Le nouveau rôle du marketing dans le commerce interentreprises

Le mar­ket­ing B2B s’est engagé au début des années 2000 dans un long par­cours de trans­for­ma­tion dig­i­tale. Cer­tains des thèmes clés y sont sim­i­laires – don­nées, per­son­nal­i­sa­tion, « cen­tric­ité client »… – mais d’autres fac­teurs essen­tiels sont à l’œuvre, liés notam­ment à l’existence d’une force de vente qui a, jusqu’à récem­ment, été le moteur d’affaires qua­si exclusif de l’entreprise. Dans le B2B, c’est une véri­ta­ble redis­tri­b­u­tion des rôles entre vente et mar­ket­ing que la trans­for­ma­tion dig­i­tale implique.

Pour une grande majorité d’entreprises B2B, le mod­èle de dis­tri­b­u­tion a jusqu’ici reposé prin­ci­pale­ment sur une équipe com­mer­ciale, en interne ou via des dis­trib­u­teurs, et sur une cadence dic­tée par la proac­tiv­ité des ventes et par leur capac­ité à « met­tre le pied dans la porte » : appels télé­phoniques, e‑mails, cartes de vis­ite échangées pen­dant les con­férences… Ce mod­èle, ryth­mé par les four­nisseurs, trou­ve son orig­ine dans le fait que l’information sur l’offre, sinon l’offre elle-même, est rel­a­tive­ment lim­itée : l’acheteur doit com­pos­er pour l’essentiel avec l’information qui lui a été apportée. Le rôle du mar­ket­ing est alors prin­ci­pale­ment celui de sup­port aux activ­ités de vente, cen­tré notam­ment sur l’organisation d’événements, la pro­duc­tion de sup­ports com­mer­ci­aux ou l’exécution d’e‑mailings.

Du push vers le pull

Mais Inter­net a pro­fondé­ment changé la donne. Le client peut aujourd’hui accéder facile­ment aux offres de mul­ti­ples four­nisseurs poten­tiels et à pléthore d’informations les con­cer­nant, infor­ma­tions fournies par les four­nisseurs eux-mêmes mais aus­si par des tiers : ana­lystes, jour­nal­istes, com­para­teurs, autres clients… Il se doc­u­mente à son rythme et en fonc­tion de ce qu’il sait être son besoin prin­ci­pal. Il attend une expéri­ence sim­i­laire à celle à laque­lle il est désor­mais habitué en tant que con­som­ma­teur en ligne, et il ne souhaite générale­ment pas engager une dis­cus­sion avec un représen­tant com­mer­cial avant la phase de négo­ci­a­tions des prix et des con­di­tions : dif­férentes études esti­ment que deux tiers à qua­tre cinquièmes de la déci­sion d’achat est prise avant le début de cette phase à pro­pre­ment par­ler commerciale.

C’est là l’enjeu de la trans­for­ma­tion dig­i­tale dans le mar­ket­ing B2B : un redé­ploiement vers la cap­ta­tion de la demande exprimée (pull) plutôt que l’expression non sol­lic­itée de l’offre (push). Dans ce sens, on peut not­er que beau­coup des lim­i­ta­tions instau­rées par la mise en place du RGPD en 2018 sont en phase avec cette évo­lu­tion, et que c’est le marché, pas la régle­men­ta­tion, qui restreint pro­gres­sive­ment l’activité tra­di­tion­nelle de « chas­se » des équipes commerciales.

La primauté du contenu

Pour l’équipe mar­ket­ing, les impli­ca­tions sont nom­breuses, à com­mencer bien sûr par une évo­lu­tion du mix des canaux util­isés : plus de médias en ligne, plus de référence­ment naturel et payant, moins d’événements physiques, moins de pla­que­ttes com­mer­ciales… Mais l’évolution la plus pro­fonde est peut-être à trou­ver du côté du con­tenu, à la fois dans son archi­tec­ture et dans sa production.

Plus de la moitié des acheteurs B2B con­sul­tent au moins 8 con­tenus pen­dant leur par­cours d’achat, et 30 % sup­plé­men­taires en con­sul­tent entre 5 et 7. Ce par­cours com­mence par exem­ple par l’écoute d’un pod­cast ou la lec­ture d’un arti­cle, se pour­suit avec un webi­naire et la lec­ture de rap­ports d’analystes puis, en aval, avec la con­sul­ta­tion de fich­es tech­niques et d’études de cas clients.

