L’histoire de Nova Southeastern University

Dossier : Les X en Amérique du NordMagazine N°617 Septembre 2006
Par Jacques LEVIN (58)
Par Abraham FISCHLER

Introduction et traduction d'après les propos du Dr Abraham Fischler, Président d'honneur à Nova Southeastearn University par Jacques LEVIN (58)

Mon expérience aux États-Unis

Introduction et traduction d'après les propos du Dr Abraham Fischler, Président d'honneur à Nova Southeastearn University par Jacques LEVIN (58)

Mon expérience aux États-Unis

Après plusieurs séjours aux États-Unis, en Californie et au Michigan, je me suis finalement établi en Floride, depuis trente ans. On m'a demandé, en tant que président du groupe X-US/Canada, d'organiser la préparation du numéro spécial de La Jaune et la Rouge sur les États-Unis. Un petit groupe s'est constitué en Comité de rédaction de ce numéro spécial, dans le but de partager nos expériences et de raconter ce qui nous a conduits, pour certains d'entre nous, à émigrer. C'est cette expérience personnelle, et plus spécialement celle des trente années que je viens de passer à Nova Southeastern University, que j'aimerais décrire ici.

En 1978, la société d'informatique Burroughs Corporation, pour laquelle je travaillais, avait été contactée par le Dr Abraham Fischler, alors président de Nova University, dans l'espoir de recruter des professeurs adjoints. Ce fut le début de mon association avec cette université particulièrement dynamique qui, créée il y a quarante-deux ans, accueille aujourd'hui 27 500 étudiants. Ce qui m'a le plus frappé, c'est l'esprit de créativité et de dynamisme avec lequel ses dirigeants ont introduit de nouveaux modèles éducatifs, exploitant les nouvelles technologies pour atteindre leur but. Ce qui m'a toujours étonné, c'est la tenacité avec laquelle l'Université s'est battue dans ses moments les plus difficiles, pour vaincre l'adversité.

J'ai été personnellement associé à une partie de cette expérience lorsque, en 1984, j'ai rejoint le Dr John Scigliano, doyen du Center for Computer Based Learning, ou CBL. J'avais la charge  d'enseigner une partie des cours d'informatique dans les clusters que le CBL avait à Wilmington dans le Delaware, à Saint Louis dans le Missouri, et à Los Angeles en Californie. Tous les trois mois, je partais avec mon épouse pour en faire la tournée, pour rencontrer les nouveaux élèves, préparer la salle de conférences dans laquelle j'allais faire mes démonstrations et donner mes cours, et organiser les examens. Entre les cours, toute communication avec les élèves se faisait par télécommunications à travers le serveur Unix que l'Université venait d'acquérir.

Au fil des années, l'Université a constamment exploité les dernières technologies pour en faire profiter l'enseignement. J'ai été fier d'en faire partie, et surtout de créer des programmes qui ont permis à plusieurs générations de professionnels d'introduire ces technologies dans leur environnement.

Ce qui m'a frappé chez les Américains, c'est leur esprit de " moteurs de changements " (Agents of Change). Il me semble que Nova Southeastern University est un exemple typique de cet esprit.

J'ai demandé au Dr Abraham Fischler, président fondateur de Nova Southeastern University, de bien vouloir nous raconter l'histoire de l'Uni­versité, ce qu'il a accepté de faire dans les pages suivantes.

Écrire l'histoire de Nova Southeastern University ne manque pas d'intérêt, tant il est miraculeux qu'elle soit arrivée à survivre et qu'elle se soit même hissée, en seulement quarante-deux ans, au septième rang des universités indépendantes américaines. À l'origine, elle devait constituer le couronnement du " South Florida Education Complex ", ou SFEC, un projet destiné à offrir une formation à chacun, de sa naissance à sa mort. Il était prévu que le SFEC invente de nouvelles techniques éducatives, qu'il les mette en place, les répande et en évalue l'efficacité. Le point d'orgue devait être que la Nova University of Advanced Technology – tel était son nom à l'origine – prépare aux diplômes du Bachelor's, du Master's et du Doctorat.

La disponibilité, au titre de surplus militaire, d'un terrain d'entraînement pour des pilotes de la Marine américaine pendant la Seconde Guerre mondiale, a été le point de départ de la création du SFEC. Trois habitants du comté de Broward ont alors proposé à deux hommes politiques, le représentant Spessard Holland et le sénateur George Smathers, de consacrer ce terrain à une œuvre d'intérêt public en permettant la construction du SFEC.

