Internet, acte II : le retour à la raison

La fin du premier acte de l’économie Internet

La fin du premier acte de l’économie Internet

C’est la douche froide pour de nom­breuses grandes entre­pris­es aux États-Unis et en Europe en ce qui con­cerne l’e-busi­ness. L’an dernier, elles étaient toutes sur le pied de guerre. Elles avaient réa­gi à la men­ace des start-ups Inter­net et lancé des dizaines de mil­liers d’ini­tia­tives de e‑business ” pour faire quelque chose “. Ain­si, une étude récente por­tant sur les 30 entre­pris­es de l’in­dex alle­mand DAX a révélé que ces sociétés ont lancé plus de 2 000 pro­jets dif­férents d’e-busi­ness l’an­née dernière pour un bud­get glob­al dépas­sant 3,5 mil­liards d’euros.

Cepen­dant isolées, redon­dantes ou sous-dimen­sion­nées, la plu­part de ces ini­tia­tives n’ont pas encore libéré leur poten­tiel de créa­tion de valeur. La mul­ti­tude de pro­jets de e‑business cachés au sein des groupes pour­rait ain­si représen­ter une perte de ressources large­ment supérieure au fias­co médi­atisé des valeurs bour­sières Internet.

Le début d’an­née 2001 mar­que la fin de l’acte I de l’In­ter­net en tant que phénomène économique. La ruée ini­tiale vers le Net, car­ac­térisée par la mul­ti­pli­ca­tion accélérée d’ini­tia­tives de e‑commerce isolées, est ter­minée. Dégrisées, les entre­pris­es vont pour­suiv­re leur évo­lu­tion numérique avec une approche plus sobre et plus rationnelle. L’acte II pour­ra alors commencer.

À quoi ressem­blera-t-il ? Cer­tains élé­ments du scé­nario sont déjà con­nus : tout d’abord, le con­flit n’op­posera plus les dot.coms aux entre­pris­es de ” l’an­ci­enne économie “. Ce sont les entre­pris­es hybrides ” click and mor­tar “, qui lut­teront pour avoir la supré­matie et repousseront les sim­ples dot.coms et les entre­pris­es non numériques vers des posi­tions marginales.

Ensuite, les direc­tions générales seront directe­ment impliquées dans la réus­site de ces pro­jets et en con­fieront les rênes à des ressources seniors et non plus au mid­dle man­age­ment à qui ces pro­jets avaient été pleine­ment con­fiés dans l’acte I. Enfin, et c’est cap­i­tal, les entre­pris­es qui rem­porteront la mise seront celles qui utilisent les nou­velles tech­nolo­gies pour tir­er par­ti du poten­tiel con­sid­érable de leurs atouts exis­tants et ren­forcer leur posi­tion établie sur leur marché.

Un exemple réussi : le recentrage des initiatives Internet de GE

Toutes les sociétés n’ont pas trébuché dans leur ruée vers le numérique. Gen­er­al Elec­tric et South­West Air­lines aux États-Unis, la SNCF, Renault, MLP et Bank­In­ter en Europe se sont inspirées des meilleures straté­gies des pio­nniers du ” click and mor­tar ” plutôt que de se dis­pers­er dans un porte­feuille de pro­jets e‑business disparates.

Jack Welch, PDG de GE, s’é­tait d’abord focal­isé sur la ” men­ace des dot.coms “. Il avait alors mobil­isé ses troupes autour de la for­mule ” DestroyYourBusiness.com ” et mis en place des équipes de jeunes cadres à tra­vers son groupe, chargées d’imag­in­er des plans d’ac­tion pour com­bat­tre les dot.coms sup­posées men­ac­er les métiers de GE. Welch s’est rapi­de­ment ren­du compte de son erreur et changea la for­mule ” DestroyYourBusiness.com ” en ” GrowYourBusiness.com ” afin de savoir com­ment GE pou­vait utilis­er l’In­ter­net pour ren­forcer ses prin­ci­paux con­cepts d’en­tre­prise. Ain­si, GE Pow­er Sys­tems s’est con­sacré à la réso­lu­tion des prob­lèmes de ses clients :

