DAVID + GOLIATH

Les entreprises qui gagnent dans le monde d’aujourd’hui

Les entreprises qui gagnent dans le monde d’aujourd’hui

Tous les jours, partout, d’innombrables firmes se créent. Cer­taines meurent, d’autres se dévelop­pent pour rejoin­dre par­fois les plus grandes qui prof­i­tent de la créa­tiv­ité de ces petites entités dont elles ont sou­vent facil­ité la créa­tion. D’autres, aidées par les mécan­ismes du “ ven­ture cap­i­tal ” atteignent la matu­rité sur des créneaux à forte com­posante tech­nologique (DEC, Canon, Apple, Lotus…) parce qu’elles ont réus­si une inté­gra­tion tech­nologique et com­mer­ciale complète.

Les déré­gle­men­ta­tions et la remise en cause des régies d’État, sin­gulière­ment dans le domaine des télé­com­mu­ni­ca­tions et de la com­mu­ni­ca­tion, don­nent un élan sup­plé­men­taire à ce mou­ve­ment brown­ien des entre­pris­es petites et grandes, ori­en­té par les lignes de force d’un champ mag­né­tique cen­tré sur le Sud-Est asi­a­tique en pre­mier lieu, sur les États-Unis et dans une moin­dre mesure sur l’Europe.

Sans entre­pris­es per­for­mantes, dynamiques, il n’y a pas d’industrie saine. Grâce à leur activ­ité, les chefs d’entreprise mod­è­lent notre monde. Ils mul­ti­plient nos désirs pour mieux les sat­is­faire par leurs produits.

Les indus­triels sont passés d’une logique d’augmentation de la pro­duc­tion et des gains de pro­duc­tiv­ité à une logique de flex­i­bil­ité qui impose à chaque entre­prise, pour défendre sa place sur le marché intérieur et pour gag­n­er des parts à l’exportation, la mise en oeu­vre de l’innovation, de la qual­ité, des efforts de vente et d’aprèsvente. L’approche du chef d’entreprise doit désor­mais être glob­ale et pren­dre en compte les aspects humains, soci­aux, tech­nologiques, créat­ifs, com­mer­ci­aux, financiers… Elle doit faire preuve d’une grande vigueur entre­pre­neuri­ale, savoir assim­i­l­er les tech­nolo­gies nou­velles, devancer les besoins du marché et servir ceux de la société.

L’entreprise doit aus­si pass­er d’un sys­tème pyra­mi­dal à un sys­tème trapé­zoï­dal, mail­lé, où l’information et la respon­s­abil­ité sont partagées et les cloi­son­nements brisés. Sa référence n’est plus le con­cur­rent géo­graphique immé­di­at mais celui qui est le mieux placé dans le monde, qu’il soit japon­ais, tai­wanais, coréen ou améri­cain, rechercher dans un envi­ron­nement uni­ver­si­taire de qual­ité la présence de per­son­nel qual­i­fié, des con­di­tions de vie agréables pour le per­son­nel. L’entreprise doit devenir une com­mu­nauté d’hommes respon­s­ables et sol­idaires, capa­bles de vis­er la per­for­mance glob­ale et de met­tre en oeu­vre des straté­gies “ dar­wini­ennes ”, l’environnement sélec­tion­nant à terme les plus adaptés.

Au cen­tre d’un réseau de con­cep­teurs, de chercheurs, de vendeurs, de dis­trib­u­teurs, l’entreprise con­stitue aus­si un sys­tème édu­catif qui doit trans­met­tre les savoirs et les savoir-faire. Dans des cel­lules aux effec­tifs plus restreints elle fait cohab­iter un état-major dynamique plus qual­i­fié et des exé­cu­tants mieux infor­més et plus respon­s­ables. Elle doit égale­ment devenir un “ écosys­tème ” en dévelop­pant des liens inter­ac­t­ifs avec l’environnement.

Dans le domaine de la taille, de la diver­si­fi­ca­tion et de l’intégration des activ­ités, l’entreprise vit dans la mobil­ité per­ma­nente. Les tech­niques évolu­ent et se renou­vel­lent, le cycle des pro­duits se rac­courcit, la taille du marché aug­mente ain­si que le coût de la néces­saire inno­va­tion. Le nou­v­el hori­zon de la mon­di­al­i­sa­tion impose sou­vent un change­ment d’échelle en matière de fab­ri­ca­tion et de recherchedéveloppe­ment. Ain­si la pro­duc­tion de masse et la con­cen­tra­tion qu’elle entraîne sont-elles, pour cer­taines activ­ités, con­tenues dans la com­péti­tion économique comme la pluie dans le nuage.

