus autour de ces pro­jets (sociétés de con­seil, inté­gra­teurs SSII, édi­teurs…, ce que ces acteurs aux intérêts con­ver­gents appel­lent eux-mêmes leur “écosys­tème”).

Citons quelques chiffres sans pré­ten­dre à l’ex­haus­tiv­ité ou à la représentativité.

De la microéconomie (quel retour sur investissement (ROI) pour ce projet d’implantation d’ERP ?) à la macroéconomie (le paradoxe de Solow)

Cette inter­ro­ga­tion, au niveau de chaque entre­prise et décideur, sur la rentabil­ité intrin­sèque des pro­jets d’im­plan­ta­tion d’ERP, des progi­ciels asso­ciés de type SCM (chaîne logis­tique inté­grée), CRM (ges­tion de la rela­tion client) ou plus générale­ment des grands pro­jets de sys­tèmes d’in­for­ma­tion, se retrou­ve sur le plan macroé­conomique dans le para­doxe de Solow (“on trou­ve des ordi­na­teurs partout, sauf dans les sta­tis­tiques de productivité !”).

L’ab­sence de cor­réla­tion (indice d’une pos­si­ble causal­ité !) entre la crois­sance des investisse­ments en tech­nolo­gies de l’in­for­ma­tion et la crois­sance de la pro­duc­tiv­ité du tra­vail de ces util­isa­teurs a été iden­ti­fiée dès la fin des années 1980. La crois­sance retrou­vée en 1995–2000 (surtout aux USA) a un temps fait croire à la fin de cette énigme, mais ce para­doxe retrou­ve de l’ac­tu­al­ité après l’ex­plo­sion de la bulle dite de la “nou­velle économie” et la remise en ques­tion des grands investisse­ments en tech­nolo­gies de l’information.

Récem­ment (2002), une étude du Mac Kin­sey Glob­al Insti­tute met en évi­dence la forte dis­par­ité sec­to­rielle de ce lien entre investisse­ment infor­ma­tique et productivité.

La cor­réla­tion est faible entre l’ac­croisse­ment des investisse­ments en tech­nolo­gies de l’in­for­ma­tion et l’ac­croisse­ment de pro­duc­tiv­ité du tra­vail (péri­odes de références 1987–1995 et 1995–2000 aux USA). Il n’y a donc claire­ment pas d’au­to­matic­ité liant l’in­vestisse­ment en nou­velles tech­nolo­gies et l’amélio­ra­tion de la pro­duc­tiv­ité glob­ale. L’analyse plus détail­lée de dif­férents secteurs indus­triels et des ser­vices mon­tre que les investisse­ments en nou­velles tech­nolo­gies effi­caces rel­a­tive­ment à l’amélio­ra­tion de la pro­duc­tiv­ité du tra­vail parta­gent cer­taines car­ac­téris­tiques communes.

Quelles sont ces car­ac­téris­tiques communes ?

Retour à la microéconomie : comment bénéficier au mieux des opportunités des technologies de l’information, en optimisant les investissements associés ?

Comme il a été indiqué précédem­ment, un investisse­ment en tech­nolo­gies de l’in­for­ma­tion n’est pas rentable en lui-même, mais seule­ment s’il est asso­cié à une trans­for­ma­tion et une amélio­ra­tion des proces­sus de l’entreprise.

Nous pro­posons d’il­lus­tr­er le déploiement d’un pro­gramme stratégique de trans­for­ma­tion : la tra­jec­toire vers la per­for­mance opéra­tionnelle sur le dia­gramme ci-con­tre, suiv­ant les deux axes : l’axe “infra­struc­ture tech­nologique” et l’axe des “métiers et proces­sus de l’entreprise”.

Projet type 1 : “mirage technologique”

Le ROI est faible, ou plus prob­a­ble­ment négatif.

Exem­ple type : réno­va­tion de l’ar­chi­tec­ture infor­ma­tique et mise en place d’un ERP “com­pat­i­ble an 2000” sans analyse et trans­for­ma­tion (préal­able ou conjointe).

