Les “35 h” ou comment transformer une contrainte en un avantage compétitif ?

Dossier : Emploi et temps de travailMagazine N°532 Février 1998
Par Cyril WELLENSTEIN (92)
Par Jean KASPAR
Par Pierre LAROUTURROU

La réduc­tion du temps de tra­vail est un sujet com­plexe : elle réveille des inter­ro­ga­tions sur cer­taines de nos valeurs pro­fondes (rôle du tra­vail dans la socié­té, rôle du tra­vail dans l’existence, rôle du tra­vail par rap­port aux acti­vi­tés fami­liale, socié­tale…). Elle est liée à une crise grave (chômage/exclusion) et sa mise en œuvre implique l’identification de mul­tiples enjeux et l’action de nom­breux leviers de chan­ge­ment. Sans pou­voir trai­ter tous ces aspects, cette contri­bu­tion a pour voca­tion de désar­mer les polé­miques et d’expliquer le “ pour­quoi ? ”, le “com­ment ? ” d’un amé­na­ge­ment-réduc­tion du temps de tra­vail (ARTT).

Le pre­mier article, inti­tu­lé Les enjeux tech­niques per­met­tant à l’entreprise de trans­for­mer la contrainte en une oppor­tu­ni­té, démontre d’entrée l’intérêt pour l’entreprise d’une telle opé­ra­tion. Cet éclai­rage des enjeux immé­diats et par­fai­te­ment mesu­rables est com­plé­té par un second article, inti­tu­lé Les enjeux dif­fus d’un ARTT liés aux spé­ci­fi­ci­tés du pro­ces­sus de négo­cia­tion.
Celui-ci montre qu’au-delà des enjeux tech­niques et démon­trables, l’ARTT per­met d’appréhender les ques­tions liées à ce que Bos­sard Gemi­ni appelle la coopé­ra­tion com­pé­ti­tive1. Ces deux éclai­rages sur les enjeux pour l’entreprise d’un ARTT ne prennent plei­ne­ment leur sens qu’en repla­çant l’entreprise comme acteur majeur de la socié­té, ce que fait le troi­sième article, inti­tu­lé La réduc­tion du temps de tra­vail : une ten­dance his­to­rique lourde dont l’objectif a chan­gé de nature, pour deve­nir un fan­tas­tique levier de chan­ge­ment et d’évolution des pra­tiques sociales.

L’article Les fac­teurs clés de suc­cès d’un ARTT montre com­ment atteindre les enjeux déga­gés dans les articles précédents.

Enfin, À l’encontre de quelques idées reçues ou faut-il avoir peur de la semaine de 4 jours à la carte ? s’attaque sans ambages aux idées reçues, que sou­lève inévi­ta­ble­ment un débat comme celui de la réduc­tion du temps de tra­vail. Il intro­duit le concept de semaine de 4 jours à la carte – qui est indis­cu­ta­ble­ment un angle d’attaque à trai­ter – en s’appuyant sur l’argumentaire de P. Larou­tur­rou2. Dans cette pré­sen­ta­tion, nous n’avons pas vou­lu trai­ter l’aspect macroé­co­no­mique de l’ARTT, nous limi­tant à son appli­ca­tion comme démarche dyna­mique de chan­ge­ment de l’entreprise.

Les enjeux techniques permettant à l’entreprise de transformer la contrainte en une opportunité

L’a­na­lyse des mul­tiples accords déjà inter­ve­nus dans le domaine de l’ARTT per­met de consta­ter de mul­tiples avan­tages pour l’entreprise.

Gains de pro­duc­ti­vi­té (aug­men­ta­tion de la D.U.E., Durée d’u­ti­li­sa­tion des équi­pe­ments, dimi­nu­tion de la masse sala­riale, des capi­taux enga­gés). Exemple : une entre­prise (Rema­fer) spé­cia­li­sée dans l’en­tre­tien et la transformation/ construc­tion de maté­riel fer­ro­viaire (220 mil­lions de francs de chiffre d’af­faires, 220 per­sonnes concer­nées par l’ac­cord), en réor­ga­ni­sant sa pro­duc­tion de 39 h par semaine à un tra­vail en 2 équipes à 32 h, a por­té la durée d’u­ti­li­sa­tion de l’ou­til de pro­duc­tion à 64 h (+ 64 %). De plus, les nou­veaux embau­chés étant des jeunes, le non-ver­se­ment de prime d’an­cien­ne­té a per­mis à l’en­tre­prise de dis­po­ser d’une marge de manœuvre, qu’elle a uti­li­sée en main­te­nant les salaires (à masse sala­riale constante). Dans un autre sec­teur, Décath­lon a réa­li­sé des gains de pro­duc­ti­vi­té impor­tants par une adap­ta­tion des heures de tra­vail aux besoins de la pro­duc­tion (LSA de jan­vier 1997).

Amé­lio­ra­tion de la qua­li­té (délai, régu­la­ri­té du ser­vice, horaires d’ou­ver­ture…). Exemple : un centre d’ap­pel de France Télé­com (70 conseillers) a uti­li­sé un ARTT pour assu­rer à sa clien­tèle une plage horaire d’ou­ver­ture large (8 h à 20 h du lun­di au same­di), les télé­opé­ra­teurs tra­vaillant sur une base horaire de 35 h. De même, Les 3 Suisses ont pu mettre en place la flexi­bi­li­té néces­saire au « 24 h chro­no » (LSA de jan­vier 1997).

Mise en confor­mi­té des pra­tiques avec la régle­men­ta­tion (heures sup­plé­men­taires). Exemple : cer­taines entre­prises de grande dis­tri­bu­tion, sanc­tion­nées par les pou­voirs publics pour un dépas­se­ment des horaires légaux, pour­raient sai­sir cette oppor­tu­ni­té pour se mettre en règle.

Cata­ly­seur pour une recon­fi­gu­ra­tion plus vaste de l’en­tre­prise (redé­ploie­ment d’ef­fec­tif, remise à plat de conven­tion com­pli­quée). Exemple : France Télé­com ou EDF-GDF Ser­vices sont aujourd’­hui dans cette logique. Tout comme les banques, par le cou­plage des négo­cia­tions sur les 35 h avec des négo­cia­tions sur la conven­tion collective.

