Internet, acte II : le retour à la raison

La fin du premier acte de l’économie Internet

La fin du premier acte de l’économie Internet

C’est la douche froide pour de nom­breuses grandes entre­prises aux États-Unis et en Europe en ce qui concerne l’e-busi­ness. L’an der­nier, elles étaient toutes sur le pied de guerre. Elles avaient réagi à la menace des start-ups Inter­net et lan­cé des dizaines de mil­liers d’i­ni­tia­tives de e‑business » pour faire quelque chose « . Ain­si, une étude récente por­tant sur les 30 entre­prises de l’in­dex alle­mand DAX a révé­lé que ces socié­tés ont lan­cé plus de 2 000 pro­jets dif­fé­rents d’e-busi­ness l’an­née der­nière pour un bud­get glo­bal dépas­sant 3,5 mil­liards d’euros.

Cepen­dant iso­lées, redon­dantes ou sous-dimen­sion­nées, la plu­part de ces ini­tia­tives n’ont pas encore libé­ré leur poten­tiel de créa­tion de valeur. La mul­ti­tude de pro­jets de e‑business cachés au sein des groupes pour­rait ain­si repré­sen­ter une perte de res­sources lar­ge­ment supé­rieure au fias­co média­ti­sé des valeurs bour­sières Internet.

Le début d’an­née 2001 marque la fin de l’acte I de l’In­ter­net en tant que phé­no­mène éco­no­mique. La ruée ini­tiale vers le Net, carac­té­ri­sée par la mul­ti­pli­ca­tion accé­lé­rée d’i­ni­tia­tives de e‑commerce iso­lées, est ter­mi­née. Dégri­sées, les entre­prises vont pour­suivre leur évo­lu­tion numé­rique avec une approche plus sobre et plus ration­nelle. L’acte II pour­ra alors commencer.

À quoi res­sem­ble­ra-t-il ? Cer­tains élé­ments du scé­na­rio sont déjà connus : tout d’a­bord, le conflit n’op­po­se­ra plus les dot.coms aux entre­prises de » l’an­cienne éco­no­mie « . Ce sont les entre­prises hybrides » click and mor­tar « , qui lut­te­ront pour avoir la supré­ma­tie et repous­se­ront les simples dot.coms et les entre­prises non numé­riques vers des posi­tions marginales.

Ensuite, les direc­tions géné­rales seront direc­te­ment impli­quées dans la réus­site de ces pro­jets et en confie­ront les rênes à des res­sources seniors et non plus au middle mana­ge­ment à qui ces pro­jets avaient été plei­ne­ment confiés dans l’acte I. Enfin, et c’est capi­tal, les entre­prises qui rem­por­te­ront la mise seront celles qui uti­lisent les nou­velles tech­no­lo­gies pour tirer par­ti du poten­tiel consi­dé­rable de leurs atouts exis­tants et ren­for­cer leur posi­tion éta­blie sur leur marché.

Un exemple réussi : le recentrage des initiatives Internet de GE

Toutes les socié­tés n’ont pas tré­bu­ché dans leur ruée vers le numé­rique. Gene­ral Elec­tric et Sou­th­West Air­lines aux États-Unis, la SNCF, Renault, MLP et Ban­kIn­ter en Europe se sont ins­pi­rées des meilleures stra­té­gies des pion­niers du » click and mor­tar » plu­tôt que de se dis­per­ser dans un por­te­feuille de pro­jets e‑business disparates.

Jack Welch, PDG de GE, s’é­tait d’a­bord foca­li­sé sur la » menace des dot.coms « . Il avait alors mobi­li­sé ses troupes autour de la for­mule » DestroyYourBusiness.com  » et mis en place des équipes de jeunes cadres à tra­vers son groupe, char­gées d’i­ma­gi­ner des plans d’ac­tion pour com­battre les dot.coms sup­po­sées mena­cer les métiers de GE. Welch s’est rapi­de­ment ren­du compte de son erreur et chan­gea la for­mule » DestroyYourBusiness.com » en » GrowYourBusiness.com » afin de savoir com­ment GE pou­vait uti­li­ser l’In­ter­net pour ren­for­cer ses prin­ci­paux concepts d’en­tre­prise. Ain­si, GE Power Sys­tems s’est consa­cré à la réso­lu­tion des pro­blèmes de ses clients :