Con­tre-exem­ple “type” (indus­trie cos­mé­tique) : mise en place de mod­ule de prévi­sion com­mer­ciale et de ges­tion de la demande (avec mod­èles sta­tis­tiques sophis­tiqués de prévi­sions) sans établir de proces­sus de pilotage de la demande et des échanges d’in­for­ma­tion qui soient trans­par­ents sur les niveaux de stock de pro­duits finis et les poli­tiques com­mer­ciales avec les prin­ci­paux distributeurs.

Projet type 2 : “tactiques, opportunistes”

Exem­ple type : réor­gan­i­sa­tion et amélio­ra­tion des proces­sus de pro­duc­tion, maîtrise sta­tis­tique des proces­sus, amélio­ra­tion de la qualité/fiabilité machine, pro­jet TPM “Total pro­duc­tive maintenance”.

Ces pro­jets “métiers”, con­duits à infra­struc­ture tech­nologique et infor­ma­tique iden­tique, sont générale­ment à temps de retour rapi­de. Ils sont cepen­dant lim­ités par les con­traintes des sys­tèmes existants.

Projet type 3 : “stratégique, transformation métier” radicale supportée par des architectures informatiques, progiciels et fonctionnalités ciblés sur la transformation du métier

Exem­ple type (indus­trie ali­men­taire et grande dis­tri­b­u­tion) : pro­jet de trans­for­ma­tion de la chaîne logis­tique, amélio­ra­tion rad­i­cale du ser­vice client par seg­men­ta­tion et dif­féren­ci­a­tion du taux de ser­vice suiv­ant les canaux de dis­tri­b­u­tion, mise en place de ges­tion partagée des appro­vi­sion­nements entre four­nisseurs et dis­trib­u­teurs priv­ilégiés, appuyées par des échanges d’in­for­ma­tion et de déci­sion en temps réel entre les parte­naires (Extranet et pro­gramme CPFR “Co-oper­a­tive Plan­ning, Fore­cast­ing, Replen­ish­ment” entre four­nisseur et distributeur).

Un programme stratégique de transformation : quelles sont les conditions de succès 

a) Un man­age­ment de la trans­for­ma­tion avec une maîtrise d’ou­vrage “méti­er”, une forte impli­ca­tion (sou­tien et engage­ment) de la direc­tion générale du plus haut niveau pour fix­er une ori­en­ta­tion stratégique d’en­tre­prise et ciblée vers le méti­er au pro­gramme de trans­for­ma­tion. C’est cette ori­en­ta­tion stratégique ” méti­er ” qui déter­mine alors les moyens tech­nologiques per­me­t­tant et sup­por­t­ant cette trans­for­ma­tion vers l’ex­cel­lence opéra­tionnelle (et non l’inverse !)

b) Un pro­gramme glob­al, cohérent, con­sti­tué par un ensem­ble de pro­jets à enjeux, ROI iden­ti­fiés, mod­u­laires et phasés.

Il est souhaitable de seg­menter et séquencer ce pro­gramme en pro­jets tac­tiques, à retour rapi­de, “don­nant con­fi­ance” et en pro­jets stratégiques à plus long terme, mais à déploiement phasé, modulaire.

Cette démul­ti­pli­ca­tion “programmes/ pro­jets” per­met ain­si de lim­iter la taille et la com­plex­ité des pro­jets (l’ex­péri­ence mon­tre que le taux de réus­site des pro­jets est inverse­ment pro­por­tion­nel à leur taille et leur complexité !).

Le déploiement des tech­nolo­gies “sup­port” et des mod­ules “fonc­tion­nal­ités” des progi­ciels inté­grés est pro­gres­sif, en “juste à temps” et en “tant que de besoin” ; ceci per­met simul­tané­ment de décaler les investisse­ments dans le temps (meilleure rentabil­ité glob­ale du pro­gramme) de con­serv­er des options ouvertes pour tenir compte de l’évo­lu­tion des besoins (adapt­abil­ité glob­ale du programme).