Il s’agit donc de dis­tribuer l’information en élé­ments con­cis, cohérents et gran­u­laires, pour accom­pa­g­n­er le chem­ine­ment de la recherche du client. Beau­coup de four­nisseurs se trou­vent élim­inés durant cette phase, avant même toute inter­ac­tion avec les ventes. En plus d’être adap­té à de mul­ti­ples canaux numériques, le con­tenu doit donc être pro­gres­sif, et apporté au client en fonc­tion des con­tenus qu’il a déjà con­sultés et de la façon dont il y a réa­gi. Cette mise à dis­po­si­tion con­textuelle et par étape du con­tenu, le nur­tur­ing, donne lieu à d’importants investisse­ments dans des out­ils spé­cial­isés d’automatisation.

Le con­tenu apporté par le mar­ket­ing change égale­ment de nature : le client se doc­u­mente sur les car­ac­téris­tiques fonc­tion­nelles de l’offre et sur sa propo­si­tion de valeur, mais il souhaite désor­mais trou­ver en ligne des infor­ma­tions ou ser­vices qui n’étaient tra­di­tion­nelle­ment four­nis que sur demande, dans le cadre des échanges avec l’équipe com­mer­ciale : struc­ture de prix, essais gra­tu­its, démos, retours d’expérience… Com­parés aux con­tenus mar­ket­ing tra­di­tion­nels, plus sta­tiques et cen­trés sur la descrip­tion de l’offre et de ses avan­tages, ces con­tenus exi­gent une coor­di­na­tion plus étroite et sans dis­con­ti­nu­ité avec d’autres équipes internes : pro­duit, tech­nolo­gie, finance, juridique… Par exem­ple, la pub­li­ca­tion de grilles tar­i­faires intro­duit des oblig­a­tions spé­ci­fiques et doit être coor­don­née avec la poli­tique de remis­es de l’entreprise.

“2/3 à 4/5 de la décision d’achat est prise
avant toute interaction avec les ventes”

Le client, entreprise et individu à la fois

En B2B comme en B2C, la ges­tion et l’exploitation des don­nées sont dev­enues un enjeu cen­tral. Si le mar­ket­ing B2B ne fait générale­ment pas face aux mêmes ordres de grandeur que le B2C en ter­mes de nom­bre de clients, il doit en revanche gér­er deux fac­teurs sup­plé­men­taires de complexité.

D’abord, le client est mul­ti­forme et dif­fi­cile à appréhen­der. C’est d’une part l’entreprise, avec ses don­nées intrin­sèques (secteur indus­triel, taille, don­nées investis­seurs et activ­ité cor­po­rate…), mais aus­si celles rel­a­tives à la rela­tion client-four­nisseur, dans un envi­ron­nement B2B où les offres sont sophis­tiquées et les con­trats sou­vent sur mesure, la descrip­tion même du statut de client est com­plexe et doit être définie de manière à enrichir la seg­men­ta­tion du mar­ket­ing : l’entreprise est-elle un client act­if ou dor­mant ? En tant que four­nisseurs, quelle est notre empreinte par rap­port au poten­tiel com­mer­cial du compte, en ter­mes d’utilisation à tra­vers l’entreprise (fil­iales, départe­ments) et de péné­tra­tion de l’offre ? Utilisent-ils un pro­duit ou un ser­vice unique, ou bien notre gamme com­plète ? Sommes-nous le four­nisseur de référence ou chaque investisse­ment fait-il l’objet d’un appel d’offres ouvert et concurrentiel ?

Mais le client, ce sont égale­ment les employés de l’entreprise, impliqués directe­ment ou indi­recte­ment dans la déci­sion d’achat. Ils peu­vent être dis­séminés dans dif­férents départe­ments, y com­pris pour une même oppor­tu­nité com­mer­ciale : achats, finance, IT, util­isa­teurs fin­aux… Leur activ­ité indi­vidu­elle est, elle aus­si, sus­cep­ti­ble d’informer sur les pri­or­ités des décideurs et d’orienter le mar­ket­ing : cook­ies, réseaux soci­aux, inter­views, conférences…

Tirant par­ti de ces puits d’information, une gamme diverse de tech­niques de per­son­nal­i­sa­tion s’est dévelop­pée dans le mar­ket­ing B2B, com­bi­nant à la fois don­nées internes et externes mais aus­si don­nées entre­pris­es et don­nées employés. Elle recou­vre dif­férents degrés de sophis­ti­ca­tion, allant de la per­son­nal­i­sa­tion macro (comme le con­tenu d’une page web mod­i­fié en fonc­tion de l’industrie du compte), à une per­son­nal­i­sa­tion plus fine, voire une véri­ta­ble indi­vid­u­al­i­sa­tion, dans le cas de comptes stratégiques (Account-Based Mar­ket­ing, ABM) : par exem­ple, les nom­i­na­tions de cadres dirigeants ou les opéra­tions de fusion-acqui­si­tion sont sou­vent généra­tri­ces d’opportunités – ou de risques – pour les fournisseurs.

