Le nouveau rôle du marketing dans le commerce interentreprises

Le mar­ke­ting B2B s’est enga­gé au début des années 2000 dans un long par­cours de trans­for­ma­tion digi­tale. Cer­tains des thèmes clés y sont simi­laires – don­nées, per­son­na­li­sa­tion, « cen­tri­ci­té client »… – mais d’autres fac­teurs essen­tiels sont à l’œuvre, liés notam­ment à l’existence d’une force de vente qui a, jusqu’à récem­ment, été le moteur d’affaires qua­si exclu­sif de l’entreprise. Dans le B2B, c’est une véri­table redis­tri­bu­tion des rôles entre vente et mar­ke­ting que la trans­for­ma­tion digi­tale implique.

Pour une grande majo­ri­té d’entreprises B2B, le modèle de dis­tri­bu­tion a jusqu’ici repo­sé prin­ci­pa­le­ment sur une équipe com­mer­ciale, en interne ou via des dis­tri­bu­teurs, et sur une cadence dic­tée par la proac­ti­vi­té des ventes et par leur capa­ci­té à « mettre le pied dans la porte » : appels télé­pho­niques, e‑mails, cartes de visite échan­gées pen­dant les confé­rences… Ce modèle, ryth­mé par les four­nis­seurs, trouve son ori­gine dans le fait que l’information sur l’offre, sinon l’offre elle-même, est rela­ti­ve­ment limi­tée : l’acheteur doit com­po­ser pour l’essentiel avec l’information qui lui a été appor­tée. Le rôle du mar­ke­ting est alors prin­ci­pa­le­ment celui de sup­port aux acti­vi­tés de vente, cen­tré notam­ment sur l’organisation d’événements, la pro­duc­tion de sup­ports com­mer­ciaux ou l’exécution d’e‑mailings.

Du push vers le pull

Mais Inter­net a pro­fon­dé­ment chan­gé la donne. Le client peut aujourd’hui accé­der faci­le­ment aux offres de mul­tiples four­nis­seurs poten­tiels et à plé­thore d’informations les concer­nant, infor­ma­tions four­nies par les four­nis­seurs eux-mêmes mais aus­si par des tiers : ana­lystes, jour­na­listes, com­pa­ra­teurs, autres clients… Il se docu­mente à son rythme et en fonc­tion de ce qu’il sait être son besoin prin­ci­pal. Il attend une expé­rience simi­laire à celle à laquelle il est désor­mais habi­tué en tant que consom­ma­teur en ligne, et il ne sou­haite géné­ra­le­ment pas enga­ger une dis­cus­sion avec un repré­sen­tant com­mer­cial avant la phase de négo­cia­tions des prix et des condi­tions : dif­fé­rentes études estiment que deux tiers à quatre cin­quièmes de la déci­sion d’achat est prise avant le début de cette phase à pro­pre­ment par­ler commerciale.

C’est là l’enjeu de la trans­for­ma­tion digi­tale dans le mar­ke­ting B2B : un redé­ploie­ment vers la cap­ta­tion de la demande expri­mée (pull) plu­tôt que l’expression non sol­li­ci­tée de l’offre (push). Dans ce sens, on peut noter que beau­coup des limi­ta­tions ins­tau­rées par la mise en place du RGPD en 2018 sont en phase avec cette évo­lu­tion, et que c’est le mar­ché, pas la régle­men­ta­tion, qui res­treint pro­gres­si­ve­ment l’activité tra­di­tion­nelle de « chasse » des équipes commerciales.

La primauté du contenu

Pour l’équipe mar­ke­ting, les impli­ca­tions sont nom­breuses, à com­men­cer bien sûr par une évo­lu­tion du mix des canaux uti­li­sés : plus de médias en ligne, plus de réfé­ren­ce­ment natu­rel et payant, moins d’événements phy­siques, moins de pla­quettes com­mer­ciales… Mais l’évolution la plus pro­fonde est peut-être à trou­ver du côté du conte­nu, à la fois dans son archi­tec­ture et dans sa production.

Plus de la moi­tié des ache­teurs B2B consultent au moins 8 conte­nus pen­dant leur par­cours d’achat, et 30 % sup­plé­men­taires en consultent entre 5 et 7. Ce par­cours com­mence par exemple par l’écoute d’un pod­cast ou la lec­ture d’un article, se pour­suit avec un webi­naire et la lec­ture de rap­ports d’analystes puis, en aval, avec la consul­ta­tion de fiches tech­niques et d’études de cas clients.

