Le métier de conseil après la crise de 2008

REPÈRES

REPÈRES
Sep­tem­bre 2008 : le monde financier s’écroule, la planète vac­ille, plusieurs États entrent en réces­sion, les entre­pris­es et en pre­mier lieu les ban­ques réduisent bru­tale­ment leurs investisse­ments. L’ac­tiv­ité de con­seil, liée aux cycles d’in­vestisse­ment et d’ex­pan­sion, subit au pre­mier ordre les effets de la crise de 2008–2009. Dans nom­bre de secteurs, les bud­gets con­sacrés au con­seil sont gelés, ou a min­i­ma mis sous coupe réglée.

La crise de 2008 a sec­oué le domaine du con­seil. Mais cette crise por­tait aus­si en elle une évo­lu­tion pro­fonde des besoins des entre­pris­es, ouvrant ain­si des oppor­tu­nités à ceux qui, les pre­miers, com­prendraient les nou­veaux enjeux. Elle a trans­for­mé le méti­er du con­seil en redéfinis­sant la demande des entre­pris­es et l’of­fre des con­sul­tants. Si l’on peut regret­ter la bru­tal­ité de la crise, on peut par­al­lèle­ment se réjouir de la trans­for­ma­tion qu’elle a induite pour le secteur.

Trois lignes de force

La demande des entre­pris­es s’est mod­i­fiée selon trois lignes de force. Tout d’abord, les entre­pris­es exi­gent un con­seil plus engagé et plus opéra­tionnel, tourné vers la trans­for­ma­tion et les résul­tats promis. En sec­ond lieu, la maîtrise des enjeux du sys­tème d’in­for­ma­tion et des tech­nolo­gies est dev­enue indis­pens­able, voire cen­trale dans les mis­sions de con­seil. Enfin, le con­seil doit apporter à ses clients une vision plus large et plus prospec­tive des secteurs.

La qual­ité des con­sul­tants s’éprou­ve sur leur capac­ité à pilot­er une transformation

Un conseil tourné vers la transformation

Sous l’ef­fet de la crise s’est dévelop­pée une demande de con­seil plus opéra­tionnel, capa­ble à la fois de con­cevoir la cible et de met­tre en oeu­vre con­crète­ment la tra­jec­toire de trans­for­ma­tion. La qual­ité des con­sul­tants s’éprou­ve désor­mais sur leur capac­ité réelle à pilot­er une trans­for­ma­tion, c’est-à-dire à maîtris­er les fac­teurs tech­niques, économiques et soci­aux, la con­duite de pro­jet et du change­ment, le sys­tème d’information.

Des équipes mixtes

Diver­sité professionnelle
Il faut croire fer­me­ment à la valeur pro­duite par la diver­sité des par­cours pro­fes­sion­nels des con­sul­tants. Le pro­fil des fon­da­teurs d’un cab­i­net, dirigeants de l’en­tre­prise, entre­pre­neurs et con­sul­tants, est source de valeur pour ses clients et ses collaborateurs.

Le car­ac­tère prag­ma­tique et opéra­tionnel du con­seil devient déter­mi­nant : ce qui con­duit à créer des équipes plus divers­es, rich­es d’ex­péri­ences var­iées issues du con­seil tra­di­tion­nel, du man­age­ment des entre­pris­es, de l’en­tre­pre­nar­i­at, des SSII. Aujour­d’hui, les clients souhait­ent recevoir des équipes mixtes capa­bles de les accom­pa­g­n­er dans la durée depuis les phas­es amont les plus con­ceptuelles jusqu’au pilotage des pro­jets. Les cab­i­nets de taille moyenne, sou­vent plus agiles que les autres pour com­pos­er des équipes mixtes et opti­misées, en prof­i­tent pour se développer.

Système d’information et compétitivité

Les enjeux en matière de sys­tèmes d’in­for­ma­tion sont devenus si déter­mi­nants que leur maîtrise est désor­mais un élé­ment clé pour l’en­tre­prise, donc pour le con­seil. En effet, les entre­pris­es por­tent un regard nou­veau sur leur sys­tème d’in­for­ma­tion et le perçoivent de plus en plus comme un out­il au ser­vice de leurs per­for­mances et de leur com­péti­tiv­ité. Ain­si, l’ex­i­gence d’aligne­ment entre les métiers et les SI n’a jamais été aus­si forte. Une sit­u­a­tion qui se traduit par une réap­pro­pri­a­tion du SI par les métiers via une gou­ver­nance partagée et un copi­lotage des déci­sions avec la DSI. En par­al­lèle les entre­pris­es cherchent à glob­alis­er et mutu­alis­er ce qui peut l’être à la fois pour réduire les coûts de la fonc­tion infor­ma­tique et pour accroître la qualité.