On transféra alors du centre-ville vers ce complexe le Broward Commu­nity College ainsi que deux établissements d'enseignement secondaire, une Middle School et une High School, environ 60 hectares restant disponibles pour construire une université : ce fut, en décembre 1964, la Nova University of Advanced Techno­logy. Son Conseil d'administration voulait en faire le MIT du Sud. Trois départements furent créés – Océano­graphie, Sciences physiques et Sciences de l'enseignement – et 17 doctorants recrutés. Employés comme assistants d'enseignement, ils devaient bénéficier de droits d'inscription financés par des contrats que leurs professeurs étaient chargés d'obtenir. Ce fut le cas en Océanographie, mais non pas en Sciences physiques, tandis que les Sciences de l'enseignement offrirent des postes dans des établissements où les professeurs travaillaient à des recherches appliquées.

Vers la fin de 1968, il devint évident aux administrateurs que l'on allait vers un échec. Il fallut se séparer des professeurs de Sciences physiques, tandis que les étudiants reçurent une bourse d'une année pour rejoindre une autre université. À la place, un Germ-Free Laboratory fut créé, sur des fonds du Gouvernement, pour produire des souris stériles, à des fins de recherches, et quelques professeurs réussirent à financer plusieurs doctorants en Biologie. Quant au département des Sciences de l'enseignement, il se transforma en Behavioral Science Center (Centre des sciences comportementales) en élargissant son champ d'activités.

En 1969, le président de l'université donna sa démission, tandis que le directeur du Behavioral Science Center en devenait, pour l'année, le vice-président exécutif. Les administrateurs se mirent alors en quête d'un nouveau président, mais il apparut, dès le mois de mai 1970, qu'ils ne trouveraient personne pour occuper ce poste, alors qu'en même temps il devenait impossible de rassembler les fonds nécessaires au fonctionnement de l'institution. Trois pistes furent alors explorées : faire reprendre l'université par l'État de Floride, passer un accord avec un autre établissement privé ou, enfin, lever un million et demi de dollars. En cas d'insuccès de ces trois options, il ne resterait plus qu'à mettre la clef sous la porte.

En juin 1970, le directeur exécutif rencontra le président du New York Institute of Technology, ou NYIT, le Dr Alexander Schure, qui accepta de fédérer les deux entités : Nova assurerait le cycle supérieur, tandis que le NYIT se chargerait du cycle undergraduate sur le campus de Nova, tout en payant à cette dernière, à titre d'avance sur loyer, un million et demi de dollars, ce qui lui permettrait d'apurer ses dettes. Le Dr Schure devint recteur de la fédération, tandis que le président exécutif de Nova, le Dr Abraham Fischler, prit le titre de président de Nova University.

En décembre 1970, Nova University reçut l'agrément de la Southern Association of Colleges, ou SACS, et en janvier 1971, le premier diplôme de spécialistes en Enseignement, ou Educational Leaders, dispensé hors campus, fut reconnu par cette même SACS, à titre expérimental et sous condition d'être contrôlé chaque année.

C'était là un programme conçu pour fonctionner par groupes : 25 à 30 directeurs d'écoles se réunissaient toutes les quatre semaines avec un conférencier chevronné, chargé du contenu de l'enseignement. Au sein de chaque groupe et entre les réunions plénières, un coordonnateur se devait d'organiser des réunions en plus petit comité. Le conférencier arrivait le vendredi soir, dînait avec quelques participants, et prenait son petit-déjeuner le lendemain avec quelques autres, avant de s'adresser à l'ensemble du groupe, pendant huit heures. À cette époque, conférencier et participants communiquaient essentiellement, en dehors des réunions de groupe, par courrier ou par téléphone. La plupart des conférenciers, recrutés comme professeurs adjoints, avaient dans d'autres institutions un rôle de premier plan, mais ils avaient accepté de jouer le jeu de cette expérience. Ils devaient, par ailleurs, enseigner le même cursus, quels que fussent le groupe auquel ils s'adressaient et l'endroit où ils le faisaient.

Les participants devaient s'inscrire chaque année dans trois disciplines, suivre une session d'été d'une semaine et réaliser un projet : choisir un problème rencontré dans leur propre école, effectuer les recherches nécessaires à la mise au point d'une stratégie pour le résoudre, la mettre en œuvre et, finalement, soumettre l'ensemble au jugement d'un professeur à temps plein de Nova. Les conférenciers avaient pour consigne d'appliquer aux participants les mêmes standards que dans leur propre institution. Entre chacun des modules de trois mois, quatre semaines d'interruption permettaient à ces derniers de lire les cours et de se préparer pour le module suivant. En trois ans, ce sont 600 directeurs d'école qui ont suivi le programme et payé leurs droits d'inscription.

