Les “35 h” ou comment transformer une contrainte en un avantage compétitif ?

Les enjeux techniques permettant à l’entreprise de transformer la contrainte en une opportunité

L’analyse des mul­ti­ples accords déjà inter­venus dans le domaine de l’ARTT per­met de con­stater de mul­ti­ples avan­tages pour l’entreprise.

Gains de pro­duc­tiv­ité (aug­men­ta­tion de la D.U.E., Durée d’u­til­i­sa­tion des équipements, diminu­tion de la masse salar­i­ale, des cap­i­taux engagés). Exem­ple : une entre­prise (Remafer) spé­cial­isée dans l’en­tre­tien et la transformation/ con­struc­tion de matériel fer­rovi­aire (220 mil­lions de francs de chiffre d’af­faires, 220 per­son­nes con­cernées par l’ac­cord), en réor­gan­isant sa pro­duc­tion de 39 h par semaine à un tra­vail en 2 équipes à 32 h, a porté la durée d’u­til­i­sa­tion de l’outil de pro­duc­tion à 64 h (+ 64 %). De plus, les nou­veaux embauchés étant des jeunes, le non-verse­ment de prime d’an­ci­en­neté a per­mis à l’en­tre­prise de dis­pos­er d’une marge de manœu­vre, qu’elle a util­isée en main­tenant les salaires (à masse salar­i­ale con­stante). Dans un autre secteur, Décathlon a réal­isé des gains de pro­duc­tiv­ité impor­tants par une adap­ta­tion des heures de tra­vail aux besoins de la pro­duc­tion (LSA de jan­vi­er 1997).

Amélio­ra­tion de la qual­ité (délai, régu­lar­ité du ser­vice, horaires d’ou­ver­ture…). Exem­ple : un cen­tre d’ap­pel de France Télé­com (70 con­seillers) a util­isé un ARTT pour assur­er à sa clien­tèle une plage horaire d’ou­ver­ture large (8 h à 20 h du lun­di au same­di), les téléopéra­teurs tra­vail­lant sur une base horaire de 35 h. De même, Les 3 Suiss­es ont pu met­tre en place la flex­i­bil­ité néces­saire au “24 h chrono” (LSA de jan­vi­er 1997).

Mise en con­for­mité des pra­tiques avec la régle­men­ta­tion (heures sup­plé­men­taires). Exem­ple : cer­taines entre­pris­es de grande dis­tri­b­u­tion, sanc­tion­nées par les pou­voirs publics pour un dépasse­ment des horaires légaux, pour­raient saisir cette oppor­tu­nité pour se met­tre en règle.

Catal­y­seur pour une recon­fig­u­ra­tion plus vaste de l’en­tre­prise (redé­ploiement d’ef­fec­tif, remise à plat de con­ven­tion com­pliquée). Exem­ple : France Télé­com ou EDF-GDF Ser­vices sont aujour­d’hui dans cette logique. Tout comme les ban­ques, par le cou­plage des négo­ci­a­tions sur les 35 h avec des négo­ci­a­tions sur la con­ven­tion collective.

Redy­nami­sa­tion du cli­mat social (pas­sage d’une logique de per­dant à une logique de gag­nant, sur les rails de la crois­sance). Rap­pel : un salarié sur qua­tre “craint de per­dre son emploi dans les années à venir” (sondage Sofrès pub­lié dans L’Ex­pan­sion du 4 décem­bre 1997). Exem­ple : une entre­prise (Rabot-Dutilleul) du secteur des BTP, con­fron­tée comme beau­coup d’en­tre­pris­es de ce secteur à une baisse impor­tante de son chiffre d’af­faires (d’un mil­liard à 750 mil­lions de francs) a subi le choc de “plein fou­et”, voy­ant ses effec­tifs pass­er de 700 à 420 per­son­nes en trois ans. Le per­son­nel, com­plète­ment impliqué dans la démarche d’ARTT ini­tiée par la direc­tion, s’est asso­cié à une réor­gan­i­sa­tion com­plète du tra­vail et a accep­té une réduc­tion de salaire de 10 %. Sept mois après l’en­trée en vigueur de l’ac­cord, le nom­bre de licen­ciements évités est de 86 et l’en­tre­prise, plus per­for­mante et réac­tive, a acquis fin 96 sa cer­ti­fi­ca­tion ISO 9001.

Accroisse­ment du chiffre d’af­faires (la recon­fig­u­ra­tion de l’en­tre­prise dans une logique de réac­tiv­ité et de per­for­mance se traduit néces­saire­ment par une crois­sance des ventes). Exem­ple : il est impos­si­ble de trou­ver une expli­ca­tion unique au suc­cès comme à l’échec d’une entre­prise. Cepen­dant, les entre­pris­es pio­nnières de l’ARTT ne sem­blent pas être con­fron­tées à des dif­fi­cultés, bien au contraire.

