Culture chinoise et management moderne

1. Diversité du monde chinois

1. Diversité du monde chinois

Vu de l’Oc­ci­dent, la cul­ture chi­noise, avec ses cinq milles années d’his­toire, évoque immuable­ment son car­ac­tère mys­térieux, sa com­plex­ité, sa richesse et en même temps son inac­ces­si­bil­ité par un Occi­den­tal. L’in­di­vidu chi­nois est sou­vent décrit comme respectueux, intel­li­gent, tra­vailleur, com­merçant et introverti.

En réal­ité, la Chine et sa cul­ture cachent der­rière leur appar­ente uni­for­mité une réelle diver­sité qui elle-même évolue selon les degrés du développe­ment économique des régions.

Déjà à la base, les lan­gages dif­fèrent con­sid­érable­ment d’une région à l’autre, par exem­ple entre le Nord et le Sud où le can­ton­nais n’est pas com­préhen­si­ble par un Péki­nois. Le man­darin est alors devenu la langue véhic­u­laire pour com­mu­ni­quer entre régions.

His­toires, con­di­tions cli­ma­tiques et géo­gra­phie ont forgé des car­ac­tères spé­ci­fiques des gens. Par exem­ple, on dit que :

• le Shang­haïen est sophis­tiqué, com­merçant, ouvert aux nou­velles idées,
• le Péki­nois est plutôt poli­tique, cultivé,
• le Can­ton­nais est très com­merçant, gourmet
• le Harbin­nais est chaleureux, généreux.

Le plus grand suc­cès de développe­ment économique de cer­taines régions du Sud et de la côte, par con­traste avec les régions du Nord, trou­ve une grande par­tie de son expli­ca­tion dans ces dif­férences de men­tal­ités régionales. Un investis­seur étranger en Chine doit éla­bor­er sa stratégie sur la base d’une con­nais­sance pré­cise de la région ou de la ville telle que :

• les car­ac­tères des gens et leur his­toire,. le niveau d’éducation,
• le degré de développe­ment économique,
• la fac­ulté et la facil­ité de com­mu­ni­ca­tion avec l’extérieur.

Une expéri­ence n’est pas for­cé­ment trans­pos­able d’une région à l’autre.

2. Comment est managée une entreprise chinoise

Intéres­sons-nous main­tenant à la vie d’une entre­prise chi­noise et essayons de com­pren­dre com­ment fonc­tion­nent habituelle­ment les dif­férents reg­istres du management.

Le périmètre du management d’une entreprise chinoise

À la grande dif­férence du man­age­ment occi­den­tal, le périmètre du man­age­ment d’une entre­prise chi­noise com­prend non seule­ment les aspects clas­siques du man­age­ment à l’oc­ci­den­tale comme la moti­va­tion, l’é­val­u­a­tion, la pro­mo­tion, la sanc­tion, la for­ma­tion, etc., mais égale­ment tous les aspects de la vie d’une com­mu­nauté comme la san­té du per­son­nel, les mariages, le loge­ment, le plan­ning famil­ial, la sco­lar­ité des enfants, les vivres pour l’hiv­er, les fêtes et récréa­tions, etc.

L’en­tre­prise est comme une famille, elle doit s’oc­cu­per et se préoc­cu­per de la vie de cha­cun de ses membres.

L’environnement d’une entreprise chinoise

Le man­age­ment d’une entre­prise chi­noise s’in­scrit dans un envi­ron­nement sou­vent inter­ven­tion­niste : par le par­ti qui gère la pro­mo­tion des cadres prin­ci­paux, par le bureau de super­vi­sion munic­i­pal qui est la tutelle poli­tique et par la société mère qui enfin représente l’ac­tion­naire. Cela exige un vrai tal­ent de diplo­mate de la part du management.

L’organisation

L’or­gan­i­sa­tion d’une entre­prise chi­noise dans son apparence ne dif­fère pas de celle d’une entre­prise occi­den­tale, tan­dis que son fonc­tion­nement peut en être com­plète­ment opposé.