Redy­na­mi­sa­tion du cli­mat social (pas­sage d’une logique de per­dant à une logique de gagnant, sur les rails de la crois­sance). Rap­pel : un sala­rié sur quatre « craint de perdre son emploi dans les années à venir » (son­dage Sofrès publié dans L’Ex­pan­sion du 4 décembre 1997). Exemple : une entre­prise (Rabot-Dutilleul) du sec­teur des BTP, confron­tée comme beau­coup d’en­tre­prises de ce sec­teur à une baisse impor­tante de son chiffre d’af­faires (d’un mil­liard à 750 mil­lions de francs) a subi le choc de « plein fouet », voyant ses effec­tifs pas­ser de 700 à 420 per­sonnes en trois ans. Le per­son­nel, com­plè­te­ment impli­qué dans la démarche d’ARTT ini­tiée par la direc­tion, s’est asso­cié à une réor­ga­ni­sa­tion com­plète du tra­vail et a accep­té une réduc­tion de salaire de 10 %. Sept mois après l’en­trée en vigueur de l’ac­cord, le nombre de licen­cie­ments évi­tés est de 86 et l’en­tre­prise, plus per­for­mante et réac­tive, a acquis fin 96 sa cer­ti­fi­ca­tion ISO 9001.

Accrois­se­ment du chiffre d’af­faires (la recon­fi­gu­ra­tion de l’en­tre­prise dans une logique de réac­ti­vi­té et de per­for­mance se tra­duit néces­sai­re­ment par une crois­sance des ventes). Exemple : il est impos­sible de trou­ver une expli­ca­tion unique au suc­cès comme à l’é­chec d’une entre­prise. Cepen­dant, les entre­prises pion­nières de l’ARTT ne semblent pas être confron­tées à des dif­fi­cul­tés, bien au contraire.

Ces enjeux mul­tiples sont à la por­tée des acteurs de la négo­cia­tion, notam­ment car :

  • L’am­pleur du champ de la négo­cia­tion d’un ARTT joue un rôle de cata­ly­seur : beau­coup d’en­tre­prises pos­sèdent un poten­tiel d’a­mé­lio­ra­tion consi­dé­rable. Mais ce poten­tiel est par­fois inex­ploi­té, notam­ment car le mana­ge­ment ne se pose pas la ques­tion ou plu­tôt le mana­ge­ment ne sou­haite pas se poser la ques­tion (en rai­son de risque de modi­fi­ca­tion de l’é­qui­libre des pou­voirs, de licen­cie­ments (liés à l’a­mé­lio­ra­tion de la pro­duc­ti­vi­té), d’in­hi­bi­tion à tous les niveaux ; un mana­ger de haut niveau nous confiait récem­ment : « je sais qu’il y a des choses à faire mais si je pro­pose un chan­ge­ment et que celui-ci échoue, ma car­rière sera bri­sée en 4 jours… alors que si je ne pro­pose rien, per­sonne n’au­ra conscience de l’op­por­tu­ni­té man­quée et ma car­rière pour­sui­vra sa pro­gres­sion ». Enfin, les repré­sen­tants du per­son­nel et/ou les sala­riés sont par­fois cris­pés sur la situa­tion exis­tante et ne sou­haitent aucune modification.
  • L’ef­fet posi­tif de la mesure sur l’emploi per­met d’al­ler plus loin dans la négo­cia­tion : l’en­ga­ge­ment d’embauche (par­fois de fac­to dans les familles du per­son­nel de l’en­tre­prise dans des bas­sins d’emploi res­treints) est un geste fort. De même, l’en­ga­ge­ment de main­tien des effec­tifs a un pou­voir de mobi­li­sa­tion fort des hommes autour des objec­tifs de l’entreprise.
  • La réduc­tion des salaires ne consti­tue pas en fait un réel obs­tacle : à la ques­tion « pour tra­vailler un jour de moins par semaine, seriez-vous prêt à accep­ter une baisse de salaire pou­vant aller jus­qu’à 5 % ? » (son­dage La Vie du 9 mai 1997), la réponse est « oui » à 67 % et « non » à 31 %. De plus, la réduc­tion de la masse sala­riale ne signi­fie pas perte pro­por­tion­nelle de reve­nu pour les sala­riés. En effet, les heures sup­plé­men­taires, des primes diverses (stock-options…), la limi­ta­tion des dépla­ce­ments domi­cile-tra­vail (dans l’hy­po­thèse d’une réduc­tion en jours), des chan­ge­ments de tranche en termes d’im­pôt sur le reve­nu ont pour effet d’a­mor­tir la réduc­tion du salaire (brut + coti­sa­tion patro­nale). Tout l’in­té­rêt d’une négo­cia­tion sur le Temps de Tra­vail est de lier un grand nombre de para­mètres (orga­ni­sa­tion du tra­vail, com­pen­sa­tions sala­riales dif­fé­ren­ciées…) de manière à aug­men­ter les marges de manœuvre de toutes les parties.

Les enjeux diffus d’un ARTT, liés aux spécificités du processus de négociation

Point de vue de J. Kaspar,

Dans les tra­vaux réa­li­sés avec J. Kas­par, celui-ci a beau­coup insis­té sur l’im­por­tance de l’ARTT comme moyen d’a­bor­der trois enjeux sociaux de l’entreprise.

Moderniser les relations sociales

Bon nombre de chefs d’en­tre­prise se plaignent de l’ar­chaïsme des rela­tions sociales et des orga­ni­sa­tions syn­di­cales. Ce fai­sant, ils sous-estiment leur rôle et leurs pos­si­bi­li­tés de faire évo­luer posi­ti­ve­ment les rela­tions sociales. La façon d’ou­vrir un débat ou au contraire de le fer­mer, la manière d’a­bor­der une négo­cia­tion, de répondre à des pré­oc­cu­pa­tions sociales ou non, peut ren­for­cer les conser­va­tismes ou au contraire les évo­lu­tions. Les orga­ni­sa­tions syn­di­cales peuvent avoir le réflexe de négo­cier les 35 h à la manière d’une confron­ta­tion au péri­mètre res­treint (à quelle vitesse va-t-on réduire le temps de tra­vail ?). La bonne réponse est un élar­gis­se­ment du champ des négo­cia­tions (qui doivent lier amé­na­ge­ment, réduc­tion du temps de tra­vail et évo­lu­tion des salaires).

