Le conseiller indépendant, un complément efficace

Dossier : Le conseilMagazine N°611 Janvier 2006
Par Alain FEDON (69)
Par Robert CANTIN

En règle générale, la relation entre une entreprise industrielle et une société de conseil de taille moyenne – par exemple, d'un effectif supérieur à 50 personnes – est une relation directe. Dans certains cas et tout particulièrement pour la gestion de projets, l'intervention d'un troisième interlocuteur, un conseil indépendant, peut apporter une réelle valeur supplémentaire à cette relation.

La société, le conseil indépendant et le client

D'une part une société de conseil, spécialisée dans l'assistance pour la gestion des projets.

Cette société intervient dans les trois dimensions de cette assistance :

le conseil stratégique, portant sur l'organisation des projets de l'entreprise,
• le conseil opérationnel, appliqué à chaque projet en particulier, de son démarrage (organisation et spécifications de management) à son aboutissement (recette),
• les prestations opérationnelles, plus particulièrement dédiées à la composante la plus critique de l'organisation des projets, le croisement des axes "projets" et "métiers".

D'autre part un conseil indépendant, petite structure composée de deux personnes de profils cadres seniors, et qui ont assumé des fonctions de maîtrise d'ouvrage, pour de grands projets. Les éléments sur lesquels ils peuvent envisager d'apporter une valeur ajoutée à leur client sont une connaissance globale des projets complexes, des entreprises qui les conduisent et de leur management général. Par ailleurs, un atout supplémentaire est l'a priori souvent positif dont ils bénéficient auprès d'anciens ayant fait les mêmes écoles qu'eux-mêmes ainsi que de toutes autres personnes avec lesquelles ils ont entretenu des relations professionnelles de qualité, dans leurs fonctions passées.

Enfin, l'entreprise industrielle, cliente des deux premiers, est tout naturellement centrée sur son "cœur de métier". L'axe "métier" reste son "moteur" principal, celui qui poduit des recherches, études ou réalisations. Il demeure un lieu (le sanctuaire ?) du savoir-faire et de la connaissance de l'entreprise. Mais il est également une source d'inconnu et de risque pour l'entreprise, plus ou moins importants selon l'activité (il y a plus d'inconnu sur les résultats d'une recherche que dans une production continue) ou le degré d'innovation mis dans le produit.

L'entreprise est conduite néanmoins à renforcer la composante "projet" dans son organisation ; maîtrise des coûts, des délais et des performances visées.

En effet, l'évolution économique (économie de marché, concurrence…) confère une importance toujours plus grande au client (qu'il soit acheteur de produits-services, client interne, "subventionneur" d'études et recherches…) et donc renforce l'approche des activités selon la vision de ce client (prix, calendrier, performances y compris les "ités" : fiabilité, disponibilité, sécurité, maintenabilité…).

De plus, l'implication de plus en plus marquée de l'environnement dans l'entreprise (coopérations internationales, partenariats stratégiques, réglementations…) multiplie le nombre d'acteurs des projets de l'entreprise et donc accroît le poids de la structure de coordination.

Assister le maître d'ouvrage

Face à l'accroissement de l'axe "projet", en complément de l'axe "métier", l'entreprise visant un fonctionnement harmonieux de ces deux axes est amenée à considérer deux questions :

• la mise en place d'une organisation générale de conduite de ses projets, c'est-à-dire d'une structure, généralement matricielle, à laquelle sont associés des processus et des outils de gestion,
• la création d'une fonction "méthode" chargée de veiller à ce que cette organisation générale fonctionne correctement.

Le conseil indépendant et la société de conseil interviennent de concert pour apporter la réponse la mieux adaptée à la situation rencontrée par l'entreprise.

Le conseil indépendant apporte surtout une valeur en amont et en aval d'une mission conduite par la société de conseil.

En amont son activité s'inscrit dans l'assistance à maîtrise d'ouvrage.

Il participe tout d'abord à la détection d'un besoin, parfois implicite, souvent conscient mais sans que l'entreprise ait pensé à faire appel à une compétence externe. Pour cela sa connaissance du milieu et son réseau relationnel l'aident à déceler l'existence de ces questions et à accéder assez rapidement au niveau de décision adéquat.