Les atouts des grands groupes

Ceci explique, con­traire­ment à ce que pen­sait Schum­peter, que les grands groupes prospèrent, et ils innovent d’autant mieux qu’ils peu­vent amor­tir les dépens­es de recherche-développe­ment sur un immense vol­ume de vente.

La sou­p­lesse de fonc­tion­nement et la créa­tiv­ité des petits lab­o­ra­toires sont certes un atout des PME dans la com­péti­tion inter­na­tionale, mais la con­cen­tra­tion des moyens a égale­ment ses avan­tages, dont la sécré­tion des hautes tech­nolo­gies. Grâce à leurs brevets et à la com­plex­ité des savoir-faire qu’elles accu­mu­lent, cer­taines grandes entre­pris­es dis­posent sou­vent d’un qua­si-mono­pole, au moins temporairement.

“ Plus que la masse, ce sont la vitesse et la capac­ité à se con­cen­tr­er puis à se redé­ploy­er qui sont l’art de la guerre ”. Ce principe mil­i­taire de Clause­witz imprègne désor­mais la stratégie indus­trielle des grands groupes. D’où leur suc­cès sur les marchés mon­di­aux. Si l’on ajoute qu’ils s’appuient sou­vent sur un marché domes­tique dont ils con­trô­lent une part impor­tante et qu’ils sont seuls capa­bles d’avoir une approche com­mer­ciale mon­di­ale, par­fois adossée à un porte­feuille impor­tant d’activités, on voit que l’accès au marché mon­di­al est sou­vent réservé à de très grands groupes. Le sys­tème ban­caire apporte égale­ment son appui aux grands com­bat­tants de la com­péti­tion inter­na­tionale aux­quels il attribue un coef­fi­cient de risque moins élevé et donc des con­di­tions de finance­ment plus favor­ables et surtout tout l’appui de son ingénierie financière.

Enfin, la logique des économies d’échelle plaide égale­ment en leur faveur : la règle de la “ courbe d’apprentissage ” veut que le coût de fab­ri­ca­tion d’un pro­duit baisse sen­si­ble­ment pour une pro­duc­tion dou­ble. D’où l’intérêt de pren­dre une part sig­ni­fica­tive du marché mon­di­al, sou­vent quelques pour cent, quelque­fois davan­tage dans les secteurs où existe un oli­go­p­o­le restreint à un petit nom­bre de par­tic­i­pants. Désor­mais, tout grand groupe mesure sa taille à l’aune du marché mon­di­al et recherche pour cha­cun de ses pro­duits un pour­cent­age sig­ni­fi­catif de celui-ci afin de pou­voir par­ticiper à l’élaboration des prix mon­di­aux plutôt que de les subir.

Les dieux de la guerre économique seraient-ils en faveur des grands batail­lons ? Ce n’est pas une règle générale. De pres­tigieuses com­pag­nies ont déposé leur bilan, comme Creusot-Loire et Bous­sac. Sacilor-Usi­nor, Inter­na­tion­al Har­vester et quelques autres ont frôlé le désas­tre. La résur­rec­tion de Chrysler n’a été due qu’à une chirurgie qui a divisé par deux la part mon­di­ale du marché du numéro 3 de l’automobile améri­cain. Et les 60 000 sup­pres­sions d’emplois annon­cées par Philips sont un signe de pré­car­ité de l’emploi, même dans le plus puis­sant des groupes néer­landais. Si l’on prend une autre échelle de temps, la Com­pag­nie des Indes n’existe plus et les grandes com­pag­nies du moyen âge, les Zac­caria, Fres­cobal­di, les Bar­di Scali et les Médi­cis ont disparu.

Il est vrai que, si on prend le siè­cle comme échelle de temps, qui n’est pas mor­tel ? et dans l’immédiat, la plu­part des grandes sociétés ne mon­trent pas de signes fla­grants d’une perte de com­péti­tiv­ité. À la dif­férence de l’albatros de Baude­laire, leurs ailes de géant ne les empêchent pas de marcher. Les dinosaures con­cur­rencés par de plus petits ani­maux ne sont pas encore tous en voie de disparition.

