Action à court terme, vision à long terme : une équation impossible ?

Dossier : Entreprise et managementMagazine N°618 Octobre 2006
Par Bertand DELAFARGUE

Prévoir et anticiper

De nos jours, il ne suffit plus d'obtenir une bonne performance, il faut aussi pouvoir l'annoncer sans se tromper plusieurs trimestres à l'avance. Gare au dirigeant qui prend les marchés par surprise : le 14 juin dernier, EADS a ainsi perdu près du quart de sa valeur à l'annonce du retard de livraison de l'A380, entraînant son management dans sa chute.

On ne s'étonnera donc pas d'enten­dre un dirigeant de Philips men­tionner, parmi les réalisations majeures de l'année 2004 : « Nous sommes devenus­ une société plus facile à compren­dre, plus stable et plus prévisible. » Et d'annoncer encore, parmi les cinq objectifs de son groupe pour 2005 : « Améliorer la prévisibilité des résultats. »2

Vaste programme, si on en juge par la mise en garde qui conclut les communiqués financiers des entreprises cotées aux États-Unis : « Ces déclarations comprennent des projections financières et estimations, des hypothèses, des déclarations portant sur des projets, des objectifs et des attentes concernant les performances futures. Ces déclarations prospectives peuvent être identifiées par les mots « s'attendre à », « anticiper », « croire », « planifier » ou « estimer », ainsi que par d'autres termes similaires. Bien que la direction de l'entreprise estime ces déclarations prospectives raisonnables, les investisseurs sont alertés sur le fait qu'elles sont soumises à de nombreux risques et incertitudes, difficilement prévisibles et généralement hors du contrôle de l'entreprise. » Faut-il en déduire que toute projection dans un avenir à moyen ou long terme est un saut dans l'inconnu ? Non, bien sûr. Si l'avenir est par nature incertain, piloter une entreprise consiste à tenir compte de cette incertitude dans toutes les décisions et à œuvrer pour la maîtriser.

Mais prévoir ne suffit plus, il faut dorénavant anticiper. Selon Ole Johannesson, vice-président Finance de Volvo Cars : « De nos jours, il ne s'agit plus de réagir juste après l'événement, mais avant même qu'il ne se produise. »3

Une fois la stratégie déterminée, il importe en effet de détecter le plus tôt possible les écarts de trajectoire par rapport à la cible, si possible avant tout impact sur les résultats. Les plans d'action peuvent alors être revus, la trajectoire corrigée, afin de sécuriser l'atteinte des objectifs fixés. Parfois, ce sont la stratégie ou les hypothèses elles-mêmes qui sont en cause. L'entreprise doit être en mesure de s'en apercevoir à temps, de tirer profit de ses erreurs et d'améliorer sa stratégie. Exercice nettement plus difficile que le précédent.

Anticiper, c'est donc non seulement détecter très rapidement les signes avant-coureurs d'un retournement de tendance (évolution de la demande, fuite des clients, hausse des coûts de revient, arrivée de nouveaux concurrents…), mais aussi savoir reconnaître quand et à quel degré les fondements sur lesquels ont été fondés les plans d'action doivent être remis en cause.

L'apport du système de pilotage

Face à ces défis, le management n'est pas totalement démuni. Dans toutes les entreprises, il planifie l'emploi des ressources dans le cadre de plans et de budgets, mesure la performance des unités au moyen d'indi­ca­teurs, mène des revues régulières de performance avec les opérationnels, consulte les prévisions et analyses préparées par la direction financière, dispose de systèmes informatiques de reporting ou d'analyse élaborés… Autant d'éléments qui constituent le système de pilotage de l'entreprise.

Or, d'après une étude menée auprès de 200 dirigeants d'entreprise européens4, si 60 % d'entre eux jugent leur système de pilotage efficace pour mesurer les écarts par rapport aux objectifs, seuls 33 % lui reconnaissent la capacité d'anticiper les écarts futurs, et 28 % le jugent totalement inefficace en ce domaine. Essayons de déterminer pourquoi, et d'esquisser les solutions mises en œuvre par les entreprises les plus avancées.

Détecter les tendances

Les tableaux de bord de pilotage devraient fournir les moyens d'anticiper les dérives dans la trajectoire à long terme ; en pratique ils restent trop souvent focalisés sur la mesure de la performance à court terme. Or, anticiper suppose notamment de se mettre à l'écoute des marchés et des clients, et de détecter les éléments révélateurs des tendances.

Ainsi les entreprises les plus avancées raisonnent en flux plutôt qu'en valeur absolue : par exemple, elles suivent le nombre de clients gagnés et perdus plutôt que la simple évolution du nombre de clients, afin de pouvoir détecter une baisse de la satisfaction ou l'effet d'une campagne marketing concurrente. Elles sont également ouvertes à des données externes : parts de marché, évolution des attentes des clients, données macroéconomiques, actions de la concurrence… L'étude déjà évoquée révèle qu'il s'agit là d'un comportement pionnier : 56 % des entreprises interrogées déclarent ne pas recourir à des indicateurs externes ; parmi celles-ci, les trois quarts estiment ne pas en avoir besoin !