Ensuite il contribue à la clarification du problème et de ses enjeux. Sa connaissance des questions d'organisation "projets" et une certaine culture commune avec les décideurs de l'entreprise l'amènent à comprendre assez vite les points durs auxquels celle-ci est confrontée. Généralement il s'agit des interfaces internes entre les axes "métiers" et "projets" où les sources de conflits potentiels sont particulièrement nombreuses ; perte de repère des intervenants "métiers" (affectés à un projet dont la structure est éphémère), double hiérarchie, conflit de pouvoir entre ceux qui tirent leur légitimité des exigences clients (projets) et ceux qui détiennent le savoir (métiers), conflit dans la gestion de l'information entre ceux qui doivent rendre les comptes les plus importants (projets) et ceux qui génèrent l'information (métiers), conflit parfois sur la hiérarchie des objectifs (coûts-délais pour le projet, qualité technique pour le métier), conflit sur la caractérisation de la valeur ajoutée qui est plutôt celle de la satisfaction globale du client pour le projet et le respect voire le dépassement des spécifications techniques, pour le métier, conflit sur la vision des enjeux qui est à la dimension du projet d'un côté et souvent limité à une composante du produit-service de l'autre…

Le champ d'investigation préliminaire du consultant indépendant porte également sur l'entité à caractère fonctionnel de l'entreprise chargée de veiller au fonctionnement harmonieux de ces axes "métiers" et "projets". Cette entité est souvent conduite à devoir à la fois piloter le changement (fonction d'autorité) et intervenir en support à l'interface projet-métier (fonction de service) et se trouve donc, par rapport aux entités opérationnelles, dans une relation ambivalente, parfois destructrice de valeur.

Le conseil indépendant étant ainsi intervenu pour clarifier les enjeux et préciser le cahier des charges d'une mission de conseil, il participe ensuite à l'établissement d'une proposition par la société de conseil, en toute transparence vis-à-vis de l'entreprise bénéficiaire. Au nom de cette transparence et du respect de la concurrence, cette dernière a toute légitimité pour lancer un appel d'offres.

Une mission traditionnelle pour la société de conseil

Pour la mission, le relais est ensuite pris par la société de conseil à la fois dans la relation avec l'entreprise et dans la prise en compte, dans ses contrats avec celle-ci, de l'action passée ou future du conseil indépendant. Elle adresse à l'entreprise industrielle une proposition qui comporte les composantes habituelles des missions de conseil ; un état des lieux, des préconisations et un accompagnement dans la mise en oeuvre des préconisations retenues par le client.

En plus des prestations particulières du conseil indépendant, la société de conseil en gestion de projets intègre des prestations spécifiques qui sont retenues ou non par le client industriel selon qu'il considère qu'elles doivent répondre à une exigence de productivité pour laquelle toutes les options – y compris l'externalisation – sont ouvertes ou qu'il considère comme étant stratégiques (dans le cœur de métier) ce qui exclut a priori tout recours à une sous-traitance.

Il s'agit :

• des projets eux-mêmes ; la définition et la mise en oeuvre de leurs plans de management,
• de la fonction support au croisement des axes "projet" et "métier" ; service "SVP-méthode projets" au profit de l'axe "métier" et, au profit de l'axe "projet", la collecte des données issues de l'axe "métier", la mise en forme de celles-ci, l'analyse de leur pertinence et la recommandation d'actions.

Pour cette fonction support, le recours à une société spécialisée, même sur une période transitoire, peut se justifier, pour différentes raisons, dont une est liée à la difficulté précitée de mener de concert des fonctions d'autorité et des fonctions de service.

Les autres raisons sont relatives à l'indisponibilité des ressources assurant les fonctions de service qui n'existent pas en nombre voire en qualité suffisante, avec la réactivité et parfois le niveau de coûts internes, compatibles avec les exigences d'un projet. Ces fonctions supposent de maîtriser parfaitement trois paramètres clés ; le savoir (connaissances techniques des produits de l'entreprise, expériences similaires acquises chez d'autres partenaires, organisation, pilotage et traitement des flux d'informations d'un projet), le savoir-faire (livraison d'une aide à la décision, pertinente et fiable, formation et assistance des équipes de l'entreprise cliente, transfert d'expériences) et le savoir être (une très grande aptitude à communiquer).

De plus il faut compter avec une trajectoire professionnelle incertaine et une faible notoriété dans l'entreprise cliente de ces fonctions de services qui n'incitent pas les meilleurs éléments à s'y engager. Mal définie et constituée, une telle fonction peut coûter très cher au projet sans même que celui-ci en tire l'efficacité qu'il est en droit d'en attendre.

Un suivi général par le conseil indépendant

En cours de mission, le conseil indépendant assure un suivi général et maintient la relation avec les décideurs. C'est une composante utile du retour qualité sur la réalisation de la mission, pour garantir qu'in fine le client portera une appréciation positive.

À la fin de la mission, la société de conseil est amenée à faire un bilan général de ce qu'elle a réalisé et le conseil indépendant participe à son élaboration et sa diffusion au niveau de ses contacts.

Ainsi, en assurant le liant entre une entreprise industrielle et une société de conseil de taille moyenne, un consultant indépendant ayant surtout connu la maîtrise d'ouvrage des grands projets et donc plutôt "généraliste" en gestion de projets peut trouver sa place et apporter de la valeur à la fois à son partenaire, société de conseil, et aux entreprises industrielles confrontées à la montée en puissance de la dimension "projet" de leurs organisations.

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