Vers des unités à taille humaine

Mais les excès de la crois­sance pour la crois­sance, de la dimen­sion pour la dimen­sion, font appa­raître leur con­tre­coup et leur dan­ger. À l’optimum tech­ni­co-économique se sub­stitue ou plutôt se super­pose l’optimum humain qui plaide en faveur d’unités de taille plus réduite. Même aux États-Unis où la foi dans la grande firme a un côté qua­si­ment religieux, les uni­ver­sités ont com­mencé dans les années 70 à s’interroger sur les fonde­ments et les con­séquences de ce dogme.

L’entreprise est une com­mu­nauté humaine dans laque­lle les tra­vailleurs passent une part impor­tante de leur vie et souhait­ent désor­mais y trou­ver un cadre plus ras­sur­ant, plus prop­ice à la renais­sance d’une cer­taine qual­ité de rela­tions humaines, qui restau­re la per­son­nal­ité des employés aus­si bien que leur sol­i­dar­ité. Ces aspi­ra­tions ne peu­vent être sat­is­faites que dans de plus petites unités et, dès lors, la grande entre­prise doit rassem­bler davan­tage à une fédéra­tion qu’à un État cen­tral­isé à l’excès.

La réduc­tion de la durée de vie des pro­duits et leur dif­féren­ci­a­tion en vue de sat­is­faire un éven­tail de goût de plus en plus ouvert lim­i­tent égale­ment le développe­ment de la pro­duc­tion en grande série.

L’innovation trou­ve un ter­rain plus fer­tile dans la petite et moyenne indus­trie : les trois quarts des pro­duits nou­veaux com­mer­cial­isés par Dupont de Nemours en plus de trente ans ont été décou­verts en dehors de la Com­pag­nie. Plusieurs firmes géantes d’outre-Atlantique inci­tent même cer­tains de leurs cadres à fonder de nou­velles entre­pris­es afin d’exploiter des inno­va­tions qui ne relèvent pas directe­ment de leur activ­ité – tan­dis que la plus grande apti­tude au développe­ment, qui fut longtemps l’apanage de la grande indus­trie, s’étend aux entre­pris­es de taille plus réduite, grâce au “ ven­ture cap­i­tal ” et à un cer­tain renou­veau d’intérêt du sys­tème ban­caire pour tout ce qui n’est pas géant.

Aux États-Unis, ce sont les petites entre­pris­es qui ont revi­tal­isé l’économie. Au cours de ces dernières années, les sociétés employ­ant plus de 500 per­son­nes ont per­du près de 4 mil­lions d’emplois entre 1990 et 1994, tan­dis que celles qui employ­aient moins de 500 per­son­nes en ont créé près de 8 mil­lions. Pen­dant cette même péri­ode, les PME améri­caines ont représen­té un quart de tous les emplois de haute tech­nolo­gie et ont con­tribué à plus de la moitié de toutes les inno­va­tions apparues. Partout en Amérique du Nord, on recherche des man­agers pour PME, plus par­ti­c­ulière­ment dans le domaine du mar­ket­ing, de la ges­tion, des ventes et de l’informatisation. De nom­breux étu­di­ants, à la sor­tie des uni­ver­sités les plus pres­tigieuses, préfèrent créer leur affaire plutôt que de rejoin­dre les tra­di­tion­nelles hiérar­chies des grands groupes. Et, phénomène nou­veau, un tiers des sociétés créées le sont par des femmes. Au Japon, c’est plus de 60 % des élèves des uni­ver­sités qui par­tent dans les PME.

Cer­tains futur­o­logues prévoient qu’en l’an 2000, 80 % des emplois seront con­cen­trés dans des sociétés de moins de 200 employés. Tou­jours aux États-Unis, un mil­lion d’Américains seront leur pro­pre employeur en l’an 2005.

Partout dans les pays dévelop­pés, le bilan des PME est loin d’être ridicule.