Une année après le premier, un second diplôme pour spécialistes en Enseignement fut lancé, un peu différent du premier, puisque destiné spécifiquement aux professeurs des Community Colleges. Il est arrivé que les 25 participants d'un groupe appartiennent tous au même établissement, et y deviennent ainsi de véritables moteurs de changements. C'est l'époque où les Junior Colleges ont pris le nom de Community Colleges. Quant aux projets réalisés, ils se sont appelés Major Applied Research Practicum.

Le troisième programme de terrain offert fut un doctorat en Adminis­tration publique, destiné aux personnels des collectivités locales, villes et État. Le succès des deux autres programmes, décrits ci-dessus, était tel qu'il fut conçu pour s'adresser à des responsables de haut niveau. Beaucoup des conférenciers étaient des professeurs de gestion renommés, issus de diverses institutions, ou des personnes ayant une longue expérience de la vie publique.

Il ne fallut pas longtemps pour que les États dans lesquels Nova University dispensait cet enseignement passent une loi l'obligeant à se faire enregistrer en tant qu'institution étrangère à l'État. La demande d'agrément devait recueillir l'avis du Département de l'Éducation, avant de pouvoir être soumise à son Département d'État : un  processus de plus en plus aléatoire, à mesure que ceux qui étaient chargés de décider se rendaient compte de l'hostilité qu'une réponse favorable leur vaudrait de la part des universités de l'État en question. Quant aux conséquences électorales d'un refus à Nova University, ils savaient bien qu'elles étaient faibles.

L'exemple suivant est une illustration de ces difficultés : Nova University se vit interdire par la Caroline du Nord de continuer à y enseigner, et dut, pour protéger les intérêts des participants inscrits à un groupe, y engager un procès auprès du Board of Regents, chargé de l'enseignement supérieur. Nova finit par avoir gain de cause, et put continuer à opérer dans cet État.

Les années passant, l'ordinateur se révéla être un outil des plus importants, qu'il fallut intégrer au système d'enseignement, et il fut décidé de créer un nouveau programme et un nouveau centre, le Center for Computer Based Learning. Son directeur se vit confier deux tâches. Il lui fallut bâtir un cursus destiné à des bibliothécaires désireux de préparer un doctorat. Il fut aussi chargé d'aider ses collègues universitaires à introduire l'informatique comme moyen d'enseignement, de recherche et de communication, ce dont Nova bénéficia dans tous les secteurs : les professeurs devinrent plus proches de leurs étudiants, qui virent le délai de réponse à leurs questions se réduire considérablement. Ce fut le début de l'invasion de l'enseignement par l'électronique, avec des professeurs qui purent limiter leurs déplacements, pour arriver à ce que l'on appelle maintenant une salle de classe virtuelle. Ce fut une époque où Nova opérait dans 32 États et plusieurs pays autres que les États-Unis.


Le campus de Nova Southeastern University.

C'est grâce à cela que Nova put faire rentrer de l'argent dans ses caisses et procurer un enseignement de qualité à un coût raisonnable, et elle en profita pour ouvrir plusieurs départements. Elle changea son nom en Nova University, laissant tomber le qualificatif d'Advanced Technology. Parallèlement, elle se fixa un nouvel objectif, celui de se transformer en une université plus complète, et de dispenser à la fois un enseignement traditionnel sur campus et un enseignement à distance, sur de nombreux programmes.

Aujourd'hui, Nova offre un choix des plus larges : des formations professionnelles en Droit, Médecine, Pharmacie, Dentisterie, Optométrie, Psychologie, Enseignement et Océano­graphie ; une gamme complète de formations undergraduate ; des classes allant de la maternelle jusqu'à la fin des études secondaires ; un village d'enfants pour les moins de cinq ans et un centre de formation pour retraités. Dans chacune des disciplines, elle offre encore un enseignement sous mode virtuel, tout particulièrement en Enseignement et en Développement humain.

Les étudiants accueillis par Nova Southeastern University avoisinent les 27 500, avec plusieurs centres répartis à travers les États-Unis et dans plusieurs autres pays.

 

Commentaire

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Jacques Levinrépondre
janvier 2010 à 20 h 19 min

Dr
merci de m’envoyer l’article

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