La réforme de l’État

Regar­dons la France comme si c’é­tait une très grande socié­té ano­nyme car les méthodes éprou­vées dans le monde de l’en­tre­prise, et qui per­mettent aux entre­prises de pros­pé­rer, appa­raissent comme trans­po­sables à la France, l’É­tat et son admi­nis­tra­tion. Le mou­ve­ment pour « la réforme de l’É­tat » appa­raît ain­si pour la France comme un pro­jet stra­té­gique pour une entreprise.

Durant ces der­nières années, plu­sieurs actions gou­ver­ne­men­tales ont été menées au titre de la réforme de l’É­tat. Nous cite­rons ain­si, depuis 2002 :

• les lois d’ha­bi­li­ta­tion du gou­ver­ne­ment à sim­pli­fier le droit, depuis juillet 2003 ;
• la Loi orga­nique rela­tive aux lois de finances, LOLF, mise en œuvre en cette année 2006, qui intro­duit l’exi­gence de per­for­mance et d’u­ti­li­sa­tion opti­male des deniers publics pour l’ac­tion de l’État ;
• la réforme des ser­vices ter­ri­to­riaux de l’État ;
• le pro­gramme Adele d’ad­mi­nis­tra­tion électronique ;
• la créa­tion début 2006, au sein du minis­tère de l’É­co­no­mie et des Finances, de la DGME, direc­tion géné­rale de la moder­ni­sa­tion de l’É­tat, par regrou­pe­ment de struc­tures exis­tantes liées à la réforme de l’État ;
• le lan­ce­ment d’au­dits de moder­ni­sa­tion de l’État ;
• la réforme de la for­ma­tion pro­fes­sion­nelle (DIF) enga­gée depuis 2004…

Ces actions sont autant d’ef­forts pour réno­ver notre Admi­nis­tra­tion, pour l’a­dap­ter aux évo­lu­tions rapides de la socié­té des vingt der­nières années. Mais un consen­sus se dégage cepen­dant : elles ne consti­tuent que le début d’un mou­ve­ment qui doit se ren­for­cer pour ins­tal­ler la trans­pa­rence et l’ef­fi­ca­ci­té de l’ac­tion publique.

La réforme de l’É­tat est donc deve­nue un thème récur­rent de réflexions pour divers grou­pe­ments ou revues. Sont régu­liè­re­ment abor­dés la sim­pli­fi­ca­tion des struc­tures admi­nis­tra­tives, la maî­trise du nombre de fonc­tion­naires, la moder­ni­sa­tion de la ges­tion des res­sources humaines et le déve­lop­pe­ment d’une culture d’é­va­lua­tion et de per­for­mance au sein de l’Administration.

X‑Sursaut, pour sa part, a choi­si de se rap­por­ter à un livre publié en jan­vier 2002 par l’un de nos cama­rades, Yann Duchesne (77), et qui reste d’une éton­nante actua­li­té. Ce livre, France S.A., résul­tait pour l’au­teur d’un pro­fond sen­ti­ment de décep­tion face aux poli­tiques conser­va­trices sans enver­gure et d’une inter­ro­ga­tion fon­da­men­tale : pour­quoi cer­taines entre­prises fran­çaises par­viennent à un lea­der­ship mon­dial alors que l’É­tat fran­çais est décrié de toute part ?

Nos échanges sur la base de ce livre et de son diag­nos­tic de la situa­tion de la France ont mis en évi­dence des pro­po­si­tions ori­gi­nales que nous avons rap­pro­chées des recom­man­da­tions pro­ve­nant d’autres ana­lyses concer­nant le Pays.

Regar­dons la France comme si c’é­tait une très grande socié­té ano­nyme ! En uti­li­sant une équi­va­lence dûment jus­ti­fiée entre l’É­tat-nation et l’en­tre­prise, quant à leurs modes res­pec­tifs de gou­ver­nance, nous pou­vons alors conce­voir une approche sys­té­mique pour « la réforme de l’État » :

• d’une part les méthodes éprou­vées dans le monde de l’en­tre­prise, et qui per­mettent aux entre­prises de pros­pé­rer, appa­raissent comme trans­po­sables à la France, l’É­tat et son administration ;
• d’autre part le mou­ve­ment pour « la réforme de l’É­tat » appa­raît pour la France tel un pro­jet stra­té­gique pour une entreprise.