Il s’agit donc de dis­tri­buer l’information en élé­ments concis, cohé­rents et gra­nu­laires, pour accom­pa­gner le che­mi­ne­ment de la recherche du client. Beau­coup de four­nis­seurs se trouvent éli­mi­nés durant cette phase, avant même toute inter­ac­tion avec les ventes. En plus d’être adap­té à de mul­tiples canaux numé­riques, le conte­nu doit donc être pro­gres­sif, et appor­té au client en fonc­tion des conte­nus qu’il a déjà consul­tés et de la façon dont il y a réagi. Cette mise à dis­po­si­tion contex­tuelle et par étape du conte­nu, le nur­tu­ring, donne lieu à d’importants inves­tis­se­ments dans des outils spé­cia­li­sés d’automatisation.

Le conte­nu appor­té par le mar­ke­ting change éga­le­ment de nature : le client se docu­mente sur les carac­té­ris­tiques fonc­tion­nelles de l’offre et sur sa pro­po­si­tion de valeur, mais il sou­haite désor­mais trou­ver en ligne des infor­ma­tions ou ser­vices qui n’étaient tra­di­tion­nel­le­ment four­nis que sur demande, dans le cadre des échanges avec l’équipe com­mer­ciale : struc­ture de prix, essais gra­tuits, démos, retours d’expérience… Com­pa­rés aux conte­nus mar­ke­ting tra­di­tion­nels, plus sta­tiques et cen­trés sur la des­crip­tion de l’offre et de ses avan­tages, ces conte­nus exigent une coor­di­na­tion plus étroite et sans dis­con­ti­nui­té avec d’autres équipes internes : pro­duit, tech­no­lo­gie, finance, juri­dique… Par exemple, la publi­ca­tion de grilles tari­faires intro­duit des obli­ga­tions spé­ci­fiques et doit être coor­don­née avec la poli­tique de remises de l’entreprise.

“2÷3 à ⁴⁄₅ de la décision d’achat est prise
avant toute interaction avec les ventes”

Le client, entreprise et individu à la fois

En B2B comme en B2C, la ges­tion et l’exploitation des don­nées sont deve­nues un enjeu cen­tral. Si le mar­ke­ting B2B ne fait géné­ra­le­ment pas face aux mêmes ordres de gran­deur que le B2C en termes de nombre de clients, il doit en revanche gérer deux fac­teurs sup­plé­men­taires de complexité.

D’abord, le client est mul­ti­forme et dif­fi­cile à appré­hen­der. C’est d’une part l’entreprise, avec ses don­nées intrin­sèques (sec­teur indus­triel, taille, don­nées inves­tis­seurs et acti­vi­té cor­po­rate…), mais aus­si celles rela­tives à la rela­tion client-four­nis­seur, dans un envi­ron­ne­ment B2B où les offres sont sophis­ti­quées et les contrats sou­vent sur mesure, la des­crip­tion même du sta­tut de client est com­plexe et doit être défi­nie de manière à enri­chir la seg­men­ta­tion du mar­ke­ting : l’entreprise est-elle un client actif ou dor­mant ? En tant que four­nis­seurs, quelle est notre empreinte par rap­port au poten­tiel com­mer­cial du compte, en termes d’utilisation à tra­vers l’entreprise (filiales, dépar­te­ments) et de péné­tra­tion de l’offre ? Uti­lisent-ils un pro­duit ou un ser­vice unique, ou bien notre gamme com­plète ? Sommes-nous le four­nis­seur de réfé­rence ou chaque inves­tis­se­ment fait-il l’objet d’un appel d’offres ouvert et concurrentiel ?

Mais le client, ce sont éga­le­ment les employés de l’entreprise, impli­qués direc­te­ment ou indi­rec­te­ment dans la déci­sion d’achat. Ils peuvent être dis­sé­mi­nés dans dif­fé­rents dépar­te­ments, y com­pris pour une même oppor­tu­ni­té com­mer­ciale : achats, finance, IT, uti­li­sa­teurs finaux… Leur acti­vi­té indi­vi­duelle est, elle aus­si, sus­cep­tible d’informer sur les prio­ri­tés des déci­deurs et d’orienter le mar­ke­ting : cookies, réseaux sociaux, inter­views, conférences…

Tirant par­ti de ces puits d’information, une gamme diverse de tech­niques de per­son­na­li­sa­tion s’est déve­lop­pée dans le mar­ke­ting B2B, com­bi­nant à la fois don­nées internes et externes mais aus­si don­nées entre­prises et don­nées employés. Elle recouvre dif­fé­rents degrés de sophis­ti­ca­tion, allant de la per­son­na­li­sa­tion macro (comme le conte­nu d’une page web modi­fié en fonc­tion de l’industrie du compte), à une per­son­na­li­sa­tion plus fine, voire une véri­table indi­vi­dua­li­sa­tion, dans le cas de comptes stra­té­giques (Account-Based Mar­ke­ting, ABM) : par exemple, les nomi­na­tions de cadres diri­geants ou les opé­ra­tions de fusion-acqui­si­tion sont sou­vent géné­ra­trices d’opportunités – ou de risques – pour les fournisseurs.

