L’entreprise L’évolution de l’entreprise allemande

L’en­tre­prise alle­mande s’in­scrit dans le cadre d’in­sti­tu­tions mis­es au point après la Deux­ième Guerre mon­di­ale. La loi fon­da­men­tale de 1949 affirme l’É­tat de droit (liber­té de croy­ance…) et l’É­tat social (il ne peut y avoir pro­grès économique sans avancée sociale, le tra­vailleur n’est pas un sim­ple élé­ment du cap­i­tal­isme, mais dis­pose d’un droit de coges­tion, la Mitbes­tim­mung). L’Alle­magne a ain­si repris d’an­ciens acquis de la fin du XIX^e siè­cle (fédéral­isme, social, appren­tis­sage…), puis, en réac­tion con­tre les erre­ments de la péri­ode hitléri­enne, de nou­veaux principes (ouver­ture sur l’ex­térieur con­tre autarcie,

État de droit con­tre arbi­traire poli­tique, liber­té et marché con­tre dirigisme et plan­i­fi­ca­tion, sta­bil­ité moné­taire con­tre infla­tion). Cette économie sociale de marché ou soziale Mark­wirtschaft est basée sur la théorie de “l’or­do-libéral­isme”, défendue par l’é­cole de Fri­bourg : libéral­isme et marché oui (l’É­tat n’in­ter­vient pas), mais ordon­né dans un cadre pré­cis et cod­i­fié, faisant inter­venir de grands inter­mé­di­aires (organ­i­sa­tions pro­fes­sion­nelles, syn­di­cats et banques).

Out­re cet envi­ron­nement insti­tu­tion­nel, l’en­tre­prise alle­mande est ani­mée par les car­ac­téris­tiques cul­turelles spé­ci­fiques aux Alle­mands : l’habi­tude du tra­vail col­lec­tif, une ges­tion rigoureuse du temps con­sid­éré comme de l’ar­gent (tout est pro­gram­mé à l’a­vance, les délais sont stricte­ment respec­tés…), un man­age­ment axé sur un développe­ment linéaire et à long terme des pro­duits, des hommes et du méti­er, un sens factuel ou sach­lich des prob­lèmes, avec un souci d’u­til­ité plus que de bril­lance intellectuelle.

I. L’entreprise traditionnelle et ses quatre pôles

Grosso modo on peut représen­ter l’en­tre­prise alle­mande par un sché­ma avec qua­tre pôles.

Pre­mière car­ac­téris­tique, l’en­tre­prise est une véri­ta­ble insti­tu­tion. Elle a une organ­i­sa­tion définie dans le Betrieb­sver­fas­sungs­ge­setz ou loi sur la con­sti­tu­tion interne de l’en­tre­prise de 1972. Elle est en principe autonome et notam­ment libre de fix­er ses prix. Elle est par­fois trans­for­mée en Stiftung ou fon­da­tion, béné­fi­ciant alors de con­di­tions fis­cales avantageuses.

Sec­onde car­ac­téris­tique, l’en­tre­prise alle­mande a un rôle social. Elle a même un rôle col­lec­tif. Ain­si en for­mant des appren­tis, elle ne tra­vaille pas seule­ment pour elle-même, puisque ces derniers peu­vent se faire embauch­er dans d’autres entre­pris­es ou con­tin­uer leurs études.

Troisième car­ac­téris­tique, les hommes ne sont pas con­sid­érés comme des moyens de pro­duc­tion, mais comme l’un des élé­ments con­sti­tu­tifs de l’en­tre­prise. Celle-ci est conçue, au moins en théorie, comme une sorte de grande famille, régie par ses règles : autorité, mais aus­si sou­tien aux hommes. Cela est surtout le cas dans les très nom­breuses entre­pris­es moyennes et famil­iales, con­sti­tu­ant le Mittelstand.

Enfin qua­trième car­ac­téris­tique, le méti­er et les hommes passent avant le prof­it. Non que ce dernier soit nég­ligé, mais il n’est que la con­séquence d’une bonne ges­tion. Débar­rassée du souci des résul­tats à court terme, l’en­tre­prise peut dévelop­per à long terme son méti­er et ses hommes. Ces qua­tre pôles sont cohérents entre eux ain­si qu’avec les insti­tu­tions et la cul­ture alle­mande. Ils dessi­nent un mod­èle bien typé, inscrit dans la con­ti­nu­ité, autour d’un méti­er et d’une com­mu­nauté humaine bien soudée.