Ces enjeux mul­ti­ples sont à la portée des acteurs de la négo­ci­a­tion, notam­ment car :

• L’am­pleur du champ de la négo­ci­a­tion d’un ARTT joue un rôle de catal­y­seur : beau­coup d’en­tre­pris­es pos­sè­dent un poten­tiel d’amélio­ra­tion con­sid­érable. Mais ce poten­tiel est par­fois inex­ploité, notam­ment car le man­age­ment ne se pose pas la ques­tion ou plutôt le man­age­ment ne souhaite pas se pos­er la ques­tion (en rai­son de risque de mod­i­fi­ca­tion de l’équili­bre des pou­voirs, de licen­ciements (liés à l’amélio­ra­tion de la pro­duc­tiv­ité), d’in­hi­bi­tion à tous les niveaux ; un man­ag­er de haut niveau nous con­fi­ait récem­ment : “je sais qu’il y a des choses à faire mais si je pro­pose un change­ment et que celui-ci échoue, ma car­rière sera brisée en 4 jours… alors que si je ne pro­pose rien, per­son­ne n’au­ra con­science de l’op­por­tu­nité man­quée et ma car­rière pour­suiv­ra sa pro­gres­sion”. Enfin, les représen­tants du per­son­nel et/ou les salariés sont par­fois crispés sur la sit­u­a­tion exis­tante et ne souhait­ent aucune modification.
   
• L’ef­fet posi­tif de la mesure sur l’emploi per­met d’aller plus loin dans la négo­ci­a­tion : l’en­gage­ment d’embauche (par­fois de fac­to dans les familles du per­son­nel de l’en­tre­prise dans des bassins d’emploi restreints) est un geste fort. De même, l’en­gage­ment de main­tien des effec­tifs a un pou­voir de mobil­i­sa­tion fort des hommes autour des objec­tifs de l’entreprise.
   
• La réduc­tion des salaires ne con­stitue pas en fait un réel obsta­cle : à la ques­tion “pour tra­vailler un jour de moins par semaine, seriez-vous prêt à accepter une baisse de salaire pou­vant aller jusqu’à 5 % ?” (sondage La Vie du 9 mai 1997), la réponse est “oui” à 67 % et “non” à 31 %. De plus, la réduc­tion de la masse salar­i­ale ne sig­ni­fie pas perte pro­por­tion­nelle de revenu pour les salariés. En effet, les heures sup­plé­men­taires, des primes divers­es (stock-options…), la lim­i­ta­tion des déplace­ments domi­cile-tra­vail (dans l’hy­pothèse d’une réduc­tion en jours), des change­ments de tranche en ter­mes d’im­pôt sur le revenu ont pour effet d’amor­tir la réduc­tion du salaire (brut + coti­sa­tion patronale). Tout l’in­térêt d’une négo­ci­a­tion sur le Temps de Tra­vail est de lier un grand nom­bre de paramètres (organ­i­sa­tion du tra­vail, com­pen­sa­tions salar­i­ales dif­féren­ciées…) de manière à aug­menter les marges de manœu­vre de toutes les parties.

Les enjeux diffus d’un ARTT, liés aux spécificités du processus de négociation

Point de vue de J. Kaspar,

Dans les travaux réal­isés avec J. Kas­par, celui-ci a beau­coup insisté sur l’im­por­tance de l’ARTT comme moyen d’abor­der trois enjeux soci­aux de l’entreprise.

Moderniser les relations sociales

Bon nom­bre de chefs d’en­tre­prise se plaig­nent de l’ar­chaïsme des rela­tions sociales et des organ­i­sa­tions syn­di­cales. Ce faisant, ils sous-esti­ment leur rôle et leurs pos­si­bil­ités de faire évoluer pos­i­tive­ment les rela­tions sociales. La façon d’ou­vrir un débat ou au con­traire de le fer­mer, la manière d’abor­der une négo­ci­a­tion, de répon­dre à des préoc­cu­pa­tions sociales ou non, peut ren­forcer les con­ser­vatismes ou au con­traire les évo­lu­tions. Les organ­i­sa­tions syn­di­cales peu­vent avoir le réflexe de négoci­er les 35 h à la manière d’une con­fronta­tion au périmètre restreint (à quelle vitesse va-t-on réduire le temps de tra­vail ?). La bonne réponse est un élar­gisse­ment du champ des négo­ci­a­tions (qui doivent lier amé­nage­ment, réduc­tion du temps de tra­vail et évo­lu­tion des salaires).

Ce type nou­veau de négo­ci­a­tion sup­pose une con­nais­sance fine des mécan­ismes de l’en­tre­prise et redonne du “grain à moudre” à des organ­i­sa­tions syn­di­cales can­ton­nées dans un rap­port de force qui ne leur est pas tou­jours favor­able. Mod­i­fi­er le temps, c’est mod­i­fi­er le quo­ti­di­en des salariés. Aus­si, “un représen­tant syn­di­cal doit-il être très sûr de lui, de sa représen­ta­tiv­ité, de sa légitim­ité pour engager les salariés sur un chemin où il y a gag­n­er, mais où il y a aus­si à per­dre“³. De nom­breux cir­cuits de négo­ci­a­tion courts (direc­tion-salariés) ont ain­si été observés, qui abor­dent les réels enjeux sans risque de dérive idéologique.

En abor­dant la glob­al­ité des ques­tions, la négo­ci­a­tion sur l’ARTT peut con­duire à un saut qual­i­tatif de la négo­ci­a­tion pour pass­er du gagnant/ gag­nant au gag­n­er ensemble.