Ce type nou­veau de négo­cia­tion sup­pose une connais­sance fine des méca­nismes de l’en­tre­prise et redonne du « grain à moudre » à des orga­ni­sa­tions syn­di­cales can­ton­nées dans un rap­port de force qui ne leur est pas tou­jours favo­rable. Modi­fier le temps, c’est modi­fier le quo­ti­dien des sala­riés. Aus­si, « un repré­sen­tant syn­di­cal doit-il être très sûr de lui, de sa repré­sen­ta­ti­vi­té, de sa légi­ti­mi­té pour enga­ger les sala­riés sur un che­min où il y a gagner, mais où il y a aus­si à perdre« 3. De nom­breux cir­cuits de négo­cia­tion courts (direc­tion-sala­riés) ont ain­si été obser­vés, qui abordent les réels enjeux sans risque de dérive idéologique.

En abor­dant la glo­ba­li­té des ques­tions, la négo­cia­tion sur l’ARTT peut conduire à un saut qua­li­ta­tif de la négo­cia­tion pour pas­ser du gagnant/ gagnant au gagner ensemble.

En inté­grant dans la négo­cia­tion de l’ARTT, ce qui est essen­tiel, la ques­tion du chan­ge­ment du tra­vail et de son orga­ni­sa­tion, on ne peut plus en res­ter au concept de la négo­cia­tion fon­dée sur le gagnant/gagnant, c’est-à-dire à l’i­dée que l’en­tre­prise gagne en sou­plesse et les sala­riés en heures de tra­vail en moins. En abor­dant cette ques­tion, il faut accep­ter qu’in­ter­viennent 4 types d’ex­per­tise : l’ex­per­tise des sala­riés, l’ex­per­tise de la hié­rar­chie, l’ex­per­tise syn­di­cale et sou­vent une exper­tise externe. Le chan­ge­ment de l’or­ga­ni­sa­tion du tra­vail ne peut être conduit posi­ti­ve­ment par une seule de ces exper­tises. C’est dans leurs syner­gies, leurs com­plé­men­ta­ri­tés et leur capa­ci­té à déve­lop­per un réel par­te­na­riat que se construi­ra une réor­ga­ni­sa­tion du tra­vail féconde et géné­ra­trice de pro­grès éco­no­mique, social et humain.

Per­sonne n’a inté­rêt à igno­rer l’une ou l’autre de ces exper­tises. C’est de la capa­ci­té à vou­loir gagner ensemble que se déga­ge­ra l’or­ga­ni­sa­tion du tra­vail la plus féconde. Pour l’en­tre­prise car son effi­ca­ci­té s’en trou­ve­ra amé­lio­rée. Pour les sala­riés parce qu’ils auront été par­tie pre­nante du pro­ces­sus. Pour les orga­ni­sa­tions syn­di­cales qui auront conso­li­dé leur légi­ti­mi­té en démon­trant leur utilité.

Permettre une plus grande motivation des personnels

La négo­cia­tion de l’ARTT peut avoir des consé­quences posi­tives sur la moti­va­tion et l’im­pli­ca­tion du per­son­nel, pour peu que soient mis en place les outils per­met­tant de bien connaître les aspi­ra­tions des sala­riés, de sol­li­ci­ter leur avis. Il s’a­git d’ac­com­pa­gner par une com­mu­ni­ca­tion adap­tée le pro­ces­sus de négo­cia­tion, de réflé­chir aux pro­cé­dures de consul­ta­tion, d’im­pli­quer à tous les niveaux, d’é­tu­dier l’en­ca­dre­ment de la mise en œuvre et le sui­vi des processus…

En répon­dant à l’an­goisse du chô­mage par des pos­si­bi­li­tés de créa­tion d’emplois, en pre­nant en compte les besoins des entre­prises mais aus­si ceux des sala­riés, la négo­cia­tion de l’ARTT peut, au sein des entre­prises, créer une impli­ca­tion posi­tive des sala­riés (qui voient leurs condi­tions de tra­vail et leur employa­bi­li­té4 s’a­mé­lio­rer), et contri­buer à une évo­lu­tion des orga­ni­sa­tions syn­di­cales à l’é­gard d’un grand nombre de ques­tions (annua­li­sa­tion, flexi­bi­li­té, com­pen­sa­tion sala­riale dif­fé­ren­ciée, etc.).

Améliorer la coopération compétitive

La négo­cia­tion, par les ques­tions qu’elle pose, peut consti­tuer un point d’ap­pui pour construire des rela­tions sociales fon­dées sur la volon­té de coopé­ra­tion. La coopé­ra­tion sup­pose un cer­tain nombre de condi­tions : recon­naître la légi­ti­mi­té de l’autre (des autres), jouer au maxi­mum le jeu de la trans­pa­rence, faire de la concer­ta­tion et de la négo­cia­tion l’axe stra­té­gique des poli­tiques de chan­ge­ment et accor­der une grande atten­tion aux ques­tions de méthodes. Si le xxe siècle aura été celui de la com­pé­ti­tion et de la concur­rence comme fon­de­ment de l’ef­fi­ca­ci­té et du pro­grès éco­no­mique, le xxie siècle sera celui de la coopé­ra­tion et du par­te­na­riat. Cela com­mence déjà à se véri­fier dans les domaines de la science, des tech­niques, de la recherche médi­cale et même sur le plan éco­no­mique. Cela s’im­po­se­ra de plus en plus sur le plan des rela­tions sociales.

La réduction du temps de travail : une tendance historique lourde dont l’objectif a changé de nature, pour devenir un fantastique levier de changement et d’évolution des pratiques sociales

Point de vue de J. Kaspar

La réduction du temps de travail (RTT) est une tendance historique lourde…

La RTT n’est pas quelque chose de nou­veau. Depuis l’o­ri­gine de la révo­lu­tion indus­trielle jus­qu’à nos jours, grâce à la crois­sance, aux gains de pro­duc­ti­vi­té, mais aus­si à la pres­sion sociale, le temps de tra­vail s’est conti­nuel­le­ment réduit, avec une étape par­ti­cu­liè­re­ment impor­tante en 1936 (loi sur les 40 heures et ins­tau­ra­tion des congés payés).

