Le conseiller indépendant, un complément efficace

Dossier : Le conseilMagazine N°611 Janvier 2006
Par Alain FEDON (69)
Par Robert CANTIN

En règle générale, la rela­tion entre une entre­prise indus­trielle et une société de con­seil de taille moyenne — par exem­ple, d’un effec­tif supérieur à 50 per­son­nes — est une rela­tion directe. Dans cer­tains cas et tout par­ti­c­ulière­ment pour la ges­tion de pro­jets, l’in­ter­ven­tion d’un troisième inter­locu­teur, un con­seil indépen­dant, peut apporter une réelle valeur sup­plé­men­taire à cette relation.

La société, le conseil indépendant et le client

D’une part une société de con­seil, spé­cial­isée dans l’as­sis­tance pour la ges­tion des projets.

Cette société inter­vient dans les trois dimen­sions de cette assistance :

le con­seil stratégique, por­tant sur l’or­gan­i­sa­tion des pro­jets de l’entreprise,
• le con­seil opéra­tionnel, appliqué à chaque pro­jet en par­ti­c­uli­er, de son démar­rage (organ­i­sa­tion et spé­ci­fi­ca­tions de man­age­ment) à son aboutisse­ment (recette),
• les presta­tions opéra­tionnelles, plus par­ti­c­ulière­ment dédiées à la com­posante la plus cri­tique de l’or­gan­i­sa­tion des pro­jets, le croise­ment des axes “pro­jets” et “métiers”.

D’autre part un con­seil indépen­dant, petite struc­ture com­posée de deux per­son­nes de pro­fils cadres seniors, et qui ont assumé des fonc­tions de maîtrise d’ou­vrage, pour de grands pro­jets. Les élé­ments sur lesquels ils peu­vent envis­ager d’ap­porter une valeur ajoutée à leur client sont une con­nais­sance glob­ale des pro­jets com­plex­es, des entre­pris­es qui les con­duisent et de leur man­age­ment général. Par ailleurs, un atout sup­plé­men­taire est l’a pri­ori sou­vent posi­tif dont ils béné­fi­cient auprès d’an­ciens ayant fait les mêmes écoles qu’eux-mêmes ain­si que de toutes autres per­son­nes avec lesquelles ils ont entretenu des rela­tions pro­fes­sion­nelles de qual­ité, dans leurs fonc­tions passées.

Enfin, l’en­tre­prise indus­trielle, cliente des deux pre­miers, est tout naturelle­ment cen­trée sur son “cœur de méti­er”. L’axe “méti­er” reste son “moteur” prin­ci­pal, celui qui poduit des recherch­es, études ou réal­i­sa­tions. Il demeure un lieu (le sanc­tu­aire ?) du savoir-faire et de la con­nais­sance de l’en­tre­prise. Mais il est égale­ment une source d’in­con­nu et de risque pour l’en­tre­prise, plus ou moins impor­tants selon l’ac­tiv­ité (il y a plus d’in­con­nu sur les résul­tats d’une recherche que dans une pro­duc­tion con­tin­ue) ou le degré d’in­no­va­tion mis dans le produit.

L’en­tre­prise est con­duite néan­moins à ren­forcer la com­posante “pro­jet” dans son organ­i­sa­tion ; maîtrise des coûts, des délais et des per­for­mances visées.

En effet, l’évo­lu­tion économique (économie de marché, con­cur­rence…) con­fère une impor­tance tou­jours plus grande au client (qu’il soit acheteur de pro­duits-ser­vices, client interne, “sub­ven­tion­neur” d’é­tudes et recherch­es…) et donc ren­force l’ap­proche des activ­ités selon la vision de ce client (prix, cal­en­dri­er, per­for­mances y com­pris les “ités” : fia­bil­ité, disponi­bil­ité, sécu­rité, maintenabilité…).

De plus, l’im­pli­ca­tion de plus en plus mar­quée de l’en­vi­ron­nement dans l’en­tre­prise (coopéra­tions inter­na­tionales, parte­nar­i­ats stratégiques, régle­men­ta­tions…) mul­ti­plie le nom­bre d’ac­teurs des pro­jets de l’en­tre­prise et donc accroît le poids de la struc­ture de coordination.