Ce déploiement pro­gres­sif (“au plus tard”) des tech­nolo­gies sup­port per­met aus­si de tenir compte de l’ob­so­les­cence tech­nologique rapi­de (ne pas faire d’im­passe ni d’an­tic­i­pa­tion) : le critère de cohérence prime ici sur celui de la com­plé­tude des fonctionnalités.

c) Un pilotage par la valeur ajoutée et le retour sur investisse­ment : éviter “l’ef­fet tunnel”.

Le cal­cul du retour sur investisse­ment n’est pas ici lim­ité aux deux moments clas­siques de la ges­tion d’un pro­jet : le ROI “a pri­ori” au moment de la déci­sion d’in­ve­stir, et le ROI “a pos­te­ri­ori” à la clô­ture du pro­jet, mais nous pro­posons d’en faire un indi­ca­teur de pilotage per­ma­nent tout au long du pro­gramme, pour per­me­t­tre un pilotage du pro­gramme par la valeur ajoutée.

• Lors du diag­nos­tic ini­tial du pro­gramme de trans­for­ma­tion (étude d’op­por­tu­nité, bench­mark­ing) : cette phase per­met d’établir le niveau ini­tial de cet indi­ca­teur de per­for­mance, auquel vont s’ad­di­tion­ner toutes les “valeurs ajoutées” des projets.
• En cours de pro­gramme et à chaque date jalon : grâce à cet indi­ca­teur on établi­ra et analy­sera la “valeur ajoutée du pro­gramme de trans­for­ma­tion”, per­me­t­tant d’a­juster et de décider des pro­jets com­plé­men­taires avec leur ROI mar­gin­al (choix pro­gres­sif des options, adap­ta­tion du programme).
• En fin de pro­gramme : on chiffr­era la valeur ajoutée glob­ale, et par com­para­i­son avec les investisse­ments cumulés on établi­ra le ROI global.

 
d) Une cap­i­tal­i­sa­tion, appro­pri­a­tion des con­nais­sances par les acteurs : man­age­ment, opéra­tionnel (dynamique d’amélio­ra­tion con­tin­ue “Plan Do Check Act” PDCA) allant bien au-delà de l’ac­tiv­ité “con­duite du change­ment” qui accom­pa­gne (sou­vent comme “ali­bi”) les pro­jets pure­ment infor­ma­tiques et technologiques.

Éviter l’ef­fet “déban­dade” de l’équipe pro­jet : les con­sul­tants extérieurs et les experts en métiers internes qui accom­pa­g­nent sou­vent ce type de pro­jet, lorsque la fin de celui-ci est déclarée (sou­vent en “sur­coûts” et en “sur­délais”) regag­nent alors leurs unités d’o­rig­ine ou sont déjà engagés sur d’autres projets.

Les opéra­tionnels sont alors quelque peu aban­don­nés à eux-mêmes avec un out­il ” sys­tème d’in­for­ma­tion ” qu’ils con­nais­sent mal et qui répond impar­faite­ment à leurs besoins. Le résul­tat est alors très fréquem­ment une appro­pri­a­tion mal­adroite, des proces­sus et pra­tiques fonc­tion­nant en mode “for­cé” bien loin des meilleures pra­tiques choisies lors des phas­es d’analyse fonc­tion­nelle et de paramé­trage, avec tous les risques opéra­tionnels et financiers correspondants.

Que faire dans l’autre cas ? (retour au titre initial : traitement traumatique post-ERP)

La démarche “Pro­gramme de trans­for­ma­tion : tra­jec­toire vers l’ex­cel­lence en per­for­mance opéra­tionnelle” que nous pré­con­isons ci-dessus est la voie “royale”, logique et rationnelle.

Que faire dans l’autre cas de fig­ure (pure­ment imag­i­naire ou hypothé­tique ?) d’un pro­jet de type “mirage technologique” ?