Date​ Agri­cul­ture Industrie/ bâti­ment Ter­tiaire Total
1831 3 047 h 100 3 232 h 100 2 751 h 100 3 041 h 100
1851 3 047 h 3 177 h 2 716 h 3 021 h
1896 3047 h 2992 h 2 595 h 2 913 h
1931 2 925 h 95 2 573 h 80 2 459 h 90 2 676 h 88
1936 2 607 h 2 045 h 2 036 h 2 227 h
1949 2 454 h 1978 h 1 916 h 2 096 h
1961 2 366 h 2 050 h 1 930 h 2 063 h
1995 2 220 h 73 1 703 h 58 1 591 h 58 1 631 h 54
L’évolution des horaires annuels. Source : Le tra­vail en France (O. Mar­chand, C. Thélot).

His­to­ri­que­ment, on peut résu­mer le pro­ces­sus condui­sant à la réduc­tion du temps de tra­vail en France de la manière suivante :

Date​ Événement​
1906 Loi sur le repos hebdomadaire
1919 Jour­née de 8 heures
1936 Accords de Matignon
1956 3e semaine de congés payés
1968 4e semaine de congés payés
1982 Semaine de 39 heures – 5e semaine de congés payés – pos­si­bi­li­té de faire valoir ses droits à la retraite à 60 ans
1996 Loi de Robien5 (inci­ta­tion à négo­cier la RTT en lien avec création/maintien d’emplois)
1997 Pro­jet de loi Aubry sur le pas­sage de la durée légale à 35 heures

Ce que l’on peut rete­nir de ce sur­vol his­to­rique, c’est que le légis­la­teur, sous la pres­sion sociale, a été ame­né à prendre des mesures condui­sant à la réduc­tion du temps de tra­vail soit heb­do­ma­daire, annuelle (aug­men­ta­tion du nombre de jours de congés payés) ou dans la vie (abais­se­ment de l’âge de la retraite).

Notons aus­si que depuis deux siècles, nous assis­tons à une trans­for­ma­tion radi­cale dans l’u­ti­li­sa­tion du temps parce que l’es­pé­rance de vie a aug­men­té, le temps de la sco­la­ri­té s’est sin­gu­liè­re­ment allon­gé, l’âge de la retraite a été abais­sé et le temps de tra­vail s’est réduit.

Ces quelques élé­ments contri­buent à expli­quer les évo­lu­tions et les trans­for­ma­tions qui se sont opé­rées dans le rap­port des indi­vi­dus au tra­vail et à la « place rela­tive » qu’il a pris dans l’exis­tence, même s’il reste encore, pour la grande majo­ri­té des per­sonnes, l’u­nique moyen d’af­fir­mer son uti­li­té sociale.

Part de la v​ie éveillée consacrée 1800 1996
au travail​ 48​% 12 %
aux loi­sirs 10 % 31 %
aux trans­ports
l’enfance/scolarité
au temps physiologique
Source : Fran­co­sco­pie 1997 - G. Mermet.

… mais l’objectif de la réduction du temps de travail a changé de nature

Pen­dant très long­temps, la reven­di­ca­tion de la réduc­tion du temps de tra­vail avait pour objec­tif d’être la contre­par­tie à la péni­bi­li­té du tra­vail, de réduire le temps contraint, de per­mettre aux sala­riés de se repo­ser ou de béné­fi­cier d’un temps libre sup­plé­men­taire. Ce n’est que pro­gres­si­ve­ment (à par­tir des années 75–80) devant la mon­tée per­sis­tante du chô­mage et des phé­no­mènes d’ex­clu­sion que la RTT est mise en avant comme l’un des moyens de lut­ter contre le chô­mage et créer des emplois.

La RTT a chan­gé de nature car elle est main­te­nant au centre d’une double pres­sion : une pres­sion sociale6 liée à l’exi­gence de voir le chô­mage régres­ser, la volon­té de dis­po­ser de temps libre sup­plé­men­taire, le besoin d’un meilleur équi­libre entre la vie per­son­nelle et l’ac­ti­vi­té pro­fes­sion­nelle en par­ti­cu­lier (mais pas seule­ment) chez les femmes, le sou­hait d’une orga­ni­sa­tion du tra­vail moins rigide, plus souple et au total plus moti­vante et impli­quante pour les sala­riés. Ain­si qu’une pres­sion éco­no­mique7 et de com­pé­ti­ti­vi­té liée au besoin de sou­plesse des entre­prises, à la néces­si­té de déve­lop­per leur capa­ci­té d’a­dap­ta­bi­li­té, à l’exi­gence de réac­ti­vi­té, à la néces­si­té de prendre en compte les demandes de plus en plus diver­si­fiées des clients (qua­li­té, ser­vices, spé­ci­fi­ci­té des demandes).

Dès lors, même si le débat idéo­lo­gique entre par­ti­sans et adver­saires per­dure, le débat se déve­loppe de plus en plus autour des condi­tions et des moda­li­tés de la RTT (lien avec l’a­mé­na­ge­ment du temps de tra­vail, réfé­rence à la durée annuelle, modu­la­tion, durée d’u­ti­li­sa­tion des équi­pe­ments, plage d’ou­ver­ture des ser­vices, horaires diver­si­fiés, niveau de la com­pen­sa­tion sala­riale, temps partiel…).

On peut esti­mer que d’une dimen­sion sociale (contre­par­tie à des contraintes), la réduc­tion du temps de tra­vail s’ins­crit de plus en plus dans une dimen­sion éco­no­mique, orga­ni­sa­tion­nelle et de com­pé­ti­ti­vi­té. Elle peut deve­nir un extra­or­di­naire levier pour les trans­for­ma­tions mul­ti­di­men­sion­nelles. Le débat fron­tal entre par­ti­sans et adver­saires de la réduc­tion du temps de tra­vail me paraît secondaire.