• GEPower.com pro­pose des out­ils en ligne qui aident les clients dans leurs déci­sions d’achat avec, par exem­ple, un out­il de con­fig­u­ra­tion des canal­i­sa­tions et un out­il d’op­ti­mi­sa­tion de coupures de courant leur per­me­t­tant de com­par­er la per­for­mance de leur tur­bine à celle d’autres équipements ;
• son out­il ” Indus­tri­al AeroDeriv­a­tive Gas Tur­bine Onsite Mon­i­tor ” suit vingt-qua­tre heures sur vingt-qua­tre les tur­bines des cen­trales élec­triques. En cas de prob­lème, ses tech­ni­ciens peu­vent se con­necter automa­tique­ment au site indus­triel con­cerné pour inspecter l’équipement et guider le client dans la réso­lu­tion du problème.

En élar­gis­sant sa propo­si­tion de valeur, GE aug­mente ses sources de revenus et con­solide sa rela­tion clients. De plus, en déplaçant vers l’In­ter­net les opéra­tions qui néces­si­tent beau­coup de trans­ac­tions, GE peut réori­en­ter ses équipes vers du tra­vail à plus haute valeur ajoutée.

GE s’est donc con­cen­tré inten­tion­nelle­ment sur la numéri­sa­tion de ses Busi­ness Designs exis­tants au lieu de se dis­pers­er dans des pro­jets périphériques. Cette démarche, plus con­traig­nante, béné­fi­cie déjà d’un retour sur investisse­ment sig­ni­fi­catif : les ini­tia­tives de numéri­sa­tion de ses Busi­ness Designs compteraient pour 7 % des béné­fices de GE cette année.

Comment faire le tri dans le foisonnement des initiatives ?

À tra­vers ses mis­sions avec des grandes entre­pris­es, dans tous les secteurs et à tra­vers le monde, Mer­cer Man­age­ment Con­sult­ing a éval­ué l’ensem­ble des ini­tia­tives exis­tantes et poten­tielles de ses clients selon deux axes : leur con­tri­bu­tion poten­tielle au cœur de méti­er et leur puis­sance économique respective.

Le classe­ment de ces ini­tia­tives dans les qua­tre caté­gories ain­si définies a révélé que :

• beau­coup trop d’ini­tia­tives sont conçues comme des pro­jets indépen­dants et dévelop­pées agres­sive­ment (type B). Cela engen­dre plusieurs prob­lèmes : pre­mière­ment, la plu­part des ini­tia­tives sont très coû­teuses et très risquées.
  Deux­ième­ment, cela entraîne la con­sti­tu­tion d’un ” porte­feuille ” dis­parate d’ini­tia­tives e‑business ; bien que cette approche puisse réduire les risques, elle néces­site un niveau d’in­vestisse­ments peu réaliste.
  Troisième­ment, et plus grave, la pro­liféra­tion de ces pro­jets autonomes nuit au développe­ment des oppor­tu­nités vrai­ment intéres­santes de type A ;
• entre 20 % et 30 % des pro­jets exis­tants sont de type D. Ils devraient être sup­primés et leurs ressources réal­louées. La plu­part des sociétés qui ont pris cette approche stratégique ont réduit leurs dépens­es e‑business de façon significative.

Un mélange idéal aurait près de la moitié de ses pro­jets de type A, 30 à 40 % de type C et pas plus de 10 à 20 % de type B.

Ce sont les pro­jets de type A qui devront recevoir la majorité des ressources allouées à l’e-business.