En inté­grant dans la négo­ci­a­tion de l’ARTT, ce qui est essen­tiel, la ques­tion du change­ment du tra­vail et de son organ­i­sa­tion, on ne peut plus en rester au con­cept de la négo­ci­a­tion fondée sur le gagnant/gagnant, c’est-à-dire à l’idée que l’en­tre­prise gagne en sou­p­lesse et les salariés en heures de tra­vail en moins. En abor­dant cette ques­tion, il faut accepter qu’in­ter­vi­en­nent 4 types d’ex­per­tise : l’ex­per­tise des salariés, l’ex­per­tise de la hiérar­chie, l’ex­per­tise syn­di­cale et sou­vent une exper­tise externe. Le change­ment de l’or­gan­i­sa­tion du tra­vail ne peut être con­duit pos­i­tive­ment par une seule de ces exper­tis­es. C’est dans leurs syn­er­gies, leurs com­plé­men­tar­ités et leur capac­ité à dévelop­per un réel parte­nar­i­at que se con­stru­ira une réor­gan­i­sa­tion du tra­vail féconde et généra­trice de pro­grès économique, social et humain.

Per­son­ne n’a intérêt à ignor­er l’une ou l’autre de ces exper­tis­es. C’est de la capac­ité à vouloir gag­n­er ensem­ble que se dégagera l’or­gan­i­sa­tion du tra­vail la plus féconde. Pour l’en­tre­prise car son effi­cac­ité s’en trou­vera améliorée. Pour les salariés parce qu’ils auront été par­tie prenante du proces­sus. Pour les organ­i­sa­tions syn­di­cales qui auront con­solidé leur légitim­ité en démon­trant leur utilité.

Permettre une plus grande motivation des personnels

La négo­ci­a­tion de l’ARTT peut avoir des con­séquences pos­i­tives sur la moti­va­tion et l’im­pli­ca­tion du per­son­nel, pour peu que soient mis en place les out­ils per­me­t­tant de bien con­naître les aspi­ra­tions des salariés, de sol­liciter leur avis. Il s’ag­it d’ac­com­pa­g­n­er par une com­mu­ni­ca­tion adap­tée le proces­sus de négo­ci­a­tion, de réfléchir aux procé­dures de con­sul­ta­tion, d’im­pli­quer à tous les niveaux, d’é­tudi­er l’en­cadrement de la mise en œuvre et le suivi des processus…

En répon­dant à l’an­goisse du chô­mage par des pos­si­bil­ités de créa­tion d’emplois, en prenant en compte les besoins des entre­pris­es mais aus­si ceux des salariés, la négo­ci­a­tion de l’ARTT peut, au sein des entre­pris­es, créer une impli­ca­tion pos­i­tive des salariés (qui voient leurs con­di­tions de tra­vail et leur employ­a­bil­ité⁴ s’amélior­er), et con­tribuer à une évo­lu­tion des organ­i­sa­tions syn­di­cales à l’é­gard d’un grand nom­bre de ques­tions (annu­al­i­sa­tion, flex­i­bil­ité, com­pen­sa­tion salar­i­ale dif­féren­ciée, etc.).

Améliorer la coopération compétitive

La négo­ci­a­tion, par les ques­tions qu’elle pose, peut con­stituer un point d’ap­pui pour con­stru­ire des rela­tions sociales fondées sur la volon­té de coopéra­tion. La coopéra­tion sup­pose un cer­tain nom­bre de con­di­tions : recon­naître la légitim­ité de l’autre (des autres), jouer au max­i­mum le jeu de la trans­parence, faire de la con­cer­ta­tion et de la négo­ci­a­tion l’axe stratégique des poli­tiques de change­ment et accorder une grande atten­tion aux ques­tions de méth­odes. Si le xxe siè­cle aura été celui de la com­péti­tion et de la con­cur­rence comme fonde­ment de l’ef­fi­cac­ité et du pro­grès économique, le xxie siè­cle sera celui de la coopéra­tion et du parte­nar­i­at. Cela com­mence déjà à se véri­fi­er dans les domaines de la sci­ence, des tech­niques, de la recherche médi­cale et même sur le plan économique. Cela s’im­posera de plus en plus sur le plan des rela­tions sociales.

La réduction du temps de travail (RTT) est une tendance historique lourde…

La RTT n’est pas quelque chose de nou­veau. Depuis l’o­rig­ine de la révo­lu­tion indus­trielle jusqu’à nos jours, grâce à la crois­sance, aux gains de pro­duc­tiv­ité, mais aus­si à la pres­sion sociale, le temps de tra­vail s’est con­tin­uelle­ment réduit, avec une étape par­ti­c­ulière­ment impor­tante en 1936 (loi sur les 40 heures et instau­ra­tion des con­gés payés).

His­torique­ment, on peut résumer le proces­sus con­duisant à la réduc­tion du temps de tra­vail en France de la manière suivante :

Ce que l’on peut retenir de ce sur­vol his­torique, c’est que le lég­is­la­teur, sous la pres­sion sociale, a été amené à pren­dre des mesures con­duisant à la réduc­tion du temps de tra­vail soit heb­do­madaire, annuelle (aug­men­ta­tion du nom­bre de jours de con­gés payés) ou dans la vie (abaisse­ment de l’âge de la retraite).

Notons aus­si que depuis deux siè­cles, nous assis­tons à une trans­for­ma­tion rad­i­cale dans l’u­til­i­sa­tion du temps parce que l’e­spérance de vie a aug­men­té, le temps de la sco­lar­ité s’est sin­gulière­ment allongé, l’âge de la retraite a été abais­sé et le temps de tra­vail s’est réduit.

Ces quelques élé­ments con­tribuent à expli­quer les évo­lu­tions et les trans­for­ma­tions qui se sont opérées dans le rap­port des indi­vidus au tra­vail et à la “place rel­a­tive” qu’il a pris dans l’ex­is­tence, même s’il reste encore, pour la grande majorité des per­son­nes, l’u­nique moyen d’af­firmer son util­ité sociale.

