La création de valeur :

Créa­tion de valeur, que de sot­tis­es sont proférées à ton sujet ! Pour­tant, si on veut bien abor­der le sujet sans dérive morale, philosophique, religieuse ou poli­tique, la créa­tion de valeur est toute sim­ple : il s’ag­it seule­ment d’une boîte à out­ils pour gér­er une entre­prise. Un sys­tème de ges­tion par la valeur est con­sti­tué de douze out­ils faciles que l’on peut répar­tir en cinq catégories :

• out­ils de ges­tion financière,
• out­ils de ges­tion stratégique,
• out­ils de com­mu­ni­ca­tion financière,
• out­ils de ges­tion opérationnelle,
• out­ils de ges­tion des ressources humaines.

La direc­tion générale est respon­s­able au pre­mier chef de l’im­plan­ta­tion et de l’u­til­i­sa­tion de cette boîte à out­ils. Mais elle n’est pas la seule. Car il s’ag­it d’une véri­ta­ble pro­jet d’entreprise.

Cette boîte à out­ils per­met d’ap­porter une réponse sat­is­faisante à une ques­tion fon­da­men­tale : com­ment faire par­ticiper les dirigeants et employés à la richesse qu’ils con­tribuent à créer par leur tra­vail et leur intelligence ?

Pour répon­dre à cette ques­tion, on est toute­fois obligé de répon­dre à deux ques­tions préalables :

• une entre­prise a‑t-elle besoin de cap­i­taux pour exister ?
• est-il légitime que les appor­teurs de ces cap­i­taux en obti­en­nent un rendement ?

La créa­tion de valeur se situe dans le con­texte d’une réponse pos­i­tive à ces deux ques­tions : com­ment pour­rait-il en être autrement ?

De nos jours, la com­plex­ité crois­sante des groupes et leur diver­sité ren­dent néces­saires d’ef­fectuer toute sorte d’analyse économique ou d’ac­tion man­agéri­ale au niveau le plus fin pos­si­ble d’en­tités ” à taille humaine ” : qu’on les appelle SBU Strate­gic Busi­ness Unit ou Riv­ière de valeur comme nous aimons le faire. Cette dis­so­ci­a­tion en riv­ières de valeur peut se faire selon des notions de divi­sions, fil­iales, pro­duits, marchés, pays, clients, proces­sus, usine, ate­lier, machine, pro­jet, fonc­tion, ser­vice : la réal­ité de l’en­tre­prise con­cernée imposera le bon choix. La créa­tion de valeur doit se déclin­er comme une dynamique de change­ment dans toutes les riv­ières de valeur.

Outils de gestion financière

La créa­tion de valeur débouche sur un pre­mier out­il : la mesure de la per­for­mance économique de l’en­tre­prise par le prof­it économique.

Ce résul­tat a été défi­ni par les pères fon­da­teurs de l’é­conomie dès le XVIII^e siè­cle. Le cab­i­net améri­cain Stern Stew­art a eu le génie mar­ket­ing de dépos­er la mar­que EVA® pour désign­er ce con­cept générique. Si le prof­it économique est posi­tif, il y a créa­tion de valeur : l’en­tre­prise vaut plus que ses cap­i­taux investis. S’il est négatif, il y a destruc­tion de valeur : l’en­tre­prise vaut moins que ses cap­i­taux investis. S’il est nul, il y a cir­cu­la­tion de valeur : l’en­tre­prise vaut ” seule­ment ” ses cap­i­taux investis.

L’en­tre­prise doit donc se dot­er des moyens pour cal­culer, riv­ière par riv­ière, pour chaque péri­ode con­sid­érée (mois, trimestre, semes­tre, année), le prof­it économique : son sys­tème d’in­for­ma­tion de ges­tion doit être adap­té et paramétré en con­séquence. Ses tableaux de bord financiers doivent être conçus pour don­ner l’in­for­ma­tion correspondante.

Outils de gestion stratégique

La finance d’en­tre­prise nous enseigne depuis près d’un demi-siè­cle com­ment se val­orisent les entre­pris­es : l’ac­tu­al­i­sa­tion des free cash-flows (flux de tré­sorerie disponibles) ; on arrive assez facile­ment à démon­tr­er que ceci est stricte­ment équiv­a­lent à l’ac­tu­al­i­sa­tion des prof­its économiques. Ceci se véri­fie bien dans la réal­ité du monde des affaires.