Gestion du personnel et organisation

L’en­tre­prise est fidèle à son per­son­nel, qui lui-même l’est à l’en­tre­prise. La sta­bil­ité de l’emploi est ain­si assurée et dans ce cadre la for­ma­tion joue un rôle stratégique : l’en­tre­prise alle­mande y con­sacre des sommes beau­coup plus con­sid­érables que son homo­logue française. C’est le cas de l’ap­pren­tis­sage : les Alle­mands ont com­pris depuis longtemps que l’en­tre­prise est irrem­plaçable pour pro­duire les “savoirs utiles”, com­plé­tant les “savoirs purs” des écoles par les “savoir-faire” et les “savoir-vivre” efficaces.

Les hommes ain­si for­més peu­vent ensuite faire car­rière et par­venir jusqu’aux plus hauts éch­e­lons, y com­pris celui du direc­toire. Il n’ex­iste pas les bar­rières que nous con­nais­sons sou­vent en France. Celle du diplôme : ce dernier ne joue qu’à l’en­trée et ensuite s’ef­face, lais­sant la place à l’ex­péri­ence et aux résul­tats. L’en­tre­prise alle­mande ne con­naît pas non plus notre sépa­ra­tion qua­si soci­ologique entre cadres et non-cadres. Les com­pé­tences des hommes sont respec­tées et ils sont con­sultés avant chaque déci­sion. Ce proces­sus, même s’il est long, est con­sid­éré comme nor­mal et est recher­ché à tous les éch­e­lons, en pas­sant par les comités d’étab­lisse­ment jusqu’au som­met avec la coges­tion fonc­tion­nant au con­seil de sur­veil­lance, où les syn­di­cats occu­pent dans les entre­pris­es impor­tantes la moitié des sièges.

L’en­tre­prise alle­mande est dirigée soit par un con­seil de sur­veil­lance et un direc­toire pour les plus impor­tantes, soit par des gérants ou Geschäfts­führer pour les moyennes et famil­iales. Dans tous les cas la direc­tion est col­lé­giale et les déci­sions sont pris­es col­lec­tive­ment, par dif­férence avec ce qui se passe en France avec notre PDG. L’or­gan­i­sa­tion très for­mal­isée passe avant les hommes : on trace d’abord l’or­gan­i­gramme et on y met ensuite les hommes, alors qu’en France c’est fréquem­ment l’in­verse. Elle est par ailleurs sub­di­visée en unités bien cloi­son­nées, dans lesquelles chaque respon­s­able exerce son autorité, sans trop d’in­ter­férence de la direc­tion générale. Cha­cun doit pren­dre ses déci­sions suiv­ant des procé­dures pré­cis­es et respec­tées, au besoin en se coor­don­nant avec les autres, la direc­tion n’in­ter­venant qu’en dernier ressort.

Cela sup­pose une forte délé­ga­tion ain­si qu’un réseau d’in­for­ma­tions bien bâti. Ces dernières cir­cu­lent dans l’en­tre­prise alle­mande comme sur une sorte d’échiquier, ver­ti­cale­ment ou hor­i­zon­tale­ment, suiv­ant plusieurs lignes de déci­sion. Cette organ­i­sa­tion garan­tit finale­ment une bonne cohérence et une bonne qual­ité des déci­sions, mais exige bien plus de temps que le sys­tème français où la déci­sion descend du som­met. La pré­pa­ra­tion y est donc bien plus lourde et coû­teuse. En revanche, une fois la déci­sion prise, la réal­i­sa­tion est bien plus rapide.