Assister le maître d’ouvrage

Face à l’ac­croisse­ment de l’axe “pro­jet”, en com­plé­ment de l’axe “méti­er”, l’en­tre­prise visant un fonc­tion­nement har­monieux de ces deux axes est amenée à con­sid­ér­er deux questions :

• la mise en place d’une organ­i­sa­tion générale de con­duite de ses pro­jets, c’est-à-dire d’une struc­ture, générale­ment matricielle, à laque­lle sont asso­ciés des proces­sus et des out­ils de gestion,
• la créa­tion d’une fonc­tion “méth­ode” chargée de veiller à ce que cette organ­i­sa­tion générale fonc­tionne correctement.

Le con­seil indépen­dant et la société de con­seil inter­vi­en­nent de con­cert pour apporter la réponse la mieux adap­tée à la sit­u­a­tion ren­con­trée par l’entreprise.

Le con­seil indépen­dant apporte surtout une valeur en amont et en aval d’une mis­sion con­duite par la société de conseil.

En amont son activ­ité s’in­scrit dans l’as­sis­tance à maîtrise d’ouvrage.

Il par­ticipe tout d’abord à la détec­tion d’un besoin, par­fois implicite, sou­vent con­scient mais sans que l’en­tre­prise ait pen­sé à faire appel à une com­pé­tence externe. Pour cela sa con­nais­sance du milieu et son réseau rela­tion­nel l’aident à décel­er l’ex­is­tence de ces ques­tions et à accéder assez rapi­de­ment au niveau de déci­sion adéquat.

Ensuite il con­tribue à la clar­i­fi­ca­tion du prob­lème et de ses enjeux. Sa con­nais­sance des ques­tions d’or­gan­i­sa­tion “pro­jets” et une cer­taine cul­ture com­mune avec les décideurs de l’en­tre­prise l’amè­nent à com­pren­dre assez vite les points durs aux­quels celle-ci est con­fron­tée. Générale­ment il s’ag­it des inter­faces internes entre les axes “métiers” et “pro­jets” où les sources de con­flits poten­tiels sont par­ti­c­ulière­ment nom­breuses ; perte de repère des inter­venants “métiers” (affec­tés à un pro­jet dont la struc­ture est éphémère), dou­ble hiérar­chie, con­flit de pou­voir entre ceux qui tirent leur légitim­ité des exi­gences clients (pro­jets) et ceux qui déti­en­nent le savoir (métiers), con­flit dans la ges­tion de l’in­for­ma­tion entre ceux qui doivent ren­dre les comptes les plus impor­tants (pro­jets) et ceux qui génèrent l’in­for­ma­tion (métiers), con­flit par­fois sur la hiérar­chie des objec­tifs (coûts-délais pour le pro­jet, qual­ité tech­nique pour le méti­er), con­flit sur la car­ac­téri­sa­tion de la valeur ajoutée qui est plutôt celle de la sat­is­fac­tion glob­ale du client pour le pro­jet et le respect voire le dépasse­ment des spé­ci­fi­ca­tions tech­niques, pour le méti­er, con­flit sur la vision des enjeux qui est à la dimen­sion du pro­jet d’un côté et sou­vent lim­ité à une com­posante du pro­duit-ser­vice de l’autre…

Le champ d’in­ves­ti­ga­tion prélim­i­naire du con­sul­tant indépen­dant porte égale­ment sur l’en­tité à car­ac­tère fonc­tion­nel de l’en­tre­prise chargée de veiller au fonc­tion­nement har­monieux de ces axes “métiers” et “pro­jets”. Cette entité est sou­vent con­duite à devoir à la fois pilot­er le change­ment (fonc­tion d’au­torité) et inter­venir en sup­port à l’in­ter­face pro­jet-méti­er (fonc­tion de ser­vice) et se trou­ve donc, par rap­port aux entités opéra­tionnelles, dans une rela­tion ambiva­lente, par­fois destruc­trice de valeur.

Le con­seil indépen­dant étant ain­si inter­venu pour clar­i­fi­er les enjeux et pré­cis­er le cahi­er des charges d’une mis­sion de con­seil, il par­ticipe ensuite à l’étab­lisse­ment d’une propo­si­tion par la société de con­seil, en toute trans­parence vis-à-vis de l’en­tre­prise béné­fi­ci­aire. Au nom de cette trans­parence et du respect de la con­cur­rence, cette dernière a toute légitim­ité pour lancer un appel d’offres.