Nous décri­vons briè­ve­ment ci-après les quatre fon­de­ments de cette approche systémique.De même que le suc­cès d’un pro­jet d’en­tre­prise repose sur l’exis­tence d’une vision stra­té­gique, l’É­tat est fon­dé à mener le pro­jet « réforme de l’É­tat » à par­tir d’une ambi­tion pour la France. La devise natio­nale « Liber­té, Éga­li­té, Fra­ter­ni­té » n’ex­prime plus actuel­le­ment une ambi­tion suf­fi­sam­ment clai­re­ment défi­nie pour les Fran­çais et de nou­velles expres­sions pour­raient per­mettre d’in­suf­fler une véri­table dynamique

Les quatre fonctions de l’État

De même que chaque entre­prise se dote d’un état-major de type « hol­ding finan­cière », ou « opé­ra­teur », ou « contrô­leur », ou encore « archi­tecte », selon les variantes pos­sibles du mana­ge­ment d’en­tre­prise, l’É­tat qui a défi­ni son ambi­tion pour la France peut ana­ly­ser com­ment por­ter le pro­jet « réforme de l’État ».

Car un État de type « hol­ding finan­cière » signi­fie : ges­tion finan­cière d’un por­te­feuille d’ac­tifs (bud­gets, tré­so­re­rie, pro­fits) ; pas de réflexions par­ti­cu­lières sur les savoir-faire, les trans­ferts ou syner­gies pos­sibles ; pas de réflexions sur les ques­tions de qua­li­té de cer­tains biens d’u­ti­li­té publique.

Un État « opé­ra­teur » : inter­ven­tion directe dans la ges­tion des acti­vi­tés et pro­jets sur des objec­tifs défi­nis, pour les allo­ca­tions de res­sources cor­res­pon­dantes ; effi­ca­ci­té sur des objec­tifs « nou­velles indus­tries-tech­no­lo­gies » ; pas d’ob­jec­tifs concer­nant le quo­ti­dien des citoyens.

Un État « contrô­leur » : rôle pré­pon­dé­rant pour les allo­ca­tions de res­sources et les règles de ges­tion ; devient cen­tra­li­sa­teur et coûteux.

Un État « archi­tecte » : rôles d’en­traî­neur et de régu­la­teur ; déve­lop­pe­ment de pros­pec­tive, règles, contrôle de leur appli­ca­tion, exa­men des résul­tats ; déve­lop­pe­ment des réflexions coûts-usage.

En résul­tat de cette ana­lyse, un « État archi­tecte » appa­raî­trait sans doute aujourd’­hui comme la voie la plus moderne pour por­ter le pro­jet de réforme de l’État.

Les quatre modes de réforme

De même que chaque entre­prise adopte une méthode pour conduire le chan­ge­ment vers une vision stra­té­gique, l’É­tat est fon­dé à choi­sir des moda­li­tés de réforme. Dans le monde de l’en­tre­prise, quatre modes de réforme sont géné­ra­le­ment dis­tin­gués et leurs résul­tats identifiés :

• les moda­li­tés révo­lu­tion­naires s’a­vèrent sou­vent dou­lou­reuses et coûteuses ;
• les moda­li­tés invo­quant la « contrainte externe » per­mettent des réformes en pro­fon­deur, mais peuvent engen­drer quelques désa­gré­ments du fait qu’elles sont réa­li­sées par res­pect forcé ;
• les moda­li­tés tech­no­cra­tiques sont sou­vent non pérennes car elles dépendent trop du lea­der du moment ;
• les moda­li­tés cher­chant le consen­te­ment res­tent in fine les plus efficaces.

C’est ain­si qu’une réforme de l’É­tat selon le « mode consen­ti » semble la plus appro­priée dans la mesure où, par définition :

• elle serait conduite par un pou­voir poli­tique repré­sen­ta­tif sor­ti des urnes et appor­tant une nou­velle géné­ra­tion de responsables ;
• elle arti­cu­le­rait court et moyen-long termes pour gérer au mieux l’im­pa­tience de l’o­pi­nion publique face au déca­lage entre temps poli­tique (échéances élec­to­rales) et temps éco­no­mique (délais néces­saires aux réformes pour por­ter leurs fruits) ;
• elle ren­con­tre­rait la confiance de l’o­pi­nion publique parce qu’elle lui aurait été sou­mise par avance, par exemple dans le débat élec­to­ral pré­cé­dant une échéance élec­to­rale majeure…