Des stratégies appliquées avec continuité

L’en­tre­prise alle­mande béné­fi­cie ain­si d’une remar­quable sta­bil­ité de ges­tion, qui garan­tit elle-même une stratégie appliquée dans la durée, sans à‑coups. Celle-ci est aus­si la con­séquence de la nom­i­na­tion des dirigeants, qui sont tous des anciens de la mai­son ayant accu­mulé leur expéri­ence dans toutes les fonc­tions. Elle est linéaire, con­tin­ue, per­sévérante et per­met de dévelop­per le méti­er, les hommes et des pro­duits de qual­ité. Les straté­gies appliquées tra­di­tion­nelle­ment, au-delà de la diver­sité des métiers, ont toutes quelques points com­muns. Chaque entre­prise, quelle que soit sa taille, vise tout naturelle­ment et depuis tou­jours le marché mon­di­al : soit une part impor­tante pour les plus gross­es, soit un créneau bien choisi pour les petites. Elle recherche aus­si la qual­ité max­i­mum, qui lui per­met de ven­dre à des prix élevés, en exploitant à la fois l’im­age de mar­que et une excel­lente fia­bil­ité, par­ti­c­ulière­ment impor­tante dans les biens d’équipement.

Toutes ces car­ac­téris­tiques con­cer­nent la stratégie “interne” de l’en­tre­prise, cen­trée sur son méti­er et visant une crois­sance assurée par ses moyens pro­pres. Mais une entre­prise, surtout face à de brusques change­ments, peut aus­si avoir besoin de dévelop­per une stratégie “externe”, par exem­ple en s’al­liant ou en rachetant d’autres entre­pris­es, ce qui implique des opéra­tions comme des OPA, ain­si qu’une cen­tral­i­sa­tion et une grande rapid­ité de déci­sion. Dans ce domaine le mod­èle alle­mand con­stitue cer­taine­ment un frein.

II. Une transformation en cours

Le choc de la réunification et de la mondialisation

Ce mod­èle d’é­conomie sociale de marché et d’en­tre­prise a été à la base du mir­a­cle économique, qui a con­duit l’Alle­magne, com­plète­ment ruinée de l’im­mé­di­at après-guerre, au pre­mier rang des nations dévelop­pées. Mal­heureuse­ment depuis quelques années il donne des signes d’essoufflement.

La réu­ni­fi­ca­tion avec l’Alle­magne de l’Est, après une courte péri­ode d’e­uphorie qui a occulté la crise nais­sante en 1992, a entraîné des charges énormes et a com­plète­ment déséquili­bré les comptes alle­mands. La Treuhan­danstalt, chargée de pri­va­tis­er les entre­pris­es est-alle­man­des, a certes ter­miné sa tâche, mais avec un déficit de 240 mil­liards de DM. Les trans­ferts de l’Ouest vers l’Est représen­tent encore 6 % du PNB. Et l’é­cart entre les deux (600 000 emplois indus­triels seule­ment à l’Est con­tre 5,7 mil­lions à l’Ouest) ne se résorbe que lente­ment, alors que les incom­préhen­sions se sont même accentuées.

Simul­tané­ment, depuis 1993, les men­aces sur le site indus­triel alle­mand, le Stan­dort Deutsch­land, s’ac­centuent (les coûts salari­aux alle­mands sont les plus élevés du monde). Les investis­seurs alle­mands (Mer­cédès, BMW, Siemens…) délo­calisent leurs pro­duc­tions en posant net­te­ment le prob­lème de la com­péti­tiv­ité dans les fameux Stan­dort­de­bat­te (débats sur l’Alle­magne comme lieu d’im­plan­ta­tion). D’i­ci l’an 2000 il est prévu que 25 % des entre­pris­es alle­man­des délocalisent.

Le marasme se développe. Le chô­mage atteint des niveaux excep­tion­nels. Celui des jeunes de moins de vingt-cinq ans, qui était faible, se rap­proche main­tenant de la moyenne (12 %). Les places d’ap­pren­tis se raré­fient (en août 1997 58 000 seule­ment con­tre une demande de 152 000) et ceux qui sont for­més ne sont pas tous recrutés. L’in­di­vid­u­al­isme se développe. Les syn­di­cats per­dent des adhérents. Le fameux con­sen­sus social sur lequel repose tout l’éd­i­fice est ébran­lé et le doute sur la valid­ité du mod­èle s’installe.