Une mission traditionnelle pour la société de conseil

Pour la mis­sion, le relais est ensuite pris par la société de con­seil à la fois dans la rela­tion avec l’en­tre­prise et dans la prise en compte, dans ses con­trats avec celle-ci, de l’ac­tion passée ou future du con­seil indépen­dant. Elle adresse à l’en­tre­prise indus­trielle une propo­si­tion qui com­porte les com­posantes habituelles des mis­sions de con­seil ; un état des lieux, des pré­con­i­sa­tions et un accom­pa­g­ne­ment dans la mise en oeu­vre des pré­con­i­sa­tions retenues par le client.

En plus des presta­tions par­ti­c­ulières du con­seil indépen­dant, la société de con­seil en ges­tion de pro­jets intè­gre des presta­tions spé­ci­fiques qui sont retenues ou non par le client indus­triel selon qu’il con­sid­ère qu’elles doivent répon­dre à une exi­gence de pro­duc­tiv­ité pour laque­lle toutes les options — y com­pris l’ex­ter­nal­i­sa­tion — sont ouvertes ou qu’il con­sid­ère comme étant stratégiques (dans le cœur de méti­er) ce qui exclut a pri­ori tout recours à une sous-traitance.

Il s’agit :

• des pro­jets eux-mêmes ; la déf­i­ni­tion et la mise en oeu­vre de leurs plans de management,
• de la fonc­tion sup­port au croise­ment des axes “pro­jet” et “méti­er” ; ser­vice “SVP-méth­ode pro­jets” au prof­it de l’axe “méti­er” et, au prof­it de l’axe “pro­jet”, la col­lecte des don­nées issues de l’axe “méti­er”, la mise en forme de celles-ci, l’analyse de leur per­ti­nence et la recom­man­da­tion d’actions.

Pour cette fonc­tion sup­port, le recours à une société spé­cial­isée, même sur une péri­ode tran­si­toire, peut se jus­ti­fi­er, pour dif­férentes raisons, dont une est liée à la dif­fi­culté préc­itée de men­er de con­cert des fonc­tions d’au­torité et des fonc­tions de service.

Les autres raisons sont rel­a­tives à l’indisponi­bil­ité des ressources assur­ant les fonc­tions de ser­vice qui n’ex­is­tent pas en nom­bre voire en qual­ité suff­isante, avec la réac­tiv­ité et par­fois le niveau de coûts internes, com­pat­i­bles avec les exi­gences d’un pro­jet. Ces fonc­tions sup­posent de maîtris­er par­faite­ment trois paramètres clés ; le savoir (con­nais­sances tech­niques des pro­duits de l’en­tre­prise, expéri­ences sim­i­laires acquis­es chez d’autres parte­naires, organ­i­sa­tion, pilotage et traite­ment des flux d’in­for­ma­tions d’un pro­jet), le savoir-faire (livrai­son d’une aide à la déci­sion, per­ti­nente et fiable, for­ma­tion et assis­tance des équipes de l’en­tre­prise cliente, trans­fert d’ex­péri­ences) et le savoir être (une très grande apti­tude à communiquer).

De plus il faut compter avec une tra­jec­toire pro­fes­sion­nelle incer­taine et une faible notoriété dans l’en­tre­prise cliente de ces fonc­tions de ser­vices qui n’inci­tent pas les meilleurs élé­ments à s’y engager. Mal définie et con­sti­tuée, une telle fonc­tion peut coûter très cher au pro­jet sans même que celui-ci en tire l’ef­fi­cac­ité qu’il est en droit d’en attendre.

Un suivi général par le conseil indépendant

En cours de mis­sion, le con­seil indépen­dant assure un suivi général et main­tient la rela­tion avec les décideurs. C’est une com­posante utile du retour qual­ité sur la réal­i­sa­tion de la mis­sion, pour garan­tir qu’in fine le client portera une appré­ci­a­tion positive.

À la fin de la mis­sion, la société de con­seil est amenée à faire un bilan général de ce qu’elle a réal­isé et le con­seil indépen­dant par­ticipe à son élab­o­ra­tion et sa dif­fu­sion au niveau de ses contacts.

Ain­si, en assur­ant le liant entre une entre­prise indus­trielle et une société de con­seil de taille moyenne, un con­sul­tant indépen­dant ayant surtout con­nu la maîtrise d’ou­vrage des grands pro­jets et donc plutôt “général­iste” en ges­tion de pro­jets peut trou­ver sa place et apporter de la valeur à la fois à son parte­naire, société de con­seil, et aux entre­pris­es indus­trielles con­fron­tées à la mon­tée en puis­sance de la dimen­sion “pro­jet” de leurs organisations.

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