Trois étapes pour le succès

Glo­ba­le­ment enfin, et comme pour la conduite du chan­ge­ment en entre­prise, la réus­site du pro­jet de « la réforme de l’É­tat » rési­de­rait dans le res­pect de trois étapes indis­pen­sables au succès :

a) le partage de l’ambition, de la vision stratégique pour la France

• auprès de l’ad­mi­nis­tra­tion et des fonc­tion­naires, qui doivent œuvrer pour le chan­ge­ment au lieu de pré­fé­rer le sta­tu quo,
• auprès de l’o­pi­nion publique, qui ne doit plus confondre les notions d’in­té­rêt géné­ral et de ser­vice public,
• en res­pec­tant cer­tains enga­ge­ments des contrats antérieurs,
• en affi­chant la syn­thèse des amé­lio­ra­tions à mettre en œuvre et à suivre en bench­mar­king ;

b) la déter­mi­na­tion avec pré­ci­sion et selon un calen­drier réa­liste des objec­tifs spé­ci­fiques qui concré­tisent la vision stratégique

• même si c’est dif­fi­cile pour un ser­vice public,
• en uti­li­sant des indi­ca­teurs qui peuvent être redé­fi­nis et com­plé­tés au fur et à mesure de leur suivi ;

c) la mise en œuvre d’un pilo­tage du chan­ge­ment adap­té pour chaque objec­tif spécifique

c’est-à-dire soit ins­tan­ta­né, soit à cli­quets, soit en pro­grès continu.Nous sou­li­gnons ici l’im­por­tance de cette troi­sième étape : com­bien de « chan­ge­ments » n’ont pas abou­ti du fait de son escamotage ?

Les cinq objectifs d’une réforme

Regar­dons à pré­sent, pour une approche opé­ra­tion­nelle du pro­jet « réforme de l’É­tat », quels sont les objec­tifs spé­ci­fiques qui sont sus­cep­tibles de dyna­mi­ser notre pays !
Le « diag­nos­tic des forces et fai­blesses » de la France en ce début de XXIe siècle dres­sé dans France S.A., et assez lar­ge­ment cor­ro­bo­ré actuel­le­ment par des think tank comme l’Ins­ti­tut de l’En­tre­prise, ain­si que l’ap­pli­ca­tion de démarches éprou­vées dans le domaine du mana­ge­ment des meilleures entre­prises fran­çaises ont conduit à sélec­tion­ner cinq objec­tifs spé­ci­fiques pour sou­te­nir ce projet :

• amé­lio­rer les per­for­mances de l’Administration,
• libé­rer les éner­gies dans les entreprises,
• moti­ver et uti­li­ser les talents,
• déve­lop­per la ges­tion de la connaissance,
• recon­si­dé­rer les citoyens.

L’ob­jec­tif « amé­lio­rer les per­for­mances de l’Ad­mi­nis­tra­tion » com­prend deux pro­po­si­tions pour une éva­lua­tion basique de ces performances :

A) mettre en regard les dépenses en pour­cen­tage du PIB face aux résul­tats obte­nus, minis­tère par ministère ;
B) repré­ci­ser le conte­nu du « ser­vice » appor­té par chaque minis­tère ou administration. 

Suivent trois pro­po­si­tions métho­do­lo­giques pour sti­mu­ler les performances :

C) sélec­tion­ner les dépenses publiques (pro­cé­dure en deux étapes : un pro­jet don­né relève-t-il ou non de l’É­tat ? Si oui, recher­cher des cofi­nan­ce­ments pri­vés ; cette pro­cé­dure contri­bue fina­le­ment aus­si à gérer la R & D) ;
D) mettre en regard cré­dits enga­gés face à l’ob­jec­tif fixé, suivre les effets des déci­sions prises ;
E) intro­duire des cri­tères de per­for­mance opé­ra­tion­nels pour les objec­tifs fixés. 

Quatre pro­po­si­tions pré­cisent des évo­lu­tions pro­fondes pour la ges­tion finan­cière de l’É­tat, dans le sou­ci de conci­lier impé­ra­tifs éco­no­miques et démocratiques :

F) intro­duire au sein de l’Ad­mi­nis­tra­tion la tenue de comptes (bilan, compte d’ex­ploi­ta­tion, tableau de finan­ce­ment), pour arri­ver à pré­ci­ser le capi­tal de l’É­tat et à gérer ce capi­tal, c’est-à-dire clas­si­que­ment en créant une dyna­mique de créa­tion de valeur et une contrainte de rentabilité ;
G) adop­ter les règles comp­tables pri­vées, et notam­ment pour les dépenses publiques, dis­tin­guer les dépenses d’in­ves­tis­se­ment et de fonc­tion­ne­ment ; obte­nir le coût des ser­vices ren­dus par l’État ;
H) appor­ter au citoyen la vision du mode de dépense des impôts et cotisations ;
I) éva­luer les impacts éco­no­miques des dépenses d’in­ves­tis­se­ment, a prio­ri et a pos­te­rio­ri.