… mais l’objectif de la réduction du temps de travail a changé de nature

Pen­dant très longtemps, la reven­di­ca­tion de la réduc­tion du temps de tra­vail avait pour objec­tif d’être la con­trepar­tie à la péni­bil­ité du tra­vail, de réduire le temps con­traint, de per­me­t­tre aux salariés de se repos­er ou de béné­fici­er d’un temps libre sup­plé­men­taire. Ce n’est que pro­gres­sive­ment (à par­tir des années 75–80) devant la mon­tée per­sis­tante du chô­mage et des phénomènes d’ex­clu­sion que la RTT est mise en avant comme l’un des moyens de lut­ter con­tre le chô­mage et créer des emplois.

La RTT a changé de nature car elle est main­tenant au cen­tre d’une dou­ble pres­sion : une pres­sion sociale⁶ liée à l’ex­i­gence de voir le chô­mage régress­er, la volon­té de dis­pos­er de temps libre sup­plé­men­taire, le besoin d’un meilleur équili­bre entre la vie per­son­nelle et l’ac­tiv­ité pro­fes­sion­nelle en par­ti­c­uli­er (mais pas seule­ment) chez les femmes, le souhait d’une organ­i­sa­tion du tra­vail moins rigide, plus sou­ple et au total plus moti­vante et impli­quante pour les salariés. Ain­si qu’une pres­sion économique⁷ et de com­péti­tiv­ité liée au besoin de sou­p­lesse des entre­pris­es, à la néces­sité de dévelop­per leur capac­ité d’adapt­abil­ité, à l’ex­i­gence de réac­tiv­ité, à la néces­sité de pren­dre en compte les deman­des de plus en plus diver­si­fiées des clients (qual­ité, ser­vices, spé­ci­ficité des demandes).

Dès lors, même si le débat idéologique entre par­ti­sans et adver­saires per­dure, le débat se développe de plus en plus autour des con­di­tions et des modal­ités de la RTT (lien avec l’amé­nage­ment du temps de tra­vail, référence à la durée annuelle, mod­u­la­tion, durée d’u­til­i­sa­tion des équipements, plage d’ou­ver­ture des ser­vices, horaires diver­si­fiés, niveau de la com­pen­sa­tion salar­i­ale, temps partiel…).

On peut estimer que d’une dimen­sion sociale (con­trepar­tie à des con­traintes), la réduc­tion du temps de tra­vail s’in­scrit de plus en plus dans une dimen­sion économique, organ­i­sa­tion­nelle et de com­péti­tiv­ité. Elle peut devenir un extra­or­di­naire levi­er pour les trans­for­ma­tions mul­ti­di­men­sion­nelles. Le débat frontal entre par­ti­sans et adver­saires de la réduc­tion du temps de tra­vail me paraît secondaire.

En effet, la Réduc­tion du Temps de Tra­vail n’est pas par principe généra­trice d’emplois, de meilleures con­di­tions de tra­vail, source de lib­ertés et d’é­panouisse­ment pour les indi­vidus. A con­trario, elle n’est pas non plus par déf­i­ni­tion source de chô­mage ou de con­trainte pour les entre­pris­es comme ten­tent de le faire croire les opposants : tout dépend des con­di­tions de sa réal­i­sa­tion et mise en œuvre… Est-elle imposée par la loi ou le résul­tat d’un proces­sus de négo­ci­a­tion ? À quel niveau est-elle négo­ciée ? Quelles sont les artic­u­la­tions entre ces dif­férents niveaux ? Avec qui est-elle négo­ciée ? Quel est le degré d’im­pli­ca­tion de la hiérar­chie, des insti­tu­tions représen­ta­tives, des organ­i­sa­tions syn­di­cales, des salariés ? Est-elle par­tielle­ment ou au con­traire entière­ment com­pen­sée ? Dif­féren­ciée dans sa nature et sa com­pen­sa­tion ? Est-elle définie dans un cadre annuel ou heb­do­madaire ? Quel est le lien avec l’or­gan­i­sa­tion du travail ?

La ques­tion de la réduc­tion du Temps de Tra­vail mérite autre chose qu’une oppo­si­tion théorique et idéologique entre irré­ductibles par­ti­sans et adver­saires. Si un objec­tif de la réduc­tion de tra­vail vise réelle­ment la créa­tion ou le main­tien de l’emploi, la ques­tion déci­sive réside dans les modal­ités de cette réduc­tion : ce n’est pas l’ap­pli­ca­tion mécanique et uni­forme d’un vol­ume de réduc­tion du temps de tra­vail qui per­met de répon­dre aux objec­tifs mais la manière dont elle est ini­tiée, con­duite et réal­isée. La réponse per­ti­nente est bien dans un proces­sus de négo­ci­a­tion au plus près des réal­ités⁸, assur­ant le lien entre Amé­nage­ment et Réduc­tion du temps de travail.

Les enjeux de ce débat pour les entre­pris­es, mais aus­si pour l’avenir des rela­tions sociales et la place de la France dans l’é­conomie glob­al­isée mon­trent l’in­térêt à dépass­er ce débat idéologique et à trans­former la con­trainte en un avan­tage compétitif.

Cela me paraît pos­si­ble en ren­trant dans une logique de négo­ci­a­tion, en abor­dant les vraies ques­tions et en dévelop­pant une logique de coopération.