En effet, la Réduc­tion du Temps de Tra­vail n’est pas par prin­cipe géné­ra­trice d’emplois, de meilleures condi­tions de tra­vail, source de liber­tés et d’é­pa­nouis­se­ment pour les indi­vi­dus. A contra­rio, elle n’est pas non plus par défi­ni­tion source de chô­mage ou de contrainte pour les entre­prises comme tentent de le faire croire les oppo­sants : tout dépend des condi­tions de sa réa­li­sa­tion et mise en œuvre… Est-elle impo­sée par la loi ou le résul­tat d’un pro­ces­sus de négo­cia­tion ? À quel niveau est-elle négo­ciée ? Quelles sont les arti­cu­la­tions entre ces dif­fé­rents niveaux ? Avec qui est-elle négo­ciée ? Quel est le degré d’im­pli­ca­tion de la hié­rar­chie, des ins­ti­tu­tions repré­sen­ta­tives, des orga­ni­sa­tions syn­di­cales, des sala­riés ? Est-elle par­tiel­le­ment ou au contraire entiè­re­ment com­pen­sée ? Dif­fé­ren­ciée dans sa nature et sa com­pen­sa­tion ? Est-elle défi­nie dans un cadre annuel ou heb­do­ma­daire ? Quel est le lien avec l’or­ga­ni­sa­tion du travail ?

La ques­tion de la réduc­tion du Temps de Tra­vail mérite autre chose qu’une oppo­si­tion théo­rique et idéo­lo­gique entre irré­duc­tibles par­ti­sans et adver­saires. Si un objec­tif de la réduc­tion de tra­vail vise réel­le­ment la créa­tion ou le main­tien de l’emploi, la ques­tion déci­sive réside dans les moda­li­tés de cette réduc­tion : ce n’est pas l’ap­pli­ca­tion méca­nique et uni­forme d’un volume de réduc­tion du temps de tra­vail qui per­met de répondre aux objec­tifs mais la manière dont elle est ini­tiée, conduite et réa­li­sée. La réponse per­ti­nente est bien dans un pro­ces­sus de négo­cia­tion au plus près des réa­li­tés8, assu­rant le lien entre Amé­na­ge­ment et Réduc­tion du temps de travail.

Les enjeux de ce débat pour les entre­prises, mais aus­si pour l’a­ve­nir des rela­tions sociales et la place de la France dans l’é­co­no­mie glo­ba­li­sée montrent l’in­té­rêt à dépas­ser ce débat idéo­lo­gique et à trans­for­mer la contrainte en un avan­tage compétitif.

Cela me paraît pos­sible en ren­trant dans une logique de négo­cia­tion, en abor­dant les vraies ques­tions et en déve­lop­pant une logique de coopération.

Un sacré défi pour les entre­prises ! Il est de leur inté­rêt de le relever.

Les facteurs clés de succès de mise en œuvre d’un aménagement-réduction du temps de travail (ARTT)

Au-delà de la concep­tion d’un posi­tion­ne­ment (de l’offre, de l’or­ga­ni­sa­tion et des hommes) per­ti­nent, la réus­site d’un pro­jet d’ARTT passe par la maî­trise de trois thèmes clés.

I – Maîtrise du dialogue social9

• Nécessité de négocier au cas par cas

L’a­mé­na­ge­ment du temps de tra­vail modi­fie la vie du sala­rié dans son inti­mi­té, aus­si est-il dif­fi­cile d’im­po­ser depuis la Direc­tion géné­rale un chan­ge­ment de rythme opti­mal. Pour abou­tir à la meilleure solu­tion, après avoir défi­ni la vision et un cadre géné­ral, il faut accep­ter une cer­taine perte de maî­trise au niveau cen­tral pour lais­ser le ter­rain s’a­dap­ter à la nou­velle donne : dans le centre d’ap­pel OLA, trois téléac­teurs béné­fi­cient d’un rythme de tra­vail dif­fé­ren­cié, calé sur les horaires du train qui les amène de leur domi­cile au centre.

• Acceptabilité sociale du changement

Des chan­ge­ments impor­tants peuvent être accep­tés par le corps social s’ils sont légi­times (l’en­semble de l’en­tre­prise doit com­prendre l’in­té­rêt de modu­ler ses horaires pour s’a­dap­ter à la charge, l’in­té­rêt d’in­ten­si­fier la rela­tion client…), s’ils sont maî­tri­sés (per­ti­nence de la cible, com­mu­ni­ca­tion interne, dis­po­si­tif pari­taire de sui­vi de mise en place…), s’ils équi­librent les efforts (réduc­tion de salaire, élar­gis­se­ment des horaires, inten­si­fi­ca­tion du tra­vail…) et les contre­par­ties (enri­chis­se­ment des tâches, acte citoyen si embauche, autres orga­ni­sa­tions du travail…).

II – Maîtrise technique du changement

• Gestion de l’évolution de la relation manager/managé

Dans le centre d’ap­pel OLA de France Télé­com (qui est actif de 8 h à 20 h du lun­di au same­di grâce à un tra­vail amé­na­gé et réduit des téléac­teurs), les cadres n’ont pas été inclus dans le dis­po­si­tif et sont contraints de tra­vailler beau­coup plus qu’au­pa­ra­vant (pour assu­rer le sui­vi des per­son­nels sous leur res­pon­sa­bi­li­té). Cette situa­tion insou­te­nable à terme montre que c’est le lien même entre le mana­ger et le mana­gé qui doit évo­luer : l’en­ca­dre­ment doit réus­sir à pas­ser d’une logique de pilo­tage à vue à une logique pré­vi­sion­nelle. Ce qui est simple à orga­ni­ser et à contrô­ler pour des fonc­tions opé­ra­tion­nelles de production/exécution l’est beau­coup moins lorsque l’on rai­sonne sur la valeur ajou­tée plus dif­fi­ci­le­ment mesu­rable des cadres. La RTT implique un niveau de délé­ga­tion accru (le chef n’est plus tou­jours là) : ce résul­tat par­fois dif­fi­cile à obte­nir ne peut qu’être sou­hai­table pour le bon fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise (et doit être l’oc­ca­sion d’or­ga­ni­ser un rythme de tra­vail dif­fé­rent, qui laisse l’en­tre­prise per­for­mante, même pen­dant les congés de ses cadres…).