Deux amé­lio­ra­tions de la ges­tion bud­gé­taire sont pré­sen­tées comme incon­tour­nables et, de fait, sont main­te­nant inté­grées dans la LOLF :

J) voter l’en­semble des cré­dits et pas seule­ment les cré­dits pour des actions nouvelles ;
K) sup­pri­mer les com­por­te­ments visant à « tout dépen­ser » des cré­dits votés. 

Trois pro­po­si­tions enfin se rap­portent à l’or­ga­ni­sa­tion mana­gé­riale de l’Administration :

L) iden­ti­fier et sup­pri­mer les dou­blons entre ministères ;
M) intro­duire des pra­tiques mana­gé­riales pour la moti­va­tion et l’in­té­rêt au tra­vail, pour le déve­lop­pe­ment pro­fes­sion­nel et la pro­mo­tion, pour la rémunération ;
N) résoudre le pro­blème de la len­teur du pro­ces­sus de déci­sion-action liée aux strates hiérarchiques. 

Les quatre autres objec­tifs spé­ci­fiques s’ap­pliquent aux entre­prises et aux citoyens.

« Libérer les énergies dans les entreprises »

repose sur cinq pro­po­si­tions en faveur de l’entreprise :

• ratio­na­li­ser le dis­po­si­tif des aides à la créa­tion d’entreprises ;
• sim­pli­fier l’en­vi­ron­ne­ment régle­men­taire des entre­prises (nume­rus clau­sus, horaires…) ;
• déve­lop­per les fonds de pen­sion pour sti­mu­ler le finan­ce­ment des entre­prises et pour équi­li­brer leur finan­ce­ment par endet­te­ment par du finan­ce­ment en fonds propres ;
• réfor­mer la fis­ca­li­té des entre­prises (la sim­pli­fier, l’al­lé­ger (trans­mis­sions), la stabiliser) ;
• orga­ni­ser des com­pé­ti­tions de créa­tion d’entreprises.

« Moti­ver et uti­li­ser les talents » est un objec­tif pour lequel il s’a­git de défi­nir une poli­tique de « pro­mo­tion des talents » pour le plein-emploi et tenant compte des réa­li­tés socio­lo­giques des indi­vi­dus au tra­vail. Sur le prin­cipe que pro­mo­tion et rému­né­ra­tion doivent être éta­blies sur la réelle contri­bu­tion des indi­vi­dus appor­tée par leur tra­vail, l’en­semble des mesures qui rendent les rému­né­ra­tions flexibles sont à cultiver :

• mesures de par­tage des pro­fits entre action­naires et sala­riés comme inté­res­se­ment et participation ;
• mesures encou­ra­geant l’ac­tion­na­riat des sala­riés, comme le PEE ;
• mesures pour l’ac­tion­na­riat des cadres diri­geants (options).

« Déve­lop­per la ges­tion de la connais­sance » s’ap­plique à la for­ma­tion indi­vi­duelle, dans un monde édu­ca­tif en liai­son avec le monde pro­fes­sion­nel, selon des prin­cipes comme :

• favo­ri­ser pro­grès et trans­mis­sion du savoir ;
• détec­ter autant l’in­tel­li­gence aca­dé­mique que l’in­tel­li­gence émotionnelle ;
• inté­grer les évo­lu­tions des envi­ron­ne­ments sociaux et pro­fes­sion­nels (exemple : outils infor­ma­tiques des entre­prises, méthodes d’ap­pren­tis­sage des langues, tra­vail en équipe) ;
• équi­li­brer for­ma­tion ini­tiale et for­ma­tion continue.