• GEPower.com pro­pose des outils en ligne qui aident les clients dans leurs déci­sions d’a­chat avec, par exemple, un outil de confi­gu­ra­tion des cana­li­sa­tions et un outil d’op­ti­mi­sa­tion de cou­pures de cou­rant leur per­met­tant de com­pa­rer la per­for­mance de leur tur­bine à celle d’autres équipements ;
• son outil » Indus­trial Aero­De­ri­va­tive Gas Tur­bine Onsite Moni­tor » suit vingt-quatre heures sur vingt-quatre les tur­bines des cen­trales élec­triques. En cas de pro­blème, ses tech­ni­ciens peuvent se connec­ter auto­ma­ti­que­ment au site indus­triel concer­né pour ins­pec­ter l’é­qui­pe­ment et gui­der le client dans la réso­lu­tion du problème.

En élar­gis­sant sa pro­po­si­tion de valeur, GE aug­mente ses sources de reve­nus et conso­lide sa rela­tion clients. De plus, en dépla­çant vers l’In­ter­net les opé­ra­tions qui néces­sitent beau­coup de tran­sac­tions, GE peut réorien­ter ses équipes vers du tra­vail à plus haute valeur ajoutée.

GE s’est donc concen­tré inten­tion­nel­le­ment sur la numé­ri­sa­tion de ses Busi­ness Desi­gns exis­tants au lieu de se dis­per­ser dans des pro­jets péri­phé­riques. Cette démarche, plus contrai­gnante, béné­fi­cie déjà d’un retour sur inves­tis­se­ment signi­fi­ca­tif : les ini­tia­tives de numé­ri­sa­tion de ses Busi­ness Desi­gns comp­te­raient pour 7 % des béné­fices de GE cette année.

Comment faire le tri dans le foisonnement des initiatives ?

À tra­vers ses mis­sions avec des grandes entre­prises, dans tous les sec­teurs et à tra­vers le monde, Mer­cer Mana­ge­ment Consul­ting a éva­lué l’en­semble des ini­tia­tives exis­tantes et poten­tielles de ses clients selon deux axes : leur contri­bu­tion poten­tielle au cœur de métier et leur puis­sance éco­no­mique respective.

Le clas­se­ment de ces ini­tia­tives dans les quatre caté­go­ries ain­si défi­nies a révé­lé que :

• beau­coup trop d’i­ni­tia­tives sont conçues comme des pro­jets indé­pen­dants et déve­lop­pées agres­si­ve­ment (type B). Cela engendre plu­sieurs pro­blèmes : pre­miè­re­ment, la plu­part des ini­tia­tives sont très coû­teuses et très risquées.
  Deuxiè­me­ment, cela entraîne la consti­tu­tion d’un » por­te­feuille » dis­pa­rate d’i­ni­tia­tives e‑business ; bien que cette approche puisse réduire les risques, elle néces­site un niveau d’in­ves­tis­se­ments peu réaliste.
  Troi­siè­me­ment, et plus grave, la pro­li­fé­ra­tion de ces pro­jets auto­nomes nuit au déve­lop­pe­ment des oppor­tu­ni­tés vrai­ment inté­res­santes de type A ;
• entre 20 % et 30 % des pro­jets exis­tants sont de type D. Ils devraient être sup­pri­més et leurs res­sources réal­louées. La plu­part des socié­tés qui ont pris cette approche stra­té­gique ont réduit leurs dépenses e‑business de façon significative.

Un mélange idéal aurait près de la moi­tié de ses pro­jets de type A, 30 à 40 % de type C et pas plus de 10 à 20 % de type B.

Ce sont les pro­jets de type A qui devront rece­voir la majo­ri­té des res­sources allouées à l’e-business.