• Adaptation des compétences

La RTT implique sou­vent une flexi­bi­li­sa­tion des com­pé­tences : l’ab­sence d’un sala­rié liée à la réduc­tion de son temps de tra­vail doit être l’oc­ca­sion de déve­lop­per la poly­va­lence (totale ou par­tielle). Ce prin­cipe doit bien enten­du prendre en compte les com­pé­tences clés (exper­tises sans les­quelles l’en­tre­prise ne peut fonc­tion­ner) et four­nir pour cha­cune d’elles des solu­tions par­ti­cu­lières (for­ma­tion, concen­tra­tion des besoins sur une période…). Ces points sur­viennent fré­quem­ment lors de l’é­tude des fonc­tions supports.

• Management de la connaissance

La dimi­nu­tion du temps dis­po­nible pour la for­ma­tion (qu’elle soit for­melle à tra­vers la for­ma­tion pro­fes­sion­nelle ou infor­melle à tra­vers le temps pas­sé par les anciens à la trans­mis­sion du savoir aux plus jeunes) peut néces­si­ter la mise en œuvre de dis­po­si­tifs spé­ci­fiques de mana­ge­ment de la connais­sance10.

• Gestion des cas particuliers

Le temps de tra­vail se carac­té­rise par son écla­te­ment : une opé­ra­tion de RTT doit prendre en compte les caté­go­ries de per­son­nels qui tra­vaillent déjà à temps réduit, « à feu conti­nu », à temps partiel…

Cer­tains sala­riés, du fait de leur situa­tion (bas niveau de rému­né­ra­tion, seule res­source d’un foyer, sur­en­det­te­ment…) ne peuvent accep­ter de réduc­tion de salaire.

• Dispositif de suivi efficace

La ges­tion d’ho­raires diver­si­fiés, la com­plexi­té des modu­la­tions (par rap­port à la sim­pli­ci­té mono­li­thique des 39 h par semaine) néces­sitent sou­vent la mise en place de dis­po­si­tifs de régu­la­tion et de pla­ni­fi­ca­tion plus com­plexes qu’au­pa­ra­vant. Ce pilo­tage indis­pen­sable est éga­le­ment l’oc­ca­sion de cré­di­bi­li­ser (maté­ria­li­ser) le chan­ge­ment et de l’an­crer dans les mœurs de l’entreprise.

III – Maîtrise de l’évolution de la culture d’entreprise (pour réussir la nécessaire intégration des cadres dans le dispositif)

Le modèle cultu­rel fran­çais se décline pour les cadres par le lien fait entre le temps pas­sé et l’ef­fi­ca­ci­té recon­nue de l’en­ca­dre­ment : com­ment faire fonc­tion­ner un sys­tème avec des cadres en horaire réduit dans une entre­prise où la culture leur impose de tra­vailler beau­coup (lar­ge­ment au-delà de 39 h) ? Les cadres actuel­le­ment en horaires réduits sont consi­dé­rés comme aty­piques et leur car­rière s’en trouve sou­vent com­pro­mise. L’autre carac­té­ris­tique du modèle cultu­rel fran­çais pour les cadres est le besoin d’exem­pla­ri­té de l’encadrement.

Les cadres sont la pierre angu­laire de toute opé­ra­tion de chan­ge­ment : ce sont les cadres qui assurent la bonne marche de tout dis­po­si­tif de réor­ga­ni­sa­tion. Or, au vu des deux fon­da­men­taux ci-des­sus, la réduc­tion du temps de tra­vail pour un cadre res­semble fort à un mar­ché de dupe.

L’in­té­gra­tion des cadres dans le dis­po­si­tif d’ARTT est cepen­dant une néces­si­té : ne pas res­pec­ter ce prin­cipe revient à mettre en place une entre­prise à deux vitesses, ali­men­tant une scis­sion totale entre le mana­ge­ment et le ter­rain, exa­cer­bant les conflits sociaux. Par exemple, com­ment résoudre la dif­fi­cul­té de la fron­tière sépa­rant les cadres rele­vant d’une logique d’exé­cu­tion dont on est prêt à se pas­ser et ceux rele­vant d’une logique de cadres indis­pen­sables voués à tra­vailler tou­jours plus ? De manière posi­tive, la réduc­tion du temps de tra­vail devrait per­mettre aux cadres de prendre le recul néces­saire vis-à-vis de leur tra­vail et sur­tout de sor­tir de cette logique très fran­çaise du « il faut tra­vailler plus pour tra­vailler mieux » (nos col­lègues d’outre-Rhin, anglo-saxons ou scan­di­naves ne fonc­tionnent pas du tout dans cette logique et un cadre effec­tuant des heures sup­plé­men­taires est plus consi­dé­ré comme incom­pé­tent que per­for­mant). On assiste de plus à une pres­sion crois­sante des pou­voirs publics sur le res­pect des horaires légaux pour l’en­ca­dre­ment (Car­re­four mais aus­si Thom­son, Alcatel…).

« Je suis prêt à tra­vailler 4 jours par semaine. On a trop ten­dance à se croire indis­pen­sable. Quand on s’ar­rête, on réflé­chit, on prend du recul… »

Klé­ber Beau­villain, pré­sident de Hew­lett Packard

Afin de mieux expli­ci­ter le « com­ment ? » d’une opé­ra­tion d’ARTT, voi­ci quelques exemples de chan­tiers à mener :

• Optimisation de l’adaptation à la variabilité de la charge

Beau­coup d’en­tre­prises sont aujourd’­hui confron­tées à une varia­bi­li­té impor­tante de charge. Ce pro­blème tra­di­tion­nel du sec­teur des ser­vices tend à gagner l’in­dus­trie du fait de la géné­ra­li­sa­tion du flux ten­du. Les varia­tions sont de natures mul­tiples : struc­tu­relle (agence de voyage lors des périodes de congés, dis­tri­bu­tion de fioul des­ti­né au chauf­fage en hiver, période de Noël pour les com­merces…) ou conjonc­tu­relle (que ce soit pré­vi­sible comme la pro­mo­tion chez un VPCiste, poten­tiel comme le lan­ce­ment réus­si de pro­duits, exemple : lan­ce­ment de la Sce­nic chez Renault, ou bien impré­vi­sible comme la varia­tion bru­tale du cli­mat ou de cours finan­ciers sur les­quels est indexée l’activité).

Cette varia­bi­li­té a de plus ten­dance à s’ac­croître (en rai­son des exi­gences de plus en plus fortes des clients sur les délais).