Tout d’abord, une organ­i­sa­tion d’une entre­prise chi­noise en cache tou­jours une autre, l’or­gan­i­sa­tion du par­ti com­mu­niste. Cette dernière n’est jamais explicite­ment indiquée sur l’or­gan­i­gramme, le par­ti impose des procé­dures de fonc­tion­nement et joue un rôle prépondérant dans bien des aspects comme la pro­mo­tion, la for­ma­tion, les prob­lèmes soci­aux, les sanc­tions. Cer­tains per­son­nels cumu­lent les fonc­tions de l’en­tre­prise et du par­ti, ce qui leur con­fère une posi­tion plus impor­tante que ne l’indique l’organigramme.

À cela s’a­joute, comme dans de nom­breux pays, l’or­gan­i­sa­tion syn­di­cale, qui vient se super­pos­er à l’or­gan­i­sa­tion de l’en­tre­prise. Le respon­s­able du syn­di­cat, générale­ment un mem­bre du par­ti, doit bien sûr pro­téger les intérêts du per­son­nel tout en se soumet­tant aux règles du parti.

Le rôle du directeur général

Il est le père de famille. Il doit s’oc­cu­per des prob­lèmes de haut en bas, appelons ça le man­age­ment ver­ti­cal. Il doit con­trôler tout spé­ciale­ment la finance et le per­son­nel, il n’y a pas de délé­ga­tion véri­ta­ble. Il est acces­si­ble par tous les éch­e­lons de la hiérar­chie, le phénomène de by-pass est courant.

Il est cen­sé être com­pé­tent dans tous les domaines, capa­ble d’ap­porter tou­jours une solu­tion à une ques­tion posée. Il doit assur­er une présence forte, être au courant de tout et aus­si jouer le rôle du polici­er de temps en temps.

La communication

Dans la com­mu­ni­ca­tion d’en­tre­prise, la recherche de la vérité n’est que sec­ondaire, l’im­por­tant est de faire pass­er le mes­sage. Cacher la vérité n’est pas con­damnable et men­tir est admis­si­ble lorsque les cir­con­stances l’exigent.

L’ac­cès à l’in­for­ma­tion est un priv­ilège et même une faveur (voir plus loin).

Le middle management

Du fait de l’om­niprésence du directeur général, le mid­dle man­age­ment se trou­ve sou­vent dans une sit­u­a­tion qui le met devant le fait accom­pli ; un sub­al­terne peut jus­ti­fi­er une déci­sion sans con­sul­ter son chef puisqu’il a directe­ment con­sulté le directeur général. Ce dernier peut égale­ment don­ner une instruc­tion directe à un sub­al­terne sans pass­er par les éch­e­lons intermédiaires.

Le mid­dle man­age­ment a un poids rel­a­tive­ment faible dans le proces­sus de déci­sion, sa place n’est pas tou­jours con­fort­able. Out­re la pres­sion de la hiérar­chie, il est en plus soumis à une pres­sion venant du bas quelque­fois plus redoutable.

La délégation

Elle est peu pra­tiquée : le supérieur hiérar­chique a peur de per­dre le con­trôle ou encore, d’être mis en “sus­ten­ta­tion”.

La motivation

Pour déclencher la moti­va­tion, il faut que l’exé­cu­tant arrive à iden­ti­fi­er un intérêt réel : une récom­pense finan­cière, l’ob­ten­tion d’une pro­mo­tion ou d’une for­ma­tion, l’ad­hé­sion au par­ti, etc. La moti­va­tion sera encore plus forte si, en plus, il y a une forme de plaisir asso­ciée à la tâche. Par con­tre, offrir une plus grande respon­s­abil­ité n’est pas néces­saire­ment moti­vant, il y a là la peur de mal faire, ce qui ferait per­dre la face.

L’évaluation

Elle est à dou­ble sens : la hiérar­chie éval­ue les col­lab­o­ra­teurs et les col­lab­o­ra­teurs éval­u­ent leur chef.

La promotion

Elle n’est pas néces­saire­ment basée sur la com­pé­tence mais sur la capac­ité d’être bien vu par les éch­e­lons inférieurs et donc par la capac­ité de rassem­bler. Ce qui peut être pervers.

La sanction

L’employé com­met­tant une faute n’est pas en soi sys­té­ma­tique­ment sanc­tion­né, le supérieur hiérar­chique s’en porte quelque­fois respon­s­able pour mon­tr­er son sens de pro­tec­tion. Il est sou­vent plus impor­tant de réduire rapi­de­ment les con­séquences néga­tives d’une faute afin de ne pas faire per­dre davan­tage la face de l’en­tre­prise en même temps que celle de l’employé con­cerné. Le traite­ment d’une sanc­tion n’est pas tou­jours ren­du public.