Les deux piliers des projets Internet au sein des grandes entreprises

Le vrai tra­vail de créa­tion et de mise en place d’un Busi­ness Desi­gn numé­rique a lieu au sein des uni­tés opé­ra­tion­nelles. Cepen­dant deux mis­sions essen­tielles doivent être rat­ta­chées direc­te­ment au siège : la recherche de gains d’ef­fi­ca­ci­té et le lea­der­ship.

Les gains d’ef­fi­ca­ci­té concernent : la tech­no­lo­gie, en per­met­tant d’a­che­ter maté­riel, logi­ciels et ser­vices au meilleur prix ; les actifs numé­riques (c’est-à-dire les don­nées, les logi­ciels clients, four­nis­seurs ou employés) qui peuvent sou­vent être réuti­li­sés d’une uni­té opé­ra­tion­nelle à l’autre ; enfin, le mana­ge­ment, car l’on sait qu’au moins 30 % des pro­jets e‑business échouent pour des rai­sons presque tou­jours liées à l’en­ca­dre­ment et non pas à la technologie.

Afin de lais­ser une liber­té d’ac­tion suf­fi­sante aux direc­teurs de divi­sion, de nom­breuses socié­tés ont choi­si une approche décen­tra­li­sée. Elles ins­taurent des ins­tances de conseil en matière d’e-busi­ness qui favo­risent (mais sans for­cer) l’é­ta­blis­se­ment de stan­dards com­muns et montent des réunions pour que toute l’en­tre­prise béné­fi­cie des » meilleures pra­tiques » identifiées.

Tou­te­fois, il y a de plus en plus d’in­sa­tis­fac­tions à pro­pos de cette approche, parce qu’elle engendre néces­sai­re­ment peu d’ac­tion col­lec­tive ou de par­tage. C’est l’une des rai­sons pour les­quelles les ini­tia­tives de la pre­mière vague sont res­tées anec­do­tiques, trop sou­vent de type ama­teur et peu réuti­li­sables aujourd’hui.

Les socié­tés qui ont réus­si un rat­tra­page vers le numé­rique ont adop­té une approche plus cen­tra­li­sée. GE, IBM, Sie­mens et Renault par exemple ont toutes mis en place des struc­tures e‑business au niveau cen­tral et un sys­tème de repor­ting e‑business à tra­vers toute la struc­ture qui ren­force une vision com­mune autour du numé­rique et favo­rise la coor­di­na­tion et le par­tage. Elles ont de plus dési­gné un patron du e‑business à temps complet.

Chez Renault, le direc­teur e‑business et les direc­teurs chefs des uni­tés opé­ra­tion­nelles par­rainent ensemble des pro­jets col­lec­tifs et contrôlent leurs pro­grès au cours de la phase de défi­ni­tion ini­tiale. Ils défi­nissent les plates-formes cen­trales devant relier Renault et ses dif­fé­rentes uni­tés aux clients (B2C), aux employés (B2E) et aux four­nis­seurs (B2B) – y com­pris Covi­sint, le consor­tium auto­mo­bile Inter­net. Lorsque les pro­jets sont suf­fi­sam­ment mûrs, les uni­tés opé­ra­tion­nelles en prennent la totale res­pon­sa­bi­li­té. De plus, la direc­tion e‑business veille au par­tage des logi­ciels, des don­nées, de l’ex­per­tise et des com­pé­tences de mana­ge­ment de busi­ness numérique.

Ce qui nous amène au der­nier point de la e‑organisation : le lea­der­ship. Seuls le PDG et l’é­quipe de direc­tion peuvent défi­nir une vision com­mune, éta­blir le rôle de l’In­ter­net dans le futur de l’en­tre­prise et rendre les mana­gers res­pon­sables de la numé­ri­sa­tion de leurs opé­ra­tions. Après la ruée incon­si­dé­rée vers l’In­ter­net et l’é­cla­te­ment de la bulle dot.com, la plu­part des entre­prises ne sont pas d’hu­meur à ten­ter de nou­velles aven­tures. C’est seule­ment avec une impul­sion claire des PDG que les entre­prises pour­ront tirer un trait sur les erreurs pas­sées, trou­ver à nou­veau leurs repères et faire du e‑business un levier de créa­tion de valeur dans le cadre de la stra­té­gie numé­rique de l’entreprise.

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