“Il faut souvent réactualiser et clarifier
le modèle de distribution dans son ensemble”

Stratégie de transformation

Ampli­fi­ca­tion, nur­tur­ing, qual­i­fi­ca­tion…, le mar­ket­ing se retrou­ve donc en pre­mière ligne, et « seul », pour accom­pa­g­n­er le prospect dans la phase ini­tiale, et de plus en plus déter­mi­nante, de son éval­u­a­tion. Cette évo­lu­tion majeure implique une stratégie de trans­for­ma­tion coor­don­née de bout en bout du cycle client, et en par­ti­c­uli­er avec les ventes.

C’est d’abord un impératif com­mer­cial : une fois qual­i­fié et enreg­istré, le trans­fert de l’opportunité com­mer­ciale (lead) du mar­ket­ing vers les ventes doit être rapi­de et sans perte d’information. Besoin, cal­en­dri­er, bud­get, décideurs impliqués dans l’achat…, toute l’information col­lec­tée lors de la qual­i­fi­ca­tion doit tran­siter d’un sys­tème vers l’autre, et le pas­sage de relai doit être cadencé par des noti­fi­ca­tions, work­flows et sig­naux d’alerte adéquats. L’équipe com­mer­ciale doit égale­ment faire mon­tre de dis­ci­pline et réac­tiv­ité dans le suivi de ces leads : pour le prospect, cette phase déter­mine sou­vent la pre­mière impres­sion de ce que seront la réac­tiv­ité et la con­ti­nu­ité de ser­vice du fournisseur.

Mais c’est sou­vent le mod­èle de dis­tri­b­u­tion dans son ensem­ble qu’il faut réac­tu­alis­er et clar­i­fi­er. Proces­sus et partage des tâch­es, indi­ca­teurs de per­for­mance, sys­tèmes d’information, et par­fois même nomen­cla­ture… La respon­s­abil­ité nou­velle, ou éten­due, du mar­ket­ing dans la pre­mière phase du par­cours du client s’accompagne de nom­breuses questions.

À quels critères une oppor­tu­nité doit-elle répon­dre pour pass­er du mar­ket­ing aux ventes ? Quel niveau de détail est atten­du en sor­tie de qual­i­fi­ca­tion ? Par exem­ple, le mar­ket­ing doit-il se con­tenter de décrire le besoin de manière qual­i­ta­tive, ou doit-il le pré­cis­er jusqu’à un pro­duit spécifique ?

Qui doit entretenir l’engagement avec un prospect poten­tielle­ment très promet­teur mais sans poten­tiel com­mer­cial sur le court terme ? Est-ce le rôle du mar­ket­ing ou des ventes ? Cette sec­onde option offre sans doute un plus haut degré de per­son­nal­i­sa­tion mais présente le risque d’un manque d’attention, les équipes com­mer­ciales don­nant naturelle­ment la pri­or­ité aux oppor­tu­nités mûres et en phase de clôture.

Quels indi­ca­teurs de per­for­mance pour le mar­ket­ing ? Un indi­ca­teur basé sur la prise de com­mande réal­isée est garant de la qual­ité des leads, mais dépend beau­coup de la per­for­mance des ventes en aval. Un indi­ca­teur cen­tré sur les leads n’est pas validé par une déci­sion d’achat de la part des clients, et repose donc sur la qual­ité de la qual­i­fi­ca­tion, basée sur des critères sou­vent subjectifs.

Com­ment align­er les investisse­ments mar­ket­ing aux besoins des dif­férents ter­ri­toires com­mer­ci­aux, en fonc­tion de leurs quo­tas et de l’état de leur pipeline ? Un ter­ri­toire en dif­fi­culté peut révéler un marché plus con­cur­ren­tiel ou moins por­teur que prévu : l’investissement mar­ket­ing y est certes plus demandé, mais y sera peut-être moins pro­duc­tif que dans un ter­ri­toire déjà plus performant.

Trou­ver réponse à ces ques­tions est sou­vent l’histoire de com­pro­mis, voire de recherche du moin­dre mal. C’est là la dif­fi­culté, mais aus­si l’opportunité, que la trans­for­ma­tion dig­i­tale présente au mar­ket­ing B2B : pass­er d’un rôle d’accompagnement des ventes à celui d’un appor­teur d’affaires, voire à celui d’un véri­ta­ble cen­tre de profit.

Con­sul­tez les autres arti­cles de notre dossier con­sacré au mar­ket­ing digital

---

Articles similaires :

Un nou­veau ter­ri­toire pour les ingénieurs Le con­tenu, nou­v­el or noir du mar­ket­ing sur internet Pub­lic­ité dig­i­tale : la révo­lu­tion algorithmique Des infra­struc­tures cohérentes pour rester dans la course L’IA et le mar­ket­ing : pourquoi les mar­ques attirent (enfin) les ingénieurs Les enjeux pour une start-up du monde digital