Innover pour réussir

Le développe­ment très rapi­de des offres de cloud com­put­ing, la dif­fu­sion des tablettes et des smart­phones ou l’om­niprésence des réseaux soci­aux représen­tent quelques défis con­sid­érables pour les entreprises.

Nou­veaux paradigmes
La trans­for­ma­tion de l’en­tre­prise et de ses métiers passe néces­saire­ment par celle de son sys­tème d’in­for­ma­tion. Allons plus loin : il est cer­tain que les tech­nolo­gies de l’in­for­ma­tion seront de plus en plus à l’o­rig­ine des mod­èles économiques et des modes de col­lab­o­ra­tion de demain. L’ac­tiv­ité de con­seil des années 2010 doit maîtris­er à la fois les enjeux des métiers et ceux des tech­nolo­gies informatiques.

Les tech­nolo­gies de l’in­for­ma­tion dans l’en­tre­prise sont ain­si dev­enues en quelques années un moteur de trans­for­ma­tion. L’in­no­va­tion et les nou­veaux moyens de col­lab­o­ra­tion trans­for­ment notre économie, notre société et nos insti­tu­tions. Prenons l’ex­em­ple de la banque de détail : les offres ban­caires vont se sim­pli­fi­er, les smart­phones envahissent le champ des moyens de paiement. De nou­veaux entrants arrivent. Pourquoi pas Ama­zon, Google ou Face­book ? La trans­for­ma­tion a com­mencé. Pour réus­sir, les acteurs doivent innover, s’ap­puy­er sur les nou­velles tech­nolo­gies et créer de nou­veaux usages.

Spécialisation par secteurs

Plus que jamais, les clients exi­gent de leurs con­sul­tants qu’ils por­tent une vision prospec­tive de leur secteur. Voir plus loin, être habités de quelques con­vic­tions, voilà ce que les clients atten­dent d’eux. Les con­sul­tants dits général­istes ont vécu. Les con­sul­tants de la décen­nie 2010 doivent com­pren­dre les rup­tures de marché, en analyser les impacts sur les proces­sus, les métiers, les organ­i­sa­tions et les sys­tèmes d’information.

Les tech­nolo­gies de l’in­for­ma­tion sont un moteur de la compétitivité

Prenons le marché de l’én­ergie. Nous sommes dans la sit­u­a­tion para­doxale exposée dans le doc­u­ment World Ener­gy Out­look 2010 : ” Le monde est con­fron­té à une dou­ble men­ace liée à l’én­ergie : celle de ne pas dis­pos­er d’ap­pro­vi­sion­nement suff­isant et sûr à des prix abor­d­ables, et celle de nuire à l’en­vi­ron­nement par une con­som­ma­tion exces­sive.” Tous les acteurs de la chaîne anticipent que des rup­tures majeures mod­i­fieront à moyen terme leur périmètre, leurs organ­i­sa­tions et leurs proces­sus métier.

Construire des scénarios

Mais com­ment les mod­élis­er ? Face à la mul­ti­pli­ca­tion des con­traintes : évo­lu­tions régle­men­taires, accen­tu­a­tion de la con­cur­rence liée à l’ou­ver­ture des marchés et exi­gences envi­ron­nemen­tales, les acteurs du secteur de l’én­ergie doivent se trans­former dès aujour­d’hui. Le rôle des con­sul­tants est bien d’aider les entre­pris­es du secteur de l’én­ergie à car­ac­téris­er et à dater ces rup­tures, à con­stru­ire des scé­nar­ios de trans­for­ma­tion et à lancer dès à présent les pre­mières transformations.

Mag­el­lan Consulting
Créé en 2008, Mag­el­lan Con­sult­ing inter­vient prin­ci­pale­ment sur qua­tre secteurs d’ac­tiv­ité : banque et assur­ance ; énergie et ” util­ités “, secteur pub­lic-san­té-social ; et enfin télé­com­mu­ni­ca­tions et médias. Son expéri­ence s’ex­erce dans la stratégie opéra­tionnelle, la trans­for­ma­tion organ­i­sa­tion­nelle, les ressources humaines, la finance et les sys­tèmes d’information.

---

Articles similaires :

Le Man­age­ment de transition, Un monde en pleine mutation Réin­ven­ter sans cesse son cap­i­tal intellectuel Éty­molo­gie :
À pro­pos des métiers du conseil Kear­ney, retourne­ment et développe­ment durable : enjeux croisés en péri­ode de Covid Cir­cle casse les codes du con­seil en stratégie !