À l’in­verse, il arrive aus­si qu’une sanc­tion fasse l’ob­jet d’une sur­com­mu­ni­ca­tion au per­son­nel. Dans ce cas, la direc­tion veut pass­er un mes­sage clair sur une dérive non souhaitée, elle tire la son­nette d’alarme en sac­ri­fi­ant la face d’un fau­tif, c’est une action préventive.

La faveur

Pra­tique courante, un col­lègue qui offre une faveur à un autre col­lègue attend en retour un ser­vice, le supérieur qui offre une faveur à un sub­al­terne (par exem­ple offrir une for­ma­tion) attend une plus grande fidél­ité de celui-ci. Cela peut aller jusqu’à une forme d’ex­ploita­tion sentimentale.

La confiance en l’autre

Elle est sou­vent liée à un besoin du moment, elle est donc sou­vent tem­po­raire. Lorsque ce besoin dis­paraît, dis­paraît aus­si la con­fi­ance qu’on a pu porter à l’autre… et les chances de l’autre d’e­spér­er une faveur en retour.

La con­fi­ance reste par con­tre réelle, voire éter­nelle, dans une rela­tion à l’in­térieur d’une famille.

3. Vers un management moderne aux caractéristiques chinoises

Ce tour d’hori­zon dans une entre­prise chi­noise a per­mis de mieux appréci­er l’essen­tiel du man­age­ment à la chi­noise et com­ment les valeurs de la cul­ture chi­noise agis­sent sur le com­porte­ment dans l’en­tre­prise. Nous pou­vons con­stater qu’il existe de nom­breuses con­tra­dic­tions, voire d’in­com­pat­i­bil­ités entre le man­age­ment mod­erne et la cul­ture chinoise.

L’ex­péri­ence d’une société com­mune entre Chi­nois et Occi­den­taux ressem­ble à une belle aven­ture car il s’ag­it de gref­fer, et non pas de créer, un sys­tème de valeurs du man­age­ment mod­erne à un sys­tème de valeurs exis­tantes dans le per­son­nel apporté par le parte­naire chinois.

À par­tir de l’ex­péri­ence de Saur Inter­na­tion­al à Harbin et à Shang­hai, deux types de valeurs ajoutées doivent être apportés par le parte­naire étranger dans une opéra­tion de société commune :

• des valeurs “non négo­cia­bles” : objec­tif de prof­it, trans­parence des comptes, qual­ité de pro­duit, pro­tec­tion des intérêts des action­naires, etc. C’est l’ac­tion au niveau du con­seil d’administration ;
• des valeurs man­agéri­ales : le respect de procé­dures, la délé­ga­tion, la bonne cir­cu­la­tion de l’in­for­ma­tion, la tenue des réu­nions régulières et la pro­duc­tion des comptes ren­dus, l’in­ter­face avec les action­naires, etc. C’est l’ac­tion au quo­ti­di­en au niveau d’une direc­tion générale sino-française intégrée.

Par ailleurs, n’ig­norons pas l’évo­lu­tion rapi­de de la société chi­noise et son inci­dence sur le man­age­ment de l’entreprise :

• mise en fail­lite des entre­pris­es d’É­tat, le critère de prof­it devient la règle,
• appari­tion des chômeurs, diminu­tion voire dis­pari­tion du rôle de l’en­tre­prise protectrice,
• nais­sance d’en­tre­pris­es privées qui ont ten­dance à pra­ti­quer un cap­i­tal­isme sauvage et accen­tu­a­tion par le fait que le pays n’est pas un État de droit,
• atom­i­sa­tion de la famille, l’in­di­vidu doit sor­tir encore plus de son cocon familial,
• aug­men­ta­tion de la liber­té indi­vidu­elle, appari­tion de la classe moyenne, ce qui devrait favoris­er un mid­dle man­age­ment moins effacé.

Tout ce grand boule­verse­ment que la société chi­noise est en train de vivre prof­it­era cer­taine­ment aux plus tal­entueux qui sauront associ­er avan­tageuse­ment les valeurs de la cul­ture chi­noise au con­cept du man­age­ment moderne. 

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