Un sacré défi pour les entre­pris­es ! Il est de leur intérêt de le relever.

Les facteurs clés de succès de mise en œuvre d’un aménagement-réduction du temps de travail (ARTT)

Au-delà de la con­cep­tion d’un posi­tion­nement (de l’of­fre, de l’or­gan­i­sa­tion et des hommes) per­ti­nent, la réus­site d’un pro­jet d’ARTT passe par la maîtrise de trois thèmes clés.

I — Maîtrise du dialogue social⁹

• Nécessité de négocier au cas par cas

L’amé­nage­ment du temps de tra­vail mod­i­fie la vie du salarié dans son intim­ité, aus­si est-il dif­fi­cile d’im­pos­er depuis la Direc­tion générale un change­ment de rythme opti­mal. Pour aboutir à la meilleure solu­tion, après avoir défi­ni la vision et un cadre général, il faut accepter une cer­taine perte de maîtrise au niveau cen­tral pour laiss­er le ter­rain s’adapter à la nou­velle donne : dans le cen­tre d’ap­pel OLA, trois téléac­teurs béné­fi­cient d’un rythme de tra­vail dif­féren­cié, calé sur les horaires du train qui les amène de leur domi­cile au centre.

• Acceptabilité sociale du changement

Des change­ments impor­tants peu­vent être accep­tés par le corps social s’ils sont légitimes (l’ensem­ble de l’en­tre­prise doit com­pren­dre l’in­térêt de mod­uler ses horaires pour s’adapter à la charge, l’in­térêt d’in­ten­si­fi­er la rela­tion client…), s’ils sont maîtrisés (per­ti­nence de la cible, com­mu­ni­ca­tion interne, dis­posi­tif par­i­taire de suivi de mise en place…), s’ils équili­brent les efforts (réduc­tion de salaire, élar­gisse­ment des horaires, inten­si­fi­ca­tion du tra­vail…) et les con­trepar­ties (enrichisse­ment des tâch­es, acte citoyen si embauche, autres organ­i­sa­tions du travail…).

II — Maîtrise technique du changement

• Gestion de l’évolution de la relation manager/managé

Dans le cen­tre d’ap­pel OLA de France Télé­com (qui est act­if de 8 h à 20 h du lun­di au same­di grâce à un tra­vail amé­nagé et réduit des téléac­teurs), les cadres n’ont pas été inclus dans le dis­posi­tif et sont con­traints de tra­vailler beau­coup plus qu’au­par­a­vant (pour assur­er le suivi des per­son­nels sous leur respon­s­abil­ité). Cette sit­u­a­tion insouten­able à terme mon­tre que c’est le lien même entre le man­ag­er et le man­agé qui doit évoluer : l’en­cadrement doit réus­sir à pass­er d’une logique de pilotage à vue à une logique prévi­sion­nelle. Ce qui est sim­ple à organ­is­er et à con­trôler pour des fonc­tions opéra­tionnelles de production/exécution l’est beau­coup moins lorsque l’on raisonne sur la valeur ajoutée plus dif­fi­cile­ment mesurable des cadres. La RTT implique un niveau de délé­ga­tion accru (le chef n’est plus tou­jours là) : ce résul­tat par­fois dif­fi­cile à obtenir ne peut qu’être souhaitable pour le bon fonc­tion­nement de l’en­tre­prise (et doit être l’oc­ca­sion d’or­gan­is­er un rythme de tra­vail dif­férent, qui laisse l’en­tre­prise per­for­mante, même pen­dant les con­gés de ses cadres…).

• Adaptation des compétences

La RTT implique sou­vent une flex­i­bil­i­sa­tion des com­pé­tences : l’ab­sence d’un salarié liée à la réduc­tion de son temps de tra­vail doit être l’oc­ca­sion de dévelop­per la poly­va­lence (totale ou par­tielle). Ce principe doit bien enten­du pren­dre en compte les com­pé­tences clés (exper­tis­es sans lesquelles l’en­tre­prise ne peut fonc­tion­ner) et fournir pour cha­cune d’elles des solu­tions par­ti­c­ulières (for­ma­tion, con­cen­tra­tion des besoins sur une péri­ode…). Ces points survi­en­nent fréquem­ment lors de l’é­tude des fonc­tions supports.

• Management de la connaissance

La diminu­tion du temps disponible pour la for­ma­tion (qu’elle soit formelle à tra­vers la for­ma­tion pro­fes­sion­nelle ou informelle à tra­vers le temps passé par les anciens à la trans­mis­sion du savoir aux plus jeunes) peut néces­siter la mise en œuvre de dis­posi­tifs spé­ci­fiques de man­age­ment de la con­nais­sance¹⁰.

• Gestion des cas particuliers

Le temps de tra­vail se car­ac­térise par son éclate­ment : une opéra­tion de RTT doit pren­dre en compte les caté­gories de per­son­nels qui tra­vail­lent déjà à temps réduit, “à feu con­tinu”, à temps partiel…

Cer­tains salariés, du fait de leur sit­u­a­tion (bas niveau de rémunéra­tion, seule ressource d’un foy­er, suren­det­te­ment…) ne peu­vent accepter de réduc­tion de salaire.