« Recon­si­dé­rer les citoyens » recouvre des pro­po­si­tions sur la fis­ca­li­té indi­vi­duelle. Il s’a­gi­rait essen­tiel­le­ment de viser l’al­lé­ge­ment de la charge fis­cale – ce qui peut d’ailleurs abou­tir à l’ac­crois­se­ment des recettes fis­cales de l’É­tat -, et de repen­ser la fis­ca­li­té en tant que mode de finan­ce­ment des acti­vi­tés publiques, et non comme un mode d’é­ga­li­sa­tion ou de nivel­le­ment des reve­nus et situa­tions. Concer­nant l’im­pôt sur le reve­nu, la rete­nue à la source et la sup­pres­sion des régimes par­ti­cu­liers et niches fis­cales sont pré­co­ni­sées. Plus lar­ge­ment, il fau­drait évo­luer vers un sys­tème fis­cal sim­pli­fié qui fasse conver­ger les taux d’im­po­si­tion sur les reve­nus du capi­tal et du travail.Rapprochons main­te­nant ces pro­po­si­tions des recom­man­da­tions pro­ve­nant d’autres ana­lyses ! Nous avons rete­nu d’une part le récent rap­port Pébe­reau, Rompre avec la faci­li­té de la dette publique, qui fait l’ob­jet d’un article de son auteur dans le numé­ro de novembre 2006, d’autre part le rap­port public du Conseil d’É­tat sur les pers­pec­tives pour la fonc­tion publique, publié en 2003.

Deux autres analyses

Le rapport Pébereau

déve­loppe la néces­si­té de consa­crer les cinq pro­chaines années à la remise en ordre des finances publiques et pose trois prin­cipes essen­tiels à la maî­trise des dépenses publiques :

• le par­tage de l’ef­fort de leur réduc­tion entre l’É­tat, les régimes sociaux et les col­lec­ti­vi­tés territoriales,
• le réexa­men inté­gral de leur efficacité,
• le main­tien du niveau glo­bal des pré­lè­ve­ments obli­ga­toires, le temps du retour à l’é­qui­libre dépenses-recettes publiques.

Force est de consta­ter que les 20 mesures pré­co­ni­sées par ce rap­port, qui sont le fruit d’une com­mis­sion plu­ra­liste mue par l’in­té­rêt de tous les Fran­çais, se classent sans dif­fi­cul­té dans l’ob­jec­tif spé­ci­fique « Amé­lio­rer les per­for­mances de l’Administration ».
On constate ain­si que les mesures 1, 2, 3, 4 pour l’État :

1) reve­nir à l’é­qui­libre en cinq ans au maxi­mum en sta­bi­li­sant les dépenses en euros courants ;
2) ne pas dimi­nuer le niveau glo­bal des pré­lè­ve­ments obli­ga­toires pen­dant cette période ;
3) affec­ter inté­gra­le­ment les recettes excep­tion­nelles au désendettement ;
4) uti­li­ser ensuite les finances publiques pour régu­ler le cycle économique,
comme les mesures 5 et 6 pour les col­lec­ti­vi­tés territoriales :
5) sta­bi­li­ser les dota­tions de l’É­tat en euros cou­rants, tout en assu­rant la neu­tra­li­té des transferts ;
6) leur assu­rer une plus grande maî­trise de leurs res­sources et de leurs dépenses ;

peuvent être rap­pro­chées des pro­po­si­tions F et G d’é­vo­lu­tions pour la tenue des Comptes de l’État.

Les mesures 7, 8, 9, 10, 13 pré­cisent des cibles pour le sui­vi des dépenses des régimes sociaux :

7) pour­suivre la réforme des retraites en 2008 ;
8) garan­tir le retour à l’é­qui­libre de l’as­su­rance mala­die en 2009 ;
9) garan­tir ensuite l’ab­sence d’endettement ;
10) garan­tir l’é­qui­libre de l’as­su­rance chômage ;
13) réorien­ter dans les trois ans toutes les dépenses de l’É­tat et de la Sécu­ri­té sociale ;

et consti­tuent une appli­ca­tion par­ti­cu­lière des trois pro­po­si­tions métho­do­lo­giques glo­bales C, D et E, énon­cées pour sti­mu­ler les per­for­mances, comme de la pro­po­si­tion H (vision du mode de dépense des impôts et cotisations).

Les mesures 11 et 12 sur les dépenses de l’É­tat en général :

11) don­ner la prio­ri­té à la réduc­tion des dépenses inefficaces ;
12) gager toute nou­velle dépense sur la sup­pres­sion de dépenses équivalentes ;

cor­ro­borent les pro­po­si­tions A et B d’é­va­lua­tion basique des performances.