Les trois types de dis­po­si­tifs actuel­le­ment en œuvre ont des limites voire des effets per­vers : la flexi­bi­li­té de l’emploi (comme l’ex­ter­na­li­sa­tion, qui per­met la mutua­li­sa­tion avec des acti­vi­tés contre-sai­son­nières) ne peut s’ap­pli­quer par­tout (ex. les métiers fai­sant par­tie du cœur de métier de l’en­tre­prise, assu­rant la dif­fé­ren­cia­tion de l’en­tre­prise, sont dif­fi­ciles à exter­na­li­ser). La flexi­bi­li­té du temps de tra­vail n’est pas non plus la pana­cée : les heures sup­plé­men­taires nuisent sou­vent à la qua­li­té du ser­vice (ou de la pro­duc­tion) et au cli­mat social. De plus, elles ne repré­sentent qu’un poten­tiel de 5 h (de 39 h à 44 h).

Les ren­forts sai­son­niers (sous forme de CDD, inté­rim) ne connaissent que super­fi­ciel­le­ment les pro­ces­sus de fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise et peuvent être à l’o­ri­gine de mécon­ten­te­ments clients ou de dys­fonc­tion­ne­ments internes. Enfin, la flexi­bi­li­té de l’or­ga­ni­sa­tion est plus dif­fi­cile à mettre en œuvre : la poly­va­lence est un moyen élé­gant de s’a­dap­ter à la charge de tra­vail. Cepen­dant, elle peut, lors­qu’elle est subie (cf. débor­de­ment de fonc­tions sur d’autres) avoir autant d’ef­fets per­vers que les autres types d’a­dap­ta­tion (irré­gu­la­ri­té de la prestation…).

• Redéploiement des ressources

Dans le cas des accords de type offen­sif (avec embauche), l’ARTT est l’oc­ca­sion de revi­ta­li­ser les Res­sources humaines de l’en­tre­prise : par l’embauche de jeunes (qui outre leurs com­pé­tences spé­ci­fiques n’ont pas le coût de leur aînés), de per­son­nels adap­tés au nou­veau contexte concur­ren­tiel de l’en­tre­prise (redé­ploie­ment de l’ad­mi­nis­tra­tif vers le com­mer­cial), de com­pé­tences poin­tues (pro­fil inter­na­tio­nal, d’ex­pert, voire tranche d’âge particulière…).

L’embauche n’est cepen­dant que le volet le plus facile d’un redé­ploie­ment, qui englobe la pro­blé­ma­tique de l’é­vo­lu­tion des com­pé­tences du per­son­nel en place voire de l’a­mé­na­ge­ment de fin de car­rière (cf. accord France Télécom).

• Remise à plat du contrat social

Dans cer­taines entre­prises où l’his­toire consti­tue un poids impor­tant, la contre­par­tie de la réduc­tion du temps de tra­vail peut être la remise à plat d’un sys­tème com­plexe et inadap­té car héri­té du pas­sé. Ce qui n’au­rait pu être envi­sa­gé du fait de la méfiance des sala­riés et de leurs syn­di­cats peut le deve­nir dans le cadre d’une négo­cia­tion ouverte dans une réelle pers­pec­tive de gagner ensemble.

À l’encontre de quelques idées reçues ou faut-il avoir peur de la semaine de 4 jours à la carte ?

Point de vue de P. Larouturrou,
fon­da­teur du Mou­ve­ment citoyen 4 Jours-Nou­vel Équi­libre11

Pourquoi réduire le temps de travail ?

Au début du siècle, tout le monde tra­vaillait 7 jours sur 7 (et sou­vent 12 heures par jour). Puis en 1906, on a eu le dimanche pour se repo­ser. Dans les années 1960, on est pas­sé à la semaine de 5 jours (« la semaine anglaise »). Le Temps de Tra­vail est une variable natu­relle d’a­jus­te­ment du tra­vail à l’ac­ti­vi­té et la productivité.

1974 1994 Évo­lu­tion
P.I.B.​ 10​0 150 + 50 %
Total des heures travaillées
(en milliards)
37​,9 34 - 10 %
Popu­la­tion active*
(en​mil­lions)
22,3 24,5 + 10 %
* Y co​mpris les deman­deurs d’emploi.

Pour maî­tri­ser un débat sur l’ARTT, il est néces­saire d’a­voir conscience d’un cer­tain nombre d’i­dées reçues.

« La question est pour ou contre le partage du travail ? »

Dans un pays qui compte 4 mil­lions de gens qui « tra­vaillent » 0 h par semaine et 20 mil­lions qui tra­vaillent 39 h ou plus12, le par­tage du tra­vail existe déjà… mais il est subi par la socié­té et ne cor­res­pond pas à des valeurs choisies.

Par­tout de par le monde, le temps de tra­vail a déjà été réduit, sui­vant des valeurs différentes :

  • au Japon, la femme est à la maison,
  • aux États-Unis ou au Royaume-Uni, les emplois de ser­vices à faible durée se sont mul­ti­pliés (« bou­lots Mac Donald’s » à 8 h par semaine),
  • aux Pays-Bas, le temps par­tiel est très développé…,
  • en France, les jeunes n’ont pas accès à un tra­vail avant 25 ans, et sont envoyés à la retraite après 55 ans : notre par­tage du tra­vail se fait sur la durée de la vie, en le concen­trant sur la tranche 30–50 ans.

« Ce sont les pays où le temps de travail est élevé qui créent le plus d’emploi »

À force d’en­tendre hommes poli­tiques et jour­na­listes le répé­ter, l’o­pi­nion fait son che­min. Or c’est faux. Exemple : les Pays-Bas, où le temps de tra­vail est le plus bas d’Eu­rope (durée effec­tive pour l’en­semble des sala­riés : 31,7 heures par semaine) connaissent un taux de chô­mage infé­rieur à 6 %. Aux États-Unis, contrai­re­ment à l’o­pi­nion com­mune, le temps de tra­vail heb­do­ma­daire est de 34 heures 30 (source : Dépar­te­ment d’É­tat au tra­vail, juillet 97). Ce chiffre est la résul­tante d’un temps de tra­vail assez éle­vé dans les grandes branches indus­trielles (42 ou 43 h) et de durées faibles dans les ser­vices, avec notam­ment de nom­breux emplois à 8 ou 10 heures par semaine.