• Dispositif de suivi efficace

La ges­tion d’ho­raires diver­si­fiés, la com­plex­ité des mod­u­la­tions (par rap­port à la sim­plic­ité mono­lithique des 39 h par semaine) néces­si­tent sou­vent la mise en place de dis­posi­tifs de régu­la­tion et de plan­i­fi­ca­tion plus com­plex­es qu’au­par­a­vant. Ce pilotage indis­pens­able est égale­ment l’oc­ca­sion de crédi­bilis­er (matéri­alis­er) le change­ment et de l’an­cr­er dans les mœurs de l’entreprise.

III — Maîtrise de l’évolution de la culture d’entreprise (pour réussir la nécessaire intégration des cadres dans le dispositif)

Le mod­èle cul­turel français se décline pour les cadres par le lien fait entre le temps passé et l’ef­fi­cac­ité recon­nue de l’en­cadrement : com­ment faire fonc­tion­ner un sys­tème avec des cadres en horaire réduit dans une entre­prise où la cul­ture leur impose de tra­vailler beau­coup (large­ment au-delà de 39 h) ? Les cadres actuelle­ment en horaires réduits sont con­sid­érés comme atyp­iques et leur car­rière s’en trou­ve sou­vent com­pro­mise. L’autre car­ac­téris­tique du mod­èle cul­turel français pour les cadres est le besoin d’ex­em­plar­ité de l’encadrement.

Les cadres sont la pierre angu­laire de toute opéra­tion de change­ment : ce sont les cadres qui assurent la bonne marche de tout dis­posi­tif de réor­gan­i­sa­tion. Or, au vu des deux fon­da­men­taux ci-dessus, la réduc­tion du temps de tra­vail pour un cadre ressem­ble fort à un marché de dupe.

L’in­té­gra­tion des cadres dans le dis­posi­tif d’ARTT est cepen­dant une néces­sité : ne pas respecter ce principe revient à met­tre en place une entre­prise à deux vitesses, ali­men­tant une scis­sion totale entre le man­age­ment et le ter­rain, exac­er­bant les con­flits soci­aux. Par exem­ple, com­ment résoudre la dif­fi­culté de la fron­tière séparant les cadres rel­e­vant d’une logique d’exé­cu­tion dont on est prêt à se pass­er et ceux rel­e­vant d’une logique de cadres indis­pens­ables voués à tra­vailler tou­jours plus ? De manière pos­i­tive, la réduc­tion du temps de tra­vail devrait per­me­t­tre aux cadres de pren­dre le recul néces­saire vis-à-vis de leur tra­vail et surtout de sor­tir de cette logique très française du “il faut tra­vailler plus pour tra­vailler mieux” (nos col­lègues d’outre-Rhin, anglo-sax­ons ou scan­di­naves ne fonc­tion­nent pas du tout dans cette logique et un cadre effec­tu­ant des heures sup­plé­men­taires est plus con­sid­éré comme incom­pé­tent que per­for­mant). On assiste de plus à une pres­sion crois­sante des pou­voirs publics sur le respect des horaires légaux pour l’en­cadrement (Car­refour mais aus­si Thom­son, Alcatel…).

“Je suis prêt à tra­vailler 4 jours par semaine. On a trop ten­dance à se croire indis­pens­able. Quand on s’ar­rête, on réflé­chit, on prend du recul…”

Afin de mieux expliciter le “com­ment ?” d’une opéra­tion d’ARTT, voici quelques exem­ples de chantiers à mener :

• Optimisation de l’adaptation à la variabilité de la charge

Beau­coup d’en­tre­pris­es sont aujour­d’hui con­fron­tées à une vari­abil­ité impor­tante de charge. Ce prob­lème tra­di­tion­nel du secteur des ser­vices tend à gag­n­er l’in­dus­trie du fait de la général­i­sa­tion du flux ten­du. Les vari­a­tions sont de natures mul­ti­ples : struc­turelle (agence de voy­age lors des péri­odes de con­gés, dis­tri­b­u­tion de fioul des­tiné au chauffage en hiv­er, péri­ode de Noël pour les com­merces…) ou con­jonc­turelle (que ce soit prévis­i­ble comme la pro­mo­tion chez un VPCiste, poten­tiel comme le lance­ment réus­si de pro­duits, exem­ple : lance­ment de la Scenic chez Renault, ou bien imprévis­i­ble comme la vari­a­tion bru­tale du cli­mat ou de cours financiers sur lesquels est indexée l’activité).

Cette vari­abil­ité a de plus ten­dance à s’ac­croître (en rai­son des exi­gences de plus en plus fortes des clients sur les délais).

Les trois types de dis­posi­tifs actuelle­ment en œuvre ont des lim­ites voire des effets per­vers : la flex­i­bil­ité de l’emploi (comme l’ex­ter­nal­i­sa­tion, qui per­met la mutu­al­i­sa­tion avec des activ­ités con­tre-saison­nières) ne peut s’ap­pli­quer partout (ex. les métiers faisant par­tie du cœur de méti­er de l’en­tre­prise, assur­ant la dif­féren­ci­a­tion de l’en­tre­prise, sont dif­fi­ciles à exter­nalis­er). La flex­i­bil­ité du temps de tra­vail n’est pas non plus la panacée : les heures sup­plé­men­taires nuisent sou­vent à la qual­ité du ser­vice (ou de la pro­duc­tion) et au cli­mat social. De plus, elles ne représen­tent qu’un poten­tiel de 5 h (de 39 h à 44 h).