Les dirigeants et les employés d’une entre­prise ont donc du pou­voir sur sa val­ori­sa­tion puisqu’ils en maîtrisent tous les élé­ments con­sti­tu­tifs. On peut donc gér­er pour et par la valeur de l’en­tre­prise. C’est une ori­en­ta­tion de ges­tion tout aus­si légitime que n’im­porte quelle autre.

L’ob­jec­tif d’une stratégie dans un sys­tème de ges­tion par la valeur ne peut donc être autre que la crois­sance du prof­it économique. En effet, la valeur du PE d’au­jour­d’hui est une pho­to qui est le résul­tat des actions passées. L’im­por­tant est d’amélior­er le PE, quel que soit son mon­tant actuel. La cohérence et la com­plé­men­tar­ité des actions menées sont ain­si assurées. La créa­tion de valeur livre ain­si ses out­ils de ges­tion stratégique.

Il existe cinq manières d’amélior­er le prof­it économique :

• baiss­er le coût du capital,
• aug­menter l’endettement,
• ren­forcer ses posi­tions, en par­ti­c­uli­er par crois­sance externe,
• se désen­gager, en par­ti­c­uli­er par ces­sion ou restructuration,
• gér­er le bilan.

Pour explor­er toutes ces pos­si­bil­ités, il s’ag­it d’u­tilis­er des vari­antes de l’outil de mesure de per­for­mance, vari­antes adap­tées à chaque cas par­ti­c­uli­er : out­il d’é­val­u­a­tion d’en­tre­prise pour une acqui­si­tion ou une ces­sion, out­il de val­ori­sa­tion d’in­vestisse­ment, out­il de mesure d’une stratégie ou d’un busi­ness plan… Ces vari­antes intè­grent alors la dimen­sion pluri­an­nuelle de ces opéra­tions. Ces out­ils intè­grent aus­si des pos­si­bil­ités de sim­u­la­tions pour analyser en par­ti­c­uli­er la sen­si­bil­ité des pro­jec­tions effec­tuées à telle ou telle vari­a­tion de leurs paramètres. Par là, ces out­ils per­me­t­tent la fix­a­tion d’ob­jec­tifs en ter­mes de prof­it économique à attein­dre à tel hori­zon et ain­si jus­ti­fi­er alors tel niveau de val­ori­sa­tion de l’en­tre­prise, réel ou souhaité.

En par­ti­c­uli­er, ces out­ils per­me­t­tent une analyse dis­so­ciant bien les aspects de ges­tion qui touchent au compte de résul­tat et ceux qui touchent au bilan. Ces out­ils per­me­t­tent donc d’analyser les moyens de par­venir aux objec­tifs fixés non seule­ment en ter­mes de ges­tion tra­di­tion­nelle de la marge du compte d’ex­ploita­tion mais aus­si en ter­mes de ges­tion plus nova­trice des cap­i­taux investis. Les immo­bil­i­sa­tions et le besoin en fonds de roule­ment sont ain­si l’ob­jet d’une atten­tion nouvelle.

Ces out­ils per­me­t­tent enfin de mesur­er et analyser les écarts entre les per­cep­tions internes de ce que devrait être la val­ori­sa­tion de l’en­tre­prise et celle effec­tive­ment don­née par les acteurs con­cernés : action­naires actuels ou poten­tiels. L’en­tre­prise peut alors y remédi­er par une com­mu­ni­ca­tion appropriée.

L’u­til­i­sa­tion appro­fondie de ces out­ils donne une dimen­sion nou­velle au proces­sus de plan­i­fi­ca­tion : son explic­i­ta­tion en plans d’ac­tions stratégiques en découle en toute cohérence avec l’ob­jec­tif de créa­tion de valeur.

Outils de communication financière

Les entre­pris­es ont sou­vent du mal à accepter de bon cœur la néces­sité dans laque­lle elles se trou­vent de com­mu­ni­quer financièrement.

Elles ont bien con­science qu’elles vivent dans un monde con­cur­ren­tiel, sur leurs marchés, par rap­port à leurs pro­duits, vis-à-vis de leurs clients : à l’ac­t­if de leur bilan. Elles ont mal­heureuse­ment moins con­science qu’elles vivent dans un monde tout aus­si con­cur­ren­tiel au pas­sif de leur bilan, sur les marchés financiers, par rap­port à leur cap­ta­tion de ressources finan­cières, vis-à-vis des investisseurs.