Les deux piliers des projets Internet au sein des grandes entreprises

Le vrai tra­vail de créa­tion et de mise en place d’un Busi­ness Design numérique a lieu au sein des unités opéra­tionnelles. Cepen­dant deux mis­sions essen­tielles doivent être rat­tachées directe­ment au siège : la recherche de gains d’ef­fi­cac­ité et le lead­er­ship.

Les gains d’ef­fi­cac­ité con­cer­nent : la tech­nolo­gie, en per­me­t­tant d’a­cheter matériel, logi­ciels et ser­vices au meilleur prix ; les act­ifs numériques (c’est-à-dire les don­nées, les logi­ciels clients, four­nisseurs ou employés) qui peu­vent sou­vent être réu­til­isés d’une unité opéra­tionnelle à l’autre ; enfin, le man­age­ment, car l’on sait qu’au moins 30 % des pro­jets e‑business échouent pour des raisons presque tou­jours liées à l’en­cadrement et non pas à la technologie.

Afin de laiss­er une lib­erté d’ac­tion suff­isante aux directeurs de divi­sion, de nom­breuses sociétés ont choisi une approche décen­tral­isée. Elles instau­rent des instances de con­seil en matière d’e-busi­ness qui favorisent (mais sans forcer) l’étab­lisse­ment de stan­dards com­muns et mon­tent des réu­nions pour que toute l’en­tre­prise béné­fi­cie des ” meilleures pra­tiques ” identifiées.

Toute­fois, il y a de plus en plus d’in­sat­is­fac­tions à pro­pos de cette approche, parce qu’elle engen­dre néces­saire­ment peu d’ac­tion col­lec­tive ou de partage. C’est l’une des raisons pour lesquelles les ini­tia­tives de la pre­mière vague sont restées anec­do­tiques, trop sou­vent de type ama­teur et peu réu­til­is­ables aujourd’hui.

Les sociétés qui ont réus­si un rat­tra­page vers le numérique ont adop­té une approche plus cen­tral­isée. GE, IBM, Siemens et Renault par exem­ple ont toutes mis en place des struc­tures e‑business au niveau cen­tral et un sys­tème de report­ing e‑business à tra­vers toute la struc­ture qui ren­force une vision com­mune autour du numérique et favorise la coor­di­na­tion et le partage. Elles ont de plus désigné un patron du e‑business à temps complet.

Chez Renault, le directeur e‑business et les directeurs chefs des unités opéra­tionnelles par­rainent ensem­ble des pro­jets col­lec­tifs et con­trô­lent leurs pro­grès au cours de la phase de déf­i­ni­tion ini­tiale. Ils définis­sent les plates-formes cen­trales devant reli­er Renault et ses dif­férentes unités aux clients (B2C), aux employés (B2E) et aux four­nisseurs (B2B) — y com­pris Cov­isint, le con­sor­tium auto­mo­bile Inter­net. Lorsque les pro­jets sont suff­isam­ment mûrs, les unités opéra­tionnelles en pren­nent la totale respon­s­abil­ité. De plus, la direc­tion e‑business veille au partage des logi­ciels, des don­nées, de l’ex­per­tise et des com­pé­tences de man­age­ment de busi­ness numérique.

Ce qui nous amène au dernier point de la e‑organisation : le lead­er­ship. Seuls le PDG et l’équipe de direc­tion peu­vent définir une vision com­mune, établir le rôle de l’In­ter­net dans le futur de l’en­tre­prise et ren­dre les man­agers respon­s­ables de la numéri­sa­tion de leurs opéra­tions. Après la ruée incon­sid­érée vers l’In­ter­net et l’é­clate­ment de la bulle dot.com, la plu­part des entre­pris­es ne sont pas d’humeur à ten­ter de nou­velles aven­tures. C’est seule­ment avec une impul­sion claire des PDG que les entre­pris­es pour­ront tir­er un trait sur les erreurs passées, trou­ver à nou­veau leurs repères et faire du e‑business un levi­er de créa­tion de valeur dans le cadre de la stratégie numérique de l’entreprise.

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