Vers un capitalisme de type anglo-saxon et la primauté de la rentabilité financière

Le finance­ment tra­di­tion­nel des entre­pris­es alle­man­des a recours aux fonds pro­pres, fis­cale­ment avan­tagés, et aux Haus­banken ou ban­ques “mai­son”, mais peu à la Bourse. Les action­naires n’ont guère de pou­voir (ils les don­nent aux ban­ques). Par ailleurs les résul­tats financiers sont éval­ués, non dans un cadre annuel et encore moins trimestriel comme aux États-Unis, mais sont lis­sés sur plusieurs années avec le jeu de réserves abon­dantes. C’est que les Alle­mands se sont tou­jours méfiés des financiers et à l’op­posé des Anglo-Sax­ons ne croient que dans l’é­conomie “réelle”.

C’est un sys­tème qui est en train de chang­er. Ain­si Mer­cédès, devant la pénurie de cap­i­taux alle­mands pom­pés par les besoins de la réu­ni­fi­ca­tion, a dû se tourn­er vers la Bourse de New York et se pli­er aux impérat­ifs du SEC améri­cain (Secu­ri­ties and Exchange Com­mis­sion) pour éval­uer ses résul­tats, faisant appa­raître d’im­por­tantes pertes. Dans les entre­pris­es alle­man­des le pou­voir passe de plus en plus aux action­naires et le cours de Bourse devient un indi­ca­teur essen­tiel de ges­tion. Des déci­sions, comme celles pris­es par la nou­velle direc­tion de Mer­cédès (aban­don de Fokker et d’AEG), auraient été impens­ables aupar­a­vant. Même change­ment chez Siemens, passé d’une ges­tion opéra­tionnelle et com­mer­ciale à une ges­tion “stratégi­co-finan­cière”. Les rachats d’autres entre­pris­es et les OPA sont main­tenant admis.

La Bourse se développe : Franc­fort vient de dépass­er Paris et se pré­pare à accueil­lir l’eu­ro. L’en­goue­ment pour les actions gagne la pop­u­la­tion, surtout depuis la pri­vati­sa­tion de Deutsche Telekom. L’indice bour­si­er DAX a aug­men­té con­sid­érable­ment. Les ban­ques alle­man­des, inter­mé­di­aires entre les entre­pris­es et les sources de finance­ment, se déga­gent pro­gres­sive­ment de leurs par­tic­i­pa­tions tra­di­tion­nelles dans l’in­dus­trie. Elles se tour­nent vers les mêmes activ­ités finan­cières que leurs con­sœurs anglo-sax­onnes, en dévelop­pant notam­ment celles de ban­ques d’affaires.

Une autre gestion du personnel

Le marché alle­mand du tra­vail est tra­di­tion­nelle­ment bien organ­isé. Il fait inter­venir les syn­di­cats dans des négo­ci­a­tions col­lec­tives insti­tu­tion­nal­isées, garan­tis­sant aux salariés sécu­rité et pro­tec­tion. Le tra­vail est stricte­ment cod­i­fié. L’emploi est pra­tique­ment à vie, la flex­i­bil­ité étant essen­tielle­ment interne à l’en­tre­prise. Sous l’ef­fet de la crise et le poids du chô­mage le mod­èle alle­mand se libère pro­gres­sive­ment et se rap­proche de son homo­logue améri­cain, peu con­traig­nant et faisant jouer la flex­i­bil­ité externe, des équipes entières quit­tant par exem­ple une entre­prise pour une autre, concurrente.

Ain­si les cadres alle­mands changent plus facile­ment d’en­tre­pris­es et ces dernières com­men­cent à con­naître un “turn-over” sig­ni­fi­catif. Le tra­vail et les horaires se flex­i­bilisent. Un exem­ple : alors que le same­di était tra­di­tion­nelle­ment “tabou”, ce n’est plus le cas main­tenant, tout est fait pour faire tra­vailler au max­i­mum les machines et amélior­er la com­péti­tiv­ité alle­mande. De même, les heures d’ou­ver­ture des mag­a­sins, avant stricte­ment fixés, se libéralisent : de 6 à 20 heures et le same­di de 6 à 16 heures.

