Le projet Kwid : du low-cost à l’ultra-low-cost

Le low-cost Logan a eu son suc­cès sur les mar­chés émer­gents, mais ne conve­nait pour l’Inde. Alors une équipe auto­nome a concu l’ul­tra-low-cost Kwid qui se revèle être une réus­site. Une réin­ven­tion de chaque pièce de l’automobile, car­ros­se­rie, boîte, moteur résul­tant d’un nou­veau type de pro­jet automobile. 

Pour reve­nir rapi­de­ment sur l’origine du pro­jet Logan (2001 à 2004), il s’agissait de divi­ser par deux le coût de la voi­ture par rap­port à celui d’une Clio. 

“ Diviser par deux le coût de la voiture par rapport à celui d’une Clio ”

On a com­men­cé par revoir la défi­ni­tion du pro­duit pour la concen­trer sur le « mini­mum vital » : une voi­ture spa­cieuse pour pou­voir voya­ger confor­ta­ble­ment à cinq adultes, une méca­nique fiable pour évi­ter de tom­ber en panne au milieu de nulle part et une défi­ni­tion moderne, c’est-à-dire aux niveaux de qua­li­té et de sécu­ri­té européens. 

Pour le reste, il a fal­lu révi­ser le conte­nu du pro­duit, en reve­nant par exemple aux mani­velles pour lever les vitres. 

Ensuite, il fal­lait réduire le coût de déve­lop­pe­ment, d’où une réuti­li­sa­tion de com­po­sants déjà vali­dés et éprou­vés sur des modèles pré­cé­dents, une fabri­ca­tion très manuelle et le déve­lop­pe­ment de four­nis­seurs locaux, assis­tés cepen­dant de four­nis­seurs globaux. 

Enfin, la fabri­ca­tion de la voi­ture a été loca­li­sée en Europe de l’Est, dans l’usine Dacia nou­vel­le­ment acquise, afin de réduire les coûts de fabrication. 

Tout cela a été ren­du pos­sible par un mana­ge­ment de pro­jet adap­té, fon­dé sur une équipe d’ingénieurs Renault expé­ri­men­tés et de sous-trai­tants, dédiée à ce pro­jet et iso­lée du reste de l’entreprise à quelques kilo­mètres du Tech­no­centre de Renault pour assu­rer son autonomie. 

LA LOGAN PÉNALISÉE PAR LA LOI INDIENNE

Ini­tia­le­ment, la Logan était déve­lop­pée comme une voi­ture cor­res­pon­dant aux dimen­sions du seg­ment C mais au prix d’une voi­ture du seg­ment B. Or, en 2007, une nou­velle loi en I^nde impo­sait une sur­taxe des voi­tures longues de plus de 4 mètres. 

“ Une nouvelle méthode de design to cost a été développée ”

La Logan s’est retrou­vée dans le seg­ment C en termes de prix, mais avec le conte­nu d’une voi­ture de seg­ment B : exac­te­ment le contraire de son ambition. 

Il fal­lait réagir, d’autant plus qu’apparaissaient des défauts non repé­rés lors du pas­sage de la direc­tion à gauche à la direc­tion à droite. Mais Renault n’était pas encore réel­le­ment inter­na­tio­nal et le temps de réac­tion pour cor­ri­ger ces défauts, bais­ser le prix de la voi­ture en rédui­sant la part impor­tée et la repo­si­tion­ner dans le seg­ment C s’est révé­lé beau­coup trop long. 

MIEUX QUE LA CONCURRENCE POUR LE MÊME PRIX

Pour accom­pa­gner le déve­lop­pe­ment de Renault et de Nis­san en I^nde, Car­los Ghosn a donc déci­dé de rele­ver le défi : s’attaquer au cœur de ce seg­ment en divi­sant à nou­veau par deux les coûts de pro­duc­tion et de déve­lop­pe­ment par rap­port à la Logan. 

La pre­mière nou­veau­té fut de créer en I^nde un pla­teau pro­jet auto­nome, regrou­pant entre 350 et 450 ingé­nieurs et tech­ni­ciens dédiés au déve­lop­pe­ment de Kwid, dont seule­ment 10 % en pro­ve­nance de Renault ou de Nis­san. Il pou­vait bien sûr s’appuyer sur les exper­tises cen­trales quand c’était nécessaire. 

Pour réduire le coût de déve­lop­pe­ment de la Logan, des com­po­sants déjà vali­dés et éprou­vés sur des modèles pré­cé­dents ont été réutilisés.