Le man­age­ment de l’en­tre­prise, con­va­in­cu par les argu­ments bril­lants, les présen­ta­tions “Pow­er­Point” fasci­nantes des com­mer­ci­aux “avant-vente” des édi­teurs renom­més, a lancé un grand pro­jet tech­nologique. Il s’ag­it (avec les argu­ments impa­ra­bles présen­tés par les con­sul­tants “part­ners” des ex-“big five”, gourous du e‑Business : avan­tage au pre­mier entrant, au plus rapi­de !) de préempter les div­i­den­des si promet­teurs de la “Nou­velle économie”. Le progi­ciel inté­gré ERP est alors déployé simul­tané­ment dans toutes les Busi­ness Units, suiv­ant le “core mod­el” et les “best prac­tices” pré­con­isées par les con­sul­tants experts, l’in­té­gra­teur et l’édi­teur choisi (les parte­naires de “l’é­cosys­tème” dont on a par­lé précédemment).

Les dif­fi­cultés survi­en­nent, pro­gres­sive­ment et s’ac­cu­mu­lant, lorsque ces proces­sus types et “best prac­tices” sont con­fron­tés avec la réal­ité du ter­rain opéra­tionnel et du méti­er pro­pre à l’en­tre­prise, et aux spé­ci­ficités de ses processus.

L’ac­tiv­ité de “con­duite du change­ment” prévue dans le pro­jet est dans les faits lim­itée à l’ap­pren­tis­sage mécanique par les acteurs opéra­tionnels des dif­férentes inter­faces et de la nav­i­ga­tion à l’aveu­gle entre celles-ci.

La con­séquence, douloureuse, appa­raît générale­ment à la mise en exploita­tion (“75 % des entre­pris­es ont con­staté une baisse mod­érée à impor­tante de leur productivité”).

Par rap­port à cette sit­u­a­tion pathologique, quel traite­ment trau­ma­tique post-ERP appli­quer ? Nous pro­posons un traite­ment en deux phases :

• traite­ment symp­to­ma­tique d’ur­gence, pour obtenir une sit­u­a­tion opéra­tionnelle sat­is­faisante et stabilisée,
• traite­ment curatif de fond, une trans­for­ma­tion rad­i­cale pour obtenir la meilleure val­ori­sa­tion des investisse­ments tech­nologiques réalisés.

Le traitement symptomatique d’urgence

L’analyse de la sit­u­a­tion au niveau “ter­rain” (avec les acteurs util­isant le sys­tème) per­met de sépar­er les dys­fonc­tion­nements et écarts fonc­tion­nels selon trois class­es “d’é­cart”, avec leurs remèdes appropriés :

• écart de for­ma­tion, d’ap­pro­pri­a­tion (les fonc­tion­nal­ités req­ui­s­es sont présentes et adéquates, mais mal utilisées),
• écart d’organisation/d’ajustement des proces­sus (pra­tiques actuelles non con­formes aux meilleures pratiques),
• écarts de fonc­tion­nal­ités (“trous fonc­tion­nels”) mineurs, avec adap­ta­tions ne remet­tant pas en cause le “core model”.

Ce traite­ment curatif per­met de maîtris­er la sit­u­a­tion, de retrou­ver un fonc­tion­nement opéra­tionnel sat­is­faisant (même s’il reste sous-optimal).

Le traitement de fond, la transformation radicale

La démarche pro­posée rejoint alors le pro­gramme stratégique de trans­for­ma­tion présen­té précédem­ment. Il est prob­a­ble qu’une par­tie des investisse­ments tech­nologiques et infor­ma­tiques engagés seront alors en par­tie “récupérés” et val­orisés, et qu’une autre par­tie devra être aban­don­née (cette par­tie du traite­ment peut appa­raître dif­fi­cile du point de vue “man­agér­i­al”, car remet­tant en cause des choix et solu­tions tech­nologiques qui vien­nent d’être implan­tés sans être rentabilisés).

En synthèse

Le mes­sage clef est la néces­sité de retour aux “basiques” de l’ex­cel­lence opéra­tionnelle (maîtris­er ses proces­sus clefs, réduire les coûts, pro­duire de la valeur, amélior­er le ser­vice client) qui sont les élé­ments déter­mi­nants de la per­for­mance économique et finan­cière (le retour sur investisse­ment), la tech­nolo­gie étant un moyen stratégique au ser­vice de cette excel­lence opéra­tionnelle et devant donc s’adapter aux métiers de l’en­tre­prise (et non l’inverse !).
 

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