« Pour l’emploi, la vraie solution : c’est la croissance »

De 1988 à 1990, la France a connu une crois­sance de 4 % par an, et le chô­mage n’a bais­sé que de 180 000 per­sonnes. Du coup, on estime qu’il fau­drait à peu près 6 % de crois­sance par an pen­dant dix ans pour ne serait-ce que réduire le chô­mage par deux. On en est loin : même de 1960 à 1969, ils n’ont pas été atteints (+ 5,6 % par an) et depuis les années 80, la moyenne est infé­rieure à 2 %… S’en remettre à la crois­sance, c’est en fait se rési­gner au chô­mage de masse. Le nombre de chô­meurs et d’ex­clus au sens large a été récem­ment éva­lué à 7 mil­lions par le Com­mis­sa­riat géné­ral au Plan : le sta­tu quo est-il vrai­ment une solu­tion de bon sens ?

Par ailleurs, il n’y a aucune rai­son d’op­po­ser crois­sance et réduc­tion du temps de tra­vail. Si 1,5 à 2 mil­lions de per­sonnes retrouvent un emploi stable et un reve­nu régu­lier, si des mil­lions de sala­riés voient s’é­loi­gner la menace du chô­mage, quel en sera l’im­pact sur l’économie ?

La réduc­tion du temps n’est pas la solu­tion miracle : elle peut réus­sir ou échouer selon la façon dont elle est menée. Mais elle paraît aujourd’­hui incon­tour­nable pour s’at­ta­quer vrai­ment au chô­mage. Réus­sir la réduc­tion du temps de tra­vail néces­site notam­ment de créer une vraie dyna­mique natio­nale et de don­ner un sens au changement.

Créer une vraie dynamique

On en est loin ! La confu­sion règne autour de la ques­tion du temps de tra­vail. Or, on ne change pas le rap­port au tra­vail et les modes de vie et de pen­sée de mil­lions de per­sonnes par un simple texte de loi. Il faut donc dans notre pays un vrai débat public sur le temps de tra­vail. Un réfé­ren­dum, pré­cé­dé pen­dant plu­sieurs mois d’un débat appro­fon­di, per­met­trait de cas­ser les doutes et les inquié­tudes du plus grand nombre, de revi­vi­fier la démo­cra­tie et de res­pon­sa­bi­li­ser tous les acteurs du changement.

Donner du sens

39 h, 35 h ou 32 h ? En fait, ça nous est égal. Ce n’est pas un pro­blème de ther­mo­stat. C’est un enjeu de socié­té, un choix de valeurs. Soli­da­ri­té, qua­li­té de vie et exi­gence : il ne s’a­git pas de « tra­vailler moins » mais d’être plus nom­breux à « tra­vailler mieux ».

Les 35 h peuvent être une heure de télé­vi­sion en plus chaque jour… La semaine de 4 jours à la carte, c’est une ouver­ture vers la socié­té de pleine acti­vi­té, où l’i­den­ti­té humaine n’est plus confi­née au sala­riat et où la vie per­son­nelle, civique, asso­cia­tive prend enfin tous ses droits. Quel sera le modèle social euro­péen de demain ? C’est peut-être à nous d’en décider.

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1. Concept déve­lop­pé par Bos­sard Gemi­ni Consulting.
2. Fon­da­teur du Mou­ve­ment citoyen 4 Jours-Nou­vel Équilibre.
3. Cité de Négo­cier la flexi­bi­li­té, Ber­nard Brunhes Consultants.
4. Par l’en­ri­chis­se­ment des tâches, le déve­lop­pe­ment de la poly­va­lence, l’ac­crois­se­ment du niveau de délégation…
5. Voir le site Inter­net www.loi-robien.net ou le rap­port de l’As­sem­blée natio­nale de mi-97 réa­li­sé à la demande de M. Méhaignerie.
6. L’an­cien com­mis­saire au Plan, J.-B. de Fou­cault, dis­tingue plu­sieurs niveaux de crise qui se super­posent et s’ag­gravent mutuel­le­ment : la crise du tra­vail (plus de 3 mil­lions de deman­deurs d’emploi et un grand nombre de cadres et autres caté­go­ries de tra­vailleurs sur­me­nés), la crise du lien humain et du lien social (7 mil­lions de chô­meurs et d’ex­clus au sens large selon un récent rap­port du Com­mis­sa­riat géné­ral au Plan), la crise du sens et la crise de la par­ti­ci­pa­tion. La bonne uti­li­sa­tion du temps est donc un levier puis­sant d’at­taque simul­ta­née de tous ces niveaux de crise.
7. Les mar­chés évo­luent vers plus de flexi­bi­li­té. Du fait de la glo­ba­li­sa­tion du jeu concur­ren­tiel, la France ne pour­ra dura­ble­ment lais­ser per­du­rer un sys­tème de mar­ché ouvert avec une légis­la­tion sociale fermée.
8. Des réa­li­tés de cha­cune des entre­prises, qui ne pos­sèdent pas les mêmes spé­ci­fi­ci­tés (sui­vant les sec­teurs, la taille) ni les mêmes marges de manœuvre (sui­vant leur ren­ta­bi­li­té, leur posi­tion concurrentielle).
9. Les par­te­naires sociaux éprouvent néces­sai­re­ment des dif­fi­cul­tés à s’en­ga­ger dans des négo­cia­tions d’un genre nou­veau car glo­bales (temps de tra­vail, rému­né­ra­tion, emploi, com­pé­tence…) et néces­si­tant une connais­sance fine de l’organisation.
10. Cette pro­blé­ma­tique du <i>knowledge management</i> se pose de plus en plus dans des orga­ni­sa­tions « en réseaux », plus com­plexes et moins tayloriennes.
11. 4 Jours-Nou­vel Équilibre.
Le site Inter­net http://www.paloalto.fr/4jours.htm détaille les méca­nismes pro­po­sés par l’as­so­cia­tion, donne des exemples d’entreprises.
93, rue Lafayette, 75010 Paris. Tél. : 01.53.25.14.14.
12. Cari­ca­ture ne tenant pas compte des temps par­tiels, heures supplémentaires…

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