Ensuite, la défi­ni­tion du pro­duit s’est faite sui­vant des options dif­fé­rentes du pro­jet Logan initial : 

• un desi­gn très moderne, en rup­ture à ce niveau de seg­ment et de prix, répon­dant à l’engouement obser­vé dans le monde entier pour les SUV ; 
• une gamme de ver­sions élar­gie, pour offrir des prix très attrac­tifs mais aus­si une mon­tée en gamme avec des équi­pe­ments qui n’appartiennent qu’aux seg­ments supérieurs ; 
• des inno­va­tions d’architecture, pour offrir le maxi­mum d’espace aux occu­pants tout en res­pec­tant la contrainte de lon­gueur impo­sée en I^nde (le porte-à-faux avant de la voi­ture a été réduit pour libé­rer de l’espace dans l’habitacle) ;
• un tra­vail en paral­lèle sur la méca­nique (moteur et boîte de vitesses) pour offrir la meilleure consom­ma­tion du seg­ment, voire du mar­ché, en essence ; 
• le ciblage à des­ti­na­tion des prin­ci­paux mar­chés émergents ; 
• le déve­lop­pe­ment en paral­lèle de deux véhi­cules dif­fé­rents pour les clients mais avec le maxi­mum de pièces com­munes (un véhi­cule pour Renault, l’autre pour Dat­sun, marque du groupe Nissan). 

PARTIR D’UNE FEUILLE BLANCHE

Contrai­re­ment à la Logan, nous avons pri­vi­lé­gié la feuille blanche pour conce­voir les pièces nou­velles, y com­pris en méca­nique, ce qui per­mit de les loca­li­ser au maxi­mum en I^nde et de pro­fi­ter de la fru­ga­li­té des four­nis­seurs locaux. Une nou­velle méthode de desi­gn to cost a été déve­lop­pée selon les prin­cipes suivants : 

• l’objectif de coût pour chaque pièce, défi­ni dès le démar­rage du pro­jet, pré­vaut sur tout autre objec­tif et est sui­vi heb­do­ma­dai­re­ment, voire quotidiennement ; 
• le tra­vail avec les four­nis­seurs démarre très tôt, avec plu­sieurs four­nis­seurs sur chaque pièce pour mettre en concur­rence non seule­ment leurs coûts mais aus­si leurs solu­tions techniques ; 
• un tra­vail sur la concep­tion des pièces est mené pour s’adapter aux sys­tèmes de pro­duc­tion indiens exis­tants (des­sins adap­tés au pro­cess et non l’inverse) ;
• les boucles de tra­vail avec chaque four­nis­seur ont lieu plu­sieurs fois par semaine, pro­fi­tant de la réac­ti­vi­té des four­nis­seurs indiens ; 
• le plan­ning est allon­gé pour cette phase : ce n’est pas le res­pect d’un plan­ning mais l’atteinte de l’objectif de coût qui marque l’arrêt de l’optimisation d’une pièce. 

CENT MILLE COMMANDES EN DEUX MOIS ET DEMI

Le suc­cès média­tique a été excep­tion­nel dès la pré­sen­ta­tion sta­tique du véhi­cule par Car­los Ghosn : le desi­gn et la per­cep­tion haut de gamme mar­quaient une rup­ture par rap­port à la concur­rence, comme l’a immé­dia­te­ment sou­li­gné la presse. De pre­miers juge­ments ampli­fiés lors des essais dyna­miques una­ni­me­ment salués. 

“ L’annonce des prix de vente a créé une explosion des commandes ”

Enfin, l’annonce des prix de vente, en des­sous des esti­ma­tions faites par la presse pro­fes­sion­nelle, a créé une explo­sion des com­mandes qui ont dépas­sé les 100 000 uni­tés en deux mois et demi. 

Elles dépassent de loin les capa­ci­tés de pro­duc­tion, et de ce fait les délais de livrai­son sont supé­rieurs à six mois. 

LOGAN ET KWID : DEUX PROJETS DIFFÉRENTS AVEC UN MÊME ADN

Le desi­gn et la per­cep­tion haut de gamme marquent une rup­ture par rap­port à la concurrence.

Nous nous sommes effor­cés ici de sou­li­gner des dif­fé­rences entre les pro­jets Logan et Kwid, mais il est évident qu’ils gardent une même géné­tique : le prix est fixé dès le départ et l’objectif est de don­ner le maxi­mum pour ce prix ; chaque dépense doit être jus­ti­fiée aux yeux du client ; le coût de chaque pièce est au cœur de tout le pro­cess de développement. 

Ces prin­cipes nous ont fait déve­lop­per une méthode de desi­gn to cost qui implique les four­nis­seurs au plus tôt et qui exige une équipe auto­nome et dédiée au pro­jet, capable de faire des choix tech­niques innovants. 

Cette méthode, que nous avons appli­quée à l’automobile, pour­rait inté­res­ser d’autres pro­jets indus­triels cher­chant une rup­ture dans leurs coûts ; quant au pro­jet Kwid, il montre qu’il n’est pas d’objectif dans l’optimisation des coûts qui ne puisse être réexaminé.

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