Aéronautique : le triple défi de la croissance

Relever le défi opérationnel

Il faut d’abord livr­er ce qui a été promis, à la date et au prix con­venus, sans défaut. Facile à dire, mais dif­fi­cile à réalis­er, d’autant plus que les moyens humains et matériels con­sid­érables mobil­isés pour ce faire ne doivent pas l’être au détri­ment de la pré­pa­ra­tion de l’avenir, dans un secteur où les investisse­ments et les choix actuels font les pro­duits des années 2030–2050.

Concevoir et Réussir la transition industrielle

L’aéronautique n’est pas et ne sera jamais l’automobile, du fait de séries beau­coup plus réduites, du poids de la régle­men­ta­tion, et de con­stantes de temps spécifiques.

Néan­moins, ceux qui parvien­dront à pass­er à un stade vrai­ment « indus­triel » acquer­ront un avan­tage con­cur­ren­tiel décisif, à la fois en ter­mes de coûts et de qualité.

Se préparer au changement de modèle économique

Le mod­èle économique actuel fonc­tionne avec des clients fin­aux aux finances pré­caires, des avion­neurs financés par ces derniers et affichant un niveau de marge très faible. Par con­traste, des four­nisseurs prospères (marges de 15 à 20 %) pou­vant s’offrir le luxe d’un « arti­sanat indus­triel » en interne et de sous-trai­tants cap­tifs en externe.

C’est ce mod­èle qui est men­acé par la phase de crois­sance struc­turelle qui a débuté depuis quelques années. En effet, les forces qui sont à la base de l’équilibre actuel mon­trent toutes des signes d’évolution :

• Régle­men­ta­tion moins pro­tec­trice. Une ouver­ture à la con­cur­rence sur les pièces détachées existe déjà aux USA ; elle est pos­si­ble en Europe. Par ailleurs, un parc instal­lé qui se chiffre en mil­liers d’éléments jus­ti­fiera les investisse­ments indus­triels et de cer­ti­fi­ca­tion néces­saires. Tout cela devrait donc frag­ilis­er les « rentes de situation ».
• Com­pag­nies aéri­ennes en muta­tion. Méti­er à coûts fix­es élevés avec une « pro­duc­tion » qui ne peut pas être stock­ée ! D’où une rentabil­ité struc­turelle­ment médiocre face à laque­lle couper les coûts, align­er les intérêts des employés et ceux des action­naires, con­trôler l’offre par le biais des alliances et des hubs devrait finir par payer.
• Con­cur­rence entre avion­neurs. Là aus­si, le jeu com­mence à s’ouvrir, aux acteurs « BRIC » notam­ment. Con­comi­ta­m­ment, les deux acteurs dom­i­nants, pris jusqu’ici par la course au car­net de com­man­des, sem­blent s’intéresser un peu plus à leurs marges. D’où des con­trats « intrusifs » avec cer­tains de leurs four­nisseurs et la ten­ta­tion de s’intégrer en aval, par exem­ple, en ven­dant des heures de vol plutôt que des avions …

Risque de décroche­ment en vue ? Rien n’est cer­tain. Ce qui est sûr en revanche, c’est que les acteurs de la fil­ière doivent relever les défis évo­qués plus haut, que l’on qual­i­fiera de « clas­siques », tout en se pré­parant à divers cas de fig­ure de type « change­ment de busi­ness model ».

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