Ces investis­seurs insti­tu­tion­nels ou par­ti­c­uliers, et leur envi­ron­nement : ana­lystes financiers, presse, ban­ques, agences de nota­tion…, ne sont guère sen­si­bles au mar­ket­ing tra­di­tion­nel. Ils ne sont sen­si­bles qu’au mar­ket­ing en ter­mes de créa­tion de valeur.

Ils deman­dent que l’en­tre­prise leur apporte des répons­es claires, plus prospec­tives que rétro­spec­tives, à qua­tre ques­tions fon­da­men­tales qu’ils se posent à pro­pos de leurs investissements :

• quel est le ren­de­ment sur mes cap­i­taux investis dans l’entreprise ?
• est-il supérieur ou non au coût du cap­i­tal que mérite cette entre­prise compte tenu du risque qu’elle me fait courir ?
• quelle util­i­sa­tion l’en­tre­prise fait-elle des out­ils de créa­tion de valeur afin que je puisse être raisonnable­ment ras­suré sur la bonne util­i­sa­tion de mes cap­i­taux investis ?
• notam­ment, quel est le lien exis­tant entre les rémunéra­tions des dirigeants et du per­son­nel avec sa per­for­mance économique ?

Pour répon­dre de manière sat­is­faisante à ces attentes des investis­seurs, les out­ils util­isés sont des vari­antes, spé­ciale­ment dédiées à cette fin, du tableau de bord financier mon­tré plus haut. Ces out­ils sont entière­ment com­pat­i­bles avec les recom­man­da­tions en la matière du print­emps 2001 de la Com­mis­sion des opéra­tions de Bourse.

Outils de gestion opérationnelle

Déclin­er la créa­tion de valeur en out­ils de ges­tion opéra­tionnelle au sein de chaque riv­ière de valeur con­siste à con­stru­ire une représen­ta­tion de celle-ci par un dia­gramme décrivant la généra­tion du prof­it économique depuis les sources de valeur. Par exem­ple, un achat a des con­séquences non seule­ment sur le compte de résul­tat et donc le REMIC mais aus­si sur le bilan, c’est-à-dire les cap­i­taux investis, via le crédit four­nisseur et les stocks.

Autant les pre­mières étapes de cette con­struc­tion seront génériques et ne repren­dront en con­séquence que des élé­ments proches de la compt­abil­ité tra­di­tion­nelle, autant dans le cas con­cret d’une riv­ière de valeur don­née, les étapes suiv­antes se devront d’être com­plète­ment tail­lées sur mesure.

Ain­si cet out­il de représen­ta­tion de l’en­tre­prise devient un véri­ta­ble tableau de pilotage opéra­tionnel : il per­met de con­naître l’im­pact de telle source de valeur sur le prof­it économique en analysant toutes les inter­ac­tions exis­tant avec les autres sources de valeur, il per­met de déclin­er les objec­tifs stratégiques en plans d’ac­tions opéra­tionnels con­cer­nant telle ou telle source de valeur, il per­met de fix­er des pri­or­ités en fonc­tion des résul­tats obtenus grâce aux actions sur dif­férentes sources de valeur à ” effort man­agér­i­al ” identique.

L’u­til­i­sa­tion inten­sive de cet out­il de pilotage en fait aus­si un out­il de for­ma­tion du per­son­nel à des niveaux hiérar­chiques ou des fonc­tions où la cul­ture de ges­tion ou finan­cière est faible.

Outils de gestion des ressources humaines

Ces out­ils con­cer­nent prin­ci­pale­ment les rémunéra­tions. Une rémunéra­tion glob­ale est con­sti­tuée d’un salaire fixe et d’un bonus vari­able lié à la per­for­mance attribuable à la per­son­ne con­cernée (d’où la dis­so­ci­a­tion en riv­ières de valeur, d’où l’analyse en ter­mes de sources de valeur, etc.). Par per­for­mance, il va de soi que nous envis­ageons un indi­ca­teur exprimé en ter­mes de prof­it économique : soit le PE lui-même, soit la vari­a­tion du PE entre deux années (con­séc­u­tives ou dis­tantes de trois voire cinq années ou plus), soit la dif­férence entre le PE effec­tive­ment atteint et un objec­tif fixé antérieure­ment, soit…

Les répons­es apportées à douze ques­tions prin­ci­pales per­me­t­tent de tailler sur mesure les out­ils de ges­tion des ressources humaines faisant par­tie d’un sys­tème de ges­tion par la valeur, c’est-à-dire déter­mi­nant le mon­tant du bonus vari­able. D’autres points sont aus­si à résoudre, surtout si le sys­tème inclut des com­plé­ments de rémunéra­tion au-delà du bonus, tels que stock-options ou autres par­tic­i­pa­tions capitalistiques.