La mesure 14 :

14) consa­crer plus de temps au Par­le­ment à l’a­na­lyse des résul­tats qu’au vote du bud­get ; sim­pli­fier l’or­ga­ni­sa­tion admi­nis­tra­tive et faire dis­pa­raître toutes les struc­tures redondantes ;

cor­res­pond aux pro­po­si­tions J pour la ges­tion bud­gé­taire et L pour l’or­ga­ni­sa­tion de l’Administration.

Les trois mesures qui concernent la ges­tion des res­sources humaines de la fonc­tion publique :

15) uti­li­ser dès aujourd’­hui au maxi­mum l’op­por­tu­ni­té des départs à la retraite pour sup­pri­mer les sureffectifs ;
16) lever tous les obs­tacles à la mobi­li­té des agents ;
17) fixer une part signi­fi­ca­tive de la rému­né­ra­tion des ges­tion­naires en fonc­tion de la qua­li­té de leur ges­tion et du res­pect de leurs objectifs ;

expli­citent la pro­po­si­tion M rela­tive à l’or­ga­ni­sa­tion de l’Administration.

Les mesures 18, 19 et 20 pour le chan­ge­ment de logique des poli­tiques de crois­sance, d’emploi et de cohé­sion sociale :

18) éva­luer l’ef­fi­ca­ci­té des régle­men­ta­tions publiques ;
19) ne pas dis­per­ser les moyens publics notam­ment en matière d’emploi, ensei­gne­ment supé­rieur et recherche ;
20) faire vrai­ment le choix de la cohé­sion sociale ;

cor­res­pondent là encore à des expres­sions ciblées des trois pro­po­si­tions métho­do­lo­giques glo­bales C, D et E, énon­cées pour sti­mu­ler les performances.

Le rap­port du Conseil d’É­tat sur les pers­pec­tives pour la fonc­tion publique, pour sa part, met en avant trois enjeux qui appellent une évo­lu­tion en pro­fon­deur de la fonc­tion publique :

• la néces­si­té pour la fonc­tion publique de faire preuve d’une effi­ca­ci­té accrue ; cet enjeu rejoint la pro­po­si­tion B d’é­va­lua­tion des per­for­mances, ou encore les pro­po­si­tions D et E pour sti­mu­ler les per­for­mances de l’Administration ;
• la néces­si­té pour la fonc­tion publique d’a­dap­ter ses règles de ges­tion aux exi­gences de la ges­tion des res­sources humaines ;
• la néces­si­té de conci­lier le droit de la fonc­tion publique avec d’autres branches du droit.

Pour contri­buer à la défi­ni­tion de cette évo­lu­tion, ce rap­port pri­vi­lé­gie une ligne direc­trice : « Obte­nir une plus grande adap­ta­bi­li­té de la fonc­tion publique à ses mis­sions, tant il est vrai qu’il appar­tient à la fonc­tion publique de s’a­dap­ter à l’é­vo­lu­tion des besoins de la puis­sance publique et de l’u­sa­ger et non l’in­verse. En d’autres termes, il faut moins de rigi­di­tés et de fron­tières, plus de sou­plesse et plus de flui­di­té, dans le res­pect bien sûr des valeurs fon­da­trices de la fonc­tion publique, celles en par­ti­cu­lier qui garan­tissent l’im­par­tia­li­té, l’in­té­gri­té et le professionnalisme. »

Cinq élé­ments fon­da­men­taux sont ensuite détaillés. Trois d’entre eux se rat­tachent direc­te­ment à la pro­po­si­tion M d’or­ga­ni­sa­tion mana­gé­riale de l’Administration :

• quelle struc­ture de ges­tion de la fonc­tion publique de l’État ?
• quel pilo­tage de la fonc­tion publique ?
• quel dia­logue social dans la fonc­tion publique ?

Les deux autres élar­gissent aux ques­tions du droit le champ des pro­po­si­tions issues de France S.A. concer­nant cette orga­ni­sa­tion managériale :

• quelle par­ti­cu­la­ri­té du régime appli­cable aux agents publics par rap­port au droit com­mun du travail ?
• quelle place pour le contrat dans le droit de la fonc­tion publique ?

Gageons que ces exer­cices de rap­pro­che­ment entre recom­man­da­tions pro­ve­nant de diverses ana­lyses en vue de « la réforme de l’É­tat » per­met­tront à nos lec­teurs de conve­nir de l’am­pleur des chan­tiers utiles à l’ac­com­plis­se­ment de cette vision stra­té­gique moderne dont la France a besoin !

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