Les ren­forts saison­niers (sous forme de CDD, intérim) ne con­nais­sent que super­fi­cielle­ment les proces­sus de fonc­tion­nement de l’en­tre­prise et peu­vent être à l’o­rig­ine de mécon­tente­ments clients ou de dys­fonc­tion­nements internes. Enfin, la flex­i­bil­ité de l’or­gan­i­sa­tion est plus dif­fi­cile à met­tre en œuvre : la poly­va­lence est un moyen élé­gant de s’adapter à la charge de tra­vail. Cepen­dant, elle peut, lorsqu’elle est subie (cf. débor­de­ment de fonc­tions sur d’autres) avoir autant d’ef­fets per­vers que les autres types d’adap­ta­tion (irrégu­lar­ité de la prestation…).

• Redéploiement des ressources

Dans le cas des accords de type offen­sif (avec embauche), l’ARTT est l’oc­ca­sion de revi­talis­er les Ressources humaines de l’en­tre­prise : par l’embauche de jeunes (qui out­re leurs com­pé­tences spé­ci­fiques n’ont pas le coût de leur aînés), de per­son­nels adap­tés au nou­veau con­texte con­cur­ren­tiel de l’en­tre­prise (redé­ploiement de l’ad­min­is­tratif vers le com­mer­cial), de com­pé­tences pointues (pro­fil inter­na­tion­al, d’ex­pert, voire tranche d’âge particulière…).

L’embauche n’est cepen­dant que le volet le plus facile d’un redé­ploiement, qui englobe la prob­lé­ma­tique de l’évo­lu­tion des com­pé­tences du per­son­nel en place voire de l’amé­nage­ment de fin de car­rière (cf. accord France Télécom).

• Remise à plat du contrat social

Dans cer­taines entre­pris­es où l’his­toire con­stitue un poids impor­tant, la con­trepar­tie de la réduc­tion du temps de tra­vail peut être la remise à plat d’un sys­tème com­plexe et inadap­té car hérité du passé. Ce qui n’au­rait pu être envis­agé du fait de la méfi­ance des salariés et de leurs syn­di­cats peut le devenir dans le cadre d’une négo­ci­a­tion ouverte dans une réelle per­spec­tive de gag­n­er ensemble.

À l’encontre de quelques idées reçues ou faut-il avoir peur de la semaine de 4 jours à la carte ?

Point de vue de P. Larouturrou,
fon­da­teur du Mou­ve­ment citoyen 4 Jours-Nou­v­el Équili­bre¹¹

Pourquoi réduire le temps de travail ?

Au début du siè­cle, tout le monde tra­vail­lait 7 jours sur 7 (et sou­vent 12 heures par jour). Puis en 1906, on a eu le dimanche pour se repos­er. Dans les années 1960, on est passé à la semaine de 5 jours (“la semaine anglaise”). Le Temps de Tra­vail est une vari­able naturelle d’a­juste­ment du tra­vail à l’ac­tiv­ité et la productivité.

Pour maîtris­er un débat sur l’ARTT, il est néces­saire d’avoir con­science d’un cer­tain nom­bre d’idées reçues.

“La question est pour ou contre le partage du travail ?”

Dans un pays qui compte 4 mil­lions de gens qui “tra­vail­lent” 0 h par semaine et 20 mil­lions qui tra­vail­lent 39 h ou plus¹², le partage du tra­vail existe déjà… mais il est subi par la société et ne cor­re­spond pas à des valeurs choisies.

Partout de par le monde, le temps de tra­vail a déjà été réduit, suiv­ant des valeurs différentes :

• au Japon, la femme est à la maison,
• aux États-Unis ou au Roy­aume-Uni, les emplois de ser­vices à faible durée se sont mul­ti­pliés (“boulots Mac Don­ald’s” à 8 h par semaine),
• aux Pays-Bas, le temps par­tiel est très développé…,
• en France, les jeunes n’ont pas accès à un tra­vail avant 25 ans, et sont envoyés à la retraite après 55 ans : notre partage du tra­vail se fait sur la durée de la vie, en le con­cen­trant sur la tranche 30–50 ans.

“Ce sont les pays où le temps de travail est élevé qui créent le plus d’emploi”

À force d’en­ten­dre hommes poli­tiques et jour­nal­istes le répéter, l’opin­ion fait son chemin. Or c’est faux. Exem­ple : les Pays-Bas, où le temps de tra­vail est le plus bas d’Eu­rope (durée effec­tive pour l’ensem­ble des salariés : 31,7 heures par semaine) con­nais­sent un taux de chô­mage inférieur à 6 %. Aux États-Unis, con­traire­ment à l’opin­ion com­mune, le temps de tra­vail heb­do­madaire est de 34 heures 30 (source : Départe­ment d’É­tat au tra­vail, juil­let 97). Ce chiffre est la résul­tante d’un temps de tra­vail assez élevé dans les grandes branch­es indus­trielles (42 ou 43 h) et de durées faibles dans les ser­vices, avec notam­ment de nom­breux emplois à 8 ou 10 heures par semaine.

“Pour l’emploi, la vraie solution : c’est la croissance”

De 1988 à 1990, la France a con­nu une crois­sance de 4 % par an, et le chô­mage n’a bais­sé que de 180 000 per­son­nes. Du coup, on estime qu’il faudrait à peu près 6 % de crois­sance par an pen­dant dix ans pour ne serait-ce que réduire le chô­mage par deux. On en est loin : même de 1960 à 1969, ils n’ont pas été atteints (+ 5,6 % par an) et depuis les années 80, la moyenne est inférieure à 2 %… S’en remet­tre à la crois­sance, c’est en fait se résign­er au chô­mage de masse. Le nom­bre de chômeurs et d’ex­clus au sens large a été récem­ment éval­ué à 7 mil­lions par le Com­mis­sari­at général au Plan : le statu quo est-il vrai­ment une solu­tion de bon sens ?