“Il faut souvent réactualiser et clarifier
le modèle de distribution dans son ensemble”

Stratégie de transformation

Ampli­fi­ca­tion, nur­tu­ring, qua­li­fi­ca­tion…, le mar­ke­ting se retrouve donc en pre­mière ligne, et « seul », pour accom­pa­gner le pros­pect dans la phase ini­tiale, et de plus en plus déter­mi­nante, de son éva­lua­tion. Cette évo­lu­tion majeure implique une stra­té­gie de trans­for­ma­tion coor­don­née de bout en bout du cycle client, et en par­ti­cu­lier avec les ventes.

C’est d’abord un impé­ra­tif com­mer­cial : une fois qua­li­fié et enre­gis­tré, le trans­fert de l’opportunité com­mer­ciale (lead) du mar­ke­ting vers les ventes doit être rapide et sans perte d’information. Besoin, calen­drier, bud­get, déci­deurs impli­qués dans l’achat…, toute l’information col­lec­tée lors de la qua­li­fi­ca­tion doit tran­si­ter d’un sys­tème vers l’autre, et le pas­sage de relai doit être caden­cé par des noti­fi­ca­tions, work­flows et signaux d’alerte adé­quats. L’équipe com­mer­ciale doit éga­le­ment faire montre de dis­ci­pline et réac­ti­vi­té dans le sui­vi de ces leads : pour le pros­pect, cette phase déter­mine sou­vent la pre­mière impres­sion de ce que seront la réac­ti­vi­té et la conti­nui­té de ser­vice du fournisseur.

Mais c’est sou­vent le modèle de dis­tri­bu­tion dans son ensemble qu’il faut réac­tua­li­ser et cla­ri­fier. Pro­ces­sus et par­tage des tâches, indi­ca­teurs de per­for­mance, sys­tèmes d’information, et par­fois même nomen­cla­ture… La res­pon­sa­bi­li­té nou­velle, ou éten­due, du mar­ke­ting dans la pre­mière phase du par­cours du client s’accompagne de nom­breuses questions.

À quels cri­tères une oppor­tu­ni­té doit-elle répondre pour pas­ser du mar­ke­ting aux ventes ? Quel niveau de détail est atten­du en sor­tie de qua­li­fi­ca­tion ? Par exemple, le mar­ke­ting doit-il se conten­ter de décrire le besoin de manière qua­li­ta­tive, ou doit-il le pré­ci­ser jusqu’à un pro­duit spécifique ?

Qui doit entre­te­nir l’engagement avec un pros­pect poten­tiel­le­ment très pro­met­teur mais sans poten­tiel com­mer­cial sur le court terme ? Est-ce le rôle du mar­ke­ting ou des ventes ? Cette seconde option offre sans doute un plus haut degré de per­son­na­li­sa­tion mais pré­sente le risque d’un manque d’attention, les équipes com­mer­ciales don­nant natu­rel­le­ment la prio­ri­té aux oppor­tu­ni­tés mûres et en phase de clôture.

Quels indi­ca­teurs de per­for­mance pour le mar­ke­ting ? Un indi­ca­teur basé sur la prise de com­mande réa­li­sée est garant de la qua­li­té des leads, mais dépend beau­coup de la per­for­mance des ventes en aval. Un indi­ca­teur cen­tré sur les leads n’est pas vali­dé par une déci­sion d’achat de la part des clients, et repose donc sur la qua­li­té de la qua­li­fi­ca­tion, basée sur des cri­tères sou­vent subjectifs.

Com­ment ali­gner les inves­tis­se­ments mar­ke­ting aux besoins des dif­fé­rents ter­ri­toires com­mer­ciaux, en fonc­tion de leurs quo­tas et de l’état de leur pipe­line ? Un ter­ri­toire en dif­fi­cul­té peut révé­ler un mar­ché plus concur­ren­tiel ou moins por­teur que pré­vu : l’investissement mar­ke­ting y est certes plus deman­dé, mais y sera peut-être moins pro­duc­tif que dans un ter­ri­toire déjà plus performant.

Trou­ver réponse à ces ques­tions est sou­vent l’histoire de com­pro­mis, voire de recherche du moindre mal. C’est là la dif­fi­cul­té, mais aus­si l’opportunité, que la trans­for­ma­tion digi­tale pré­sente au mar­ke­ting B2B : pas­ser d’un rôle d’accompagnement des ventes à celui d’un appor­teur d’affaires, voire à celui d’un véri­table centre de profit.

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