Modéliser l'incertain

À défaut de prétendre maîtriser tous les facteurs d'incertitude, il est possible d'en évaluer les conséquences. Cela suppose de savoir modéliser les effets des évolutions des différents paramètres exogènes et endogènes sur la performance de l'entreprise. Un tel modèle doit être très simple et reposer sur quelques facteurs clés.
Ainsi, les prévisions du groupe Accor reposent sur l'évolution d'un seul indicateur clé : le RevPAR (Revenue Per Available Room – chiffre d'affaires par chambre disponible), défini comme le produit du taux d'occupation et du prix des chambres, sur ses deux principaux marchés : l'Europe et les États-Unis. Elles sont complétées par des hypothèses sur les taux d'intérêt en Europe et aux États-Unis et sur l'évolution du taux de change euro vs US dollar. Sur cette base, Accor réalise des analyses de sensibilité qui lui permettent de prévoir l'impact de la variation d'un paramètre.

Dépasser l'horizon budgétaire

Même si toutes les entreprises réalisent annuellement un plan à moyen ou long terme, en pratique la plupart font reposer tout leur système de pilotage sur un budget annuel et sur la mesure des écarts par rapport à celui-ci.
Pourtant, quelle valeur donner aux engagements budgétaires ? Dans les plus grandes entreprises, le pro­cessus budgétaire dure des mois. Souvent, les hypothèses de cadrage sont transmises aux entités à mi-année pour l'année suivante ; il n'est donc pas étonnant qu'elles soient obsolètes dès janvier.

Souvent les objectifs budgétaires sont âprement négociés et servent de base à un système de motivation individuelle. Chacun garde les yeux rivés sur l'atteinte de son objectif annuel, et néglige de préparer le futur. Malheur si la situation commande de remettre à plat les plans d'action, et donc de revoir les objectifs ! On se heurte alors à une forte résistance de l'organisation comme des individus à faire évoluer le cadre de référence.

Ces considérations ont amené Jack Welch, ancien CEO de General Electric, à déclarer : « Le budget est la plaie des entreprises américaines. On n'aurait jamais dû l'inventer. »

Pour sortir de cette impasse, certaines entreprises ont adopté le régime des prévisions glissantes. À l'horizon de la fin d'année, elles substituent un horizon constant, le plus souvent cinq ou six trimestres, selon le cycle propre à leur secteur d'activité. Cette prévision glissante traduit l'engagement des opérationnels sur l'atteinte d'un niveau de performance et ne porte que sur quelques indicateurs clés ; elle n'est donc pas un simple budget sur dix-huit mois.

Certaines de ces entreprises pionnières sont allées jusqu'à supprimer purement et simplement le budget annuel. Leur expérience, peu concluante, montre que celui-ci doit être maintenu, mais sous une forme allégée, afin de conserver les repères annuels nécessaires à la maîtrise des ressources et à la motivation individuelle.

Un nécessaire apprentissage

Un système de pilotage, aussi performant soit-il, n'est qu'un instrument ; l'entreprise doit apprendre à le maîtriser.

Les opérationnels doivent apprendre à raisonner au-delà de l'horizon annuel, à déceler les indicateurs de tendance et les paramètres décisifs, à faire confiance à leurs partenaires internes, et à s'engager en connaissance de cause. C'est au management qu'il revient d'insuffler cette culture d'appren­tis­sage et de prévision. Le management doit également partager sa vision des paramètres du « business model » de son entreprise afin que chacun puisse déceler quand la situation réclame de « sortir du cadre » pour revoir les objectifs.

Il pourra alors dépasser la contradiction apparente entre court terme et long terme dont la résolution se situe, selon Bertrand Collomb, président de Lafarge, « au cœur même du métier de dirigeant ».5

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1. Bertrand Delafargue dirige l'acti­vité Pilotage de la performance d'Unilog Management, Groupe LogicaCMG. Il conseille les directions générales et financières sur des problématiques de mesure de la performance et de contrôle de gestion. Il est l'auteur avec François Rivard de l'ouvrage Repenser le pilotage de l'entreprise, éditions Maxima, 2006.
Unilog Management, filiale conseil du groupe LogicaCMG, est le quatrième acteur du conseil en France.
2. Communication des résultats 2004 aux analystes, 27 janvier 2005 (source : www.philips.com).
3. Cité sur le site du Beyond Budgeting Round Table (www.bbrt.org).
4. Étude menée en 2004 par Unilog Management en partenariat avec l'Institut IDC. Les résultats en ont été publiés en février 2005 dans un livre blanc Du reporting au pilotage, l'entre­prise en alerte.
5. Enjeux – Les Échos, octobre 1999.

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