Par ailleurs, il n’y a aucune rai­son d’op­pos­er crois­sance et réduc­tion du temps de tra­vail. Si 1,5 à 2 mil­lions de per­son­nes retrou­vent un emploi sta­ble et un revenu réguli­er, si des mil­lions de salariés voient s’éloign­er la men­ace du chô­mage, quel en sera l’im­pact sur l’économie ?

La réduc­tion du temps n’est pas la solu­tion mir­a­cle : elle peut réus­sir ou échouer selon la façon dont elle est menée. Mais elle paraît aujour­d’hui incon­tourn­able pour s’at­ta­quer vrai­ment au chô­mage. Réus­sir la réduc­tion du temps de tra­vail néces­site notam­ment de créer une vraie dynamique nationale et de don­ner un sens au changement.

Créer une vraie dynamique

On en est loin ! La con­fu­sion règne autour de la ques­tion du temps de tra­vail. Or, on ne change pas le rap­port au tra­vail et les modes de vie et de pen­sée de mil­lions de per­son­nes par un sim­ple texte de loi. Il faut donc dans notre pays un vrai débat pub­lic sur le temps de tra­vail. Un référen­dum, précédé pen­dant plusieurs mois d’un débat appro­fon­di, per­me­t­trait de cass­er les doutes et les inquié­tudes du plus grand nom­bre, de reviv­i­fi­er la démoc­ra­tie et de respon­s­abilis­er tous les acteurs du changement.

Donner du sens

39 h, 35 h ou 32 h ? En fait, ça nous est égal. Ce n’est pas un prob­lème de ther­mo­stat. C’est un enjeu de société, un choix de valeurs. Sol­i­dar­ité, qual­ité de vie et exi­gence : il ne s’ag­it pas de “tra­vailler moins” mais d’être plus nom­breux à “tra­vailler mieux”.

Les 35 h peu­vent être une heure de télévi­sion en plus chaque jour… La semaine de 4 jours à la carte, c’est une ouver­ture vers la société de pleine activ­ité, où l’i­den­tité humaine n’est plus con­finée au salari­at et où la vie per­son­nelle, civique, asso­cia­tive prend enfin tous ses droits. Quel sera le mod­èle social européen de demain ? C’est peut-être à nous d’en décider.

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1. Con­cept dévelop­pé par Bossard Gem­i­ni Consulting.
2. Fon­da­teur du Mou­ve­ment citoyen 4 Jours-Nou­v­el Équilibre.
3. Cité de Négoci­er la flex­i­bil­ité, Bernard Brun­hes Consultants.
4. Par l’en­richisse­ment des tâch­es, le développe­ment de la poly­va­lence, l’ac­croisse­ment du niveau de délégation…
5. Voir le site Inter­net www.loi-robien.net ou le rap­port de l’Assem­blée nationale de mi-97 réal­isé à la demande de M. Méhaignerie.
6. L’an­cien com­mis­saire au Plan, J.-B. de Fou­cault, dis­tingue plusieurs niveaux de crise qui se super­posent et s’ag­gravent mutuelle­ment : la crise du tra­vail (plus de 3 mil­lions de deman­deurs d’emploi et un grand nom­bre de cadres et autres caté­gories de tra­vailleurs sur­menés), la crise du lien humain et du lien social (7 mil­lions de chômeurs et d’ex­clus au sens large selon un récent rap­port du Com­mis­sari­at général au Plan), la crise du sens et la crise de la par­tic­i­pa­tion. La bonne util­i­sa­tion du temps est donc un levi­er puis­sant d’at­taque simul­tanée de tous ces niveaux de crise.
7. Les marchés évolu­ent vers plus de flex­i­bil­ité. Du fait de la glob­al­i­sa­tion du jeu con­cur­ren­tiel, la France ne pour­ra durable­ment laiss­er per­dur­er un sys­tème de marché ouvert avec une lég­is­la­tion sociale fermée.
8. Des réal­ités de cha­cune des entre­pris­es, qui ne pos­sè­dent pas les mêmes spé­ci­ficités (suiv­ant les secteurs, la taille) ni les mêmes marges de manœu­vre (suiv­ant leur rentabil­ité, leur posi­tion concurrentielle).
9. Les parte­naires soci­aux éprou­vent néces­saire­ment des dif­fi­cultés à s’en­gager dans des négo­ci­a­tions d’un genre nou­veau car glob­ales (temps de tra­vail, rémunéra­tion, emploi, com­pé­tence…) et néces­si­tant une con­nais­sance fine de l’organisation.
10. Cette prob­lé­ma­tique du <i>knowledge management</i> se pose de plus en plus dans des organ­i­sa­tions “en réseaux”, plus com­plex­es et moins tayloriennes.
11. 4 Jours-Nou­v­el Équilibre.
Le site Inter­net http://www.paloalto.fr/4jours.htm détaille les mécan­ismes pro­posés par l’as­so­ci­a­tion, donne des exem­ples d’entreprises.
93, rue Lafayette, 75010 Paris. Tél. : 01.53.25.14.14.
12. Car­i­ca­ture ne ten­ant pas compte des temps par­tiels, heures supplémentaires…

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