Depuis 1973, les petites entre­pris­es ont mieux résisté à la crise ou ont main­tenu un taux de crois­sance élevé alors que les pachy­der­mes ont con­nu un ralen­tisse­ment de leur développe­ment. Au cours de ces vingt-cinq dernières années, ce sont elles qui ont embauché, indépen­dam­ment de la crise. La mon­di­al­i­sa­tion des marchés s’est accélérée et ne con­cerne pas seule­ment les grandes entreprises.

En France

Depuis vingt-cinq ans, tous les gou­verne­ments français sans excep­tion ont mis l’accent sur le néces­saire développe­ment du tis­su des petites et moyennes entre­pris­es. D’innombrables plans d’appui à la PME et à la natal­ité indus­trielle ont vu le jour. Il s’ensuit qu’il est plus facile aujourd’hui de créer une société qu’il y a trente ans. En out­re, 15 à 20 % des petites et moyennes sociétés français­es expor­tent plus de la moitié de leur pro­duc­tion et un tiers d’entre elles se développe grâce au marché européen. Plus de 40 % des PME met­tent main­tenant en oeu­vre une stratégie glob­ale de com­péti­tiv­ité prenant en con­sid­éra­tion la qual­ité et l’innovation. Depuis quelques années, l’accélération des implan­ta­tions européennes de PME français­es illus­tre ce phénomène.

Les com­para­isons avec l’Allemagne soulig­nent cepen­dant les pro­grès à faire dans ce domaine. 400 000 PME non cotées, générale­ment famil­iales, tien­nent une place impor­tante dans la capac­ité expor­ta­trice et la puis­sance tech­nologique de notre voisin d’outre- Rhin. Dans cer­tains secteurs comme la mécanique, la taille moyenne des entre­pris­es français­es est d’une cen­taine d’employés quand elle est de 200 en Alle­magne. Or, il est dif­fi­cile à une PME de moins de 100 per­son­nes d’embaucher un ingénieur alors qu’une entre­prise alle­mande de taille moyenne fait tra­vailler une dizaine d’ingénieurs.

De tels écarts créent un véri­ta­ble effet de seuil dif­fi­cile à franchir. Les com­para­isons inter­na­tionales mon­trent égale­ment que le tis­su des entre­pris­es français­es de 1 000 à 5 000 salariés n’est pas assez dévelop­pé. Pour­tant, la rentabil­ité d’exploitation des PME se situe au même niveau que celle des grandes entre­pris­es grâce à la faib­lesse rel­a­tive de leurs charges d’exploitation.

David + Goliath

Dans toutes les régions que tra­ver­sait le Tour de France de Deux Enfants cher à nos grands-par­ents, des PME échangent des recettes pour mieux exporter, se dévelop­per et donc rejoin­dre le front de la guerre économique. C’est égale­ment vrai des mil­liers de sous-trai­tants qui pro­posent désor­mais de leur pro­pre ini­tia­tive des pro­duits inno­vants à leurs clients. Ain­si le monde des four­nisseurs con­forte-til celui des grandes entre­pris­es. Leurs rela­tions, pour être aus­si fructueuses qu’en Alle­magne et au Japon, néces­si­tent une con­fi­ance mutuelle qui sup­pose un parte­nar­i­at non lim­ité à des travaux par­tiels et tem­po­raires. Bref, il est très impor­tant que PME et grandes entre­pris­es for­ment un macrosys­tème dans lequel les petites unités stim­u­lent et rejoignent par­fois les grandes, tan­dis que les plus impor­tantes con­tribuent à la nais­sance des petites aux­quelles elles offrent un cor­don ombil­i­cal qui nour­rit leur jeune poten­tiel en cadres, crédits de recherche et marchés garantis.

L’existence d’un tis­su com­plet d’entreprises, des plus petites au plus grandes, con­stitue un fac­teur impor­tant de dynamisme et de puis­sance indus­trielle. La vérité n’est pas entre les PME et les mastodontes indus­triels, elle est dans l’addition des deux. Sans PME, la grande indus­trie perdrait le réseau de sous-trai­tance qui lui con­fère sou­p­lesse et adapt­abil­ité. Le pays perdrait le vivi­er d’où émerg­eront de nou­veaux champions.

Dans la guerre économique mon­di­ale, petites, moyennes et grandes sociétés sont con­damnées à se faire en per­ma­nence la courte échelle, de la même façon que le fan­tassin appuie la colonne blindée.

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