Une notion de temps reconsidérée

La crise et l’in­ter­na­tion­al­i­sa­tion crois­sante des activ­ités et des hommes ont induit des change­ments encore plus pro­fonds dans la manière de gér­er les entre­pris­es. Éprou­vées par le marasme, celles-ci ont com­mencé par faire des économies dras­tiques, comme le mon­tre l’ex­em­ple de Volk­swa­gen. Mais elles ont vite com­pris que cela avait des lim­ites et que des muta­tions plus fon­da­men­tales s’im­po­saient dans les comportements.

Par exem­ple dans la manière de gér­er le temps. Alors qu’a­vant on pre­nait le soin d’é­tudi­er longue­ment les prob­lèmes, en con­cer­ta­tion avec le per­son­nel, main­tenant la rapid­ité de réac­tion et de prise de déci­sion devient cap­i­tale. Les mots sta­bil­ité, solid­ité et expéri­ence cèdent la place à flex­i­bil­ité, rapid­ité, ouver­ture. Ain­si BMW a pu rapi­de­ment pren­dre le con­trôle de Rover, face à la longueur du proces­sus de déci­sion japon­ais chez Honda.

De même plusieurs entre­pris­es alle­man­des favorisent les ini­tia­tives indi­vidu­elles pour lut­ter con­tre la pesan­teur des procé­dures col­lec­tives. Les nou­veaux dirigeants ont aus­si recon­nu la faib­lesse du mod­èle alle­mand, priv­ilé­giant les car­rières “mai­son”, trop fer­mées sur l’ex­térieur et l’in­térêt d’une cir­cu­la­tion des cadres d’une entre­prise à l’autre, appor­tant d’autres expéri­ences. Ils ont sou­vent com­plète­ment repen­sé leur organ­i­sa­tion en util­isant les approches bien con­nues du “reengi­neer­ing”, par exem­ple dans l’au­to­mo­bile et en impor­tant les tech­niques japon­ais­es du “juste à temps” et du “stock zéro”.

Reprenant rapi­de­ment le sché­ma de l’en­tre­prise alle­mande pro­posé plus haut, on peut remar­quer que sur ses qua­tre pôles, trois sont sérieuse­ment ébran­lés. D’abord celui du “méti­er pas­sant avant l’ar­gent” avec l’adop­tion des pra­tiques finan­cières anglo-sax­onnes : l’ac­tion­naire et le cours de l’ac­tion sont main­tenant sou­vent prioritaires.
Ensuite celui des “hommes dans l’en­tre­prise comme une famille” : les mérites de la flex­i­bil­ité externe à l’améri­caine sont recon­nus, du moins pour les cadres et les dirigeants. Enfin le “rôle social et col­lec­tif de l’en­tre­prise” est un peu vic­time de la crise qui affaib­lit les syn­di­cats et le con­sen­sus face au chô­mage mas­sif et aux délo­cal­i­sa­tions de plus en plus nom­breuses des entre­pris­es allemandes.

Le modèle remis en question

Finale­ment l’Alle­magne appa­raît un peu désem­parée devant la remise an cause bru­tale d’un mod­èle qui lui a si longtemps réus­si. Elle cherche un nou­v­el équili­bre dans un cadre dif­férent de celui qu’elle a con­nu pen­dant près d’une cinquan­taine d’an­nées. Elle se “mon­di­alise” inex­orable­ment et le made in Ger­many va être rem­placé par le made by Ger­many, évo­lu­tion qui va être accélérée avec la mise en route de l’eu­ro en 1999.

Par ailleurs elle va aus­si aban­don­ner pro­gres­sive­ment son poids indus­triel exces­sif com­par­a­tive­ment aux autres pays (35 % du PIB) et se lancer dans les ser­vices (voir l’ex­em­ple de Mer­cédès et de Debis) et le développe­ment des tech­nolo­gies de pointe (infor­ma­tique, télé­com­mu­ni­ca­tions…). Quoi qu’il en soit le mod­èle alle­mand con­servera quelques-unes de ses car­ac­téris­tiques : mon­naie forte (éten­due à l’eu­ro), fédéral­isme et décen­tral­i­sa­tion des décisions.

Par ailleurs si les grandes entre­pris­es “multi­na­tion­al­isées” ver­ront leurs car­ac­téris­tiques se rap­procher rapi­de­ment de celles de leurs con­sœurs améri­caines et européennes, les moyennes du Mit­tel­stand vont chang­er plus lentement.

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