1. Quels bénéficiaires ?
2. Com­pat­i­bil­ité avec le sys­tème salar­i­al actuel ?
3. Forme de la par­tic­i­pa­tion à la per­for­mance économique ?
4. Niveau des bonus ?
5. Par­tic­i­pa­tion aux béné­fices et aus­si aux pertes ?
6. Court terme ou long terme ?
7. Rémunér­er les efforts ou les résultats ?
8. Récom­penser la chance ou la gestion ?
9. Rétri­bu­tion du quan­ti­tatif ou aus­si du qualitatif ?
10. Per­for­mance indi­vidu­elle ou collective ?
11. Date de paiement des bonus ?
12. Assiette ?

Il s’ag­it, dans la phase d’im­plan­ta­tion des out­ils, de paramétr­er une fonc­tion liant, pour chaque per­son­ne con­cernée, sa per­for­mance à son bonus. Dans la phase d’u­til­i­sa­tion, ces out­ils aideront la per­son­ne con­cernée et la DRH à effec­tive­ment cal­culer le mon­tant dû et à le met­tre en paiement.

Conclusion

La boîte à out­ils que nous venons de décrire per­met d’ap­porter une réponse sat­is­faisante à la ques­tion fon­da­men­tale que nous posions en intro­duc­tion parce qu’elle répond cor­recte­ment aux deux ques­tions préalables.

Implanter un sys­tème de ges­tion par la valeur con­siste à inté­gr­er la créa­tion de valeur dans toutes les facettes de la vie d’une entre­prise. On ne peut par­ler de sys­tème de ges­tion par la valeur que lorsque tous les out­ils sont util­isés par toutes les fonc­tions à tous les niveaux hiérar­chiques dans toutes les riv­ières de valeur. Mais l’im­plan­ta­tion, puis l’u­til­i­sa­tion, peut être pro­gres­sive : riv­ière par riv­ière, out­il par out­il, fonc­tion par fonc­tion, niveau par niveau.

La phase d’im­plan­ta­tion de tous les out­ils con­sti­tu­ant un sys­tème de ges­tion par la valeur peut dur­er de quelques mois à quelques années selon la taille et la com­plex­ité de l’en­tre­prise con­sid­érée. Celle-ci con­sis­tera essen­tielle­ment à for­mer à leur util­i­sa­tion les per­son­nes con­cernées : on ne forme jamais assez de per­son­nes et on ne les forme jamais suffisamment.

Tout au long de cette phase, on invo­quera la fameuse cita­tion de Keynes : I’d rather be vague­ly right than pre­cise­ly wrong (je préfère avoir vague­ment rai­son que tort avec pré­ci­sion). Ces out­ils seront donc dess­inés et util­isés de manière pragmatique.

Comme tout out­il de ges­tion, la créa­tion de valeur n’est nulle­ment pré­dic­tive et elle ne se sub­stitue aucune­ment à d’autres aspects fort impor­tants du man­age­ment d’une entre­prise : lead­er­ship charis­ma­tique, ambiance ami­cale ou inno­vante, ges­tion des con­nais­sances, etc.

En revanche, ces out­ils de ges­tion peu­vent être implan­tés et util­isés par toute entre­prise, de toute taille, tout secteur, tout pays, qu’elle soit publique ou privée, qu’elle soit cotée ou famil­iale, etc. Ils per­me­t­tent d’at­tein­dre l’ob­jec­tif recher­ché d’une val­ori­sa­tion supérieure grâce aux per­for­mances économiques meilleures dégagées par l’en­tre­prise. Les pris­es de déci­sions stratégiques et opéra­tionnelles y sont facil­itées car elles devi­en­nent plus rationnelles et s’in­sèrent bien dans une har­monieuse cohérence glob­ale. La com­mu­ni­ca­tion externe et interne en est grande­ment facil­itée. Les rémunéra­tions des dirigeants et employés en sont augmentées. 

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