Jean-Baptiste Djebbari, une ministre à l'Executive Master de l'X

Un ministre à l’Executive Master de l’X

Dossier : Nouvelles du PlatâlMagazine N°770 Décembre 2021
Par Nicolas MOTTIS (D93)

L’Executive Master de l’X a intégré dans sa 4e promotion Jean-Baptiste Djebbari, actuel ministre délégué aux Transports, qui a suivi le parcours dans un contexte particulièrement chargé. Regards croisés sur l’intérêt de se former pour un responsable politique de haut niveau et sur ce qu’une formation comme l’Executive Master peut apporter pour structurer une pensée stratégique sur les enjeux d’innovation.

 

Nicolas Mottis : Jean-Baptiste, tu avais postulé à l’Executive Master de l’X lorsque tu étais député et ton raisonnement lors de l’entretien nous avait paru très intéressant. Grosso modo, l’idée était que, en tant que députés à l’Assemblée, vous êtes assez démunis sur les questions techniques sur lesquelles vous devez vous exprimer. Du coup, vous dépendez soit des directions techniques des ministères, ce qui pose question sur l’indépendance législatif-exécutif, soit des travaux de consultants. Peux-tu élaborer un peu sur ce point ?

Jean-Baptiste Djebbari : Il faut comprendre que l’élection de 2017 a été une véritable révolution dans la vie politique française. Une nouvelle génération d’élus a émergé et investi l’Assemblée nationale. Nous sommes arrivés sans parti politique structuré, sans assistant parlementaire, sans spécialiste sectoriel. Pour ma part, je me suis rapidement intéressé aux sujets de transports et d’énergie. J’ai été nommé coordonnateur politique de la commission du développement durable et j’ai été assisté, à cette occasion, par des administrateurs de l’Assemblée. Je me suis rapidement aperçu que l’approche était essentiellement législative et réglementaire. J’ai alors senti le besoin de mettre à jour mes connaissances techniques sur de nombreux sujets.

 

“Renforcer l’expertise technique
des députés, c’est renforcer l’indépendance du Parlement et la vitalité
de notre régime démocratique.”

 

Par ailleurs, la Cinquième République a renforcé le pouvoir de l’exécutif, faisant souvent du Parlement l’antichambre du Gouvernement. Dès lors, les députés de la majorité ont tendance à coordonner leurs travaux avec le Gouvernement. De plus, dans nos sociétés de l’instantanéité, les textes de loi importants sont élaborés sous l’œil des médias. Il est donc nécessaire de s’approprier très vite les données d’un sujet pour se forger sa propre opinion. Le défaut de compétence technique peut conduire à être une proie facile pour les lobbys. Renforcer l’expertise technique des députés, c’est donc renforcer l’indépendance du Parlement et, en conséquence, la vitalité de notre régime démocratique.

Ces éléments combinés m’ont conduit à chercher une formation complémentaire à celles que j’avais déjà pu faire dans le champ des politiques publiques ou de la géopolitique. L’Executive Master de l’X, que j’ai comparé à beaucoup d’autres, m’a paru être le bon choix en termes de contenu et de format. Et je ne le regrette vraiment pas !

Tu as été nommé secrétaire d’État quelques jours avant le démarrage de la troisième promotion de l’Executive Master de l’X en septembre 2019. Tu m’as appelé pour me dire que ça allait être compliqué, mais que tu tenais vraiment à te former. On a donc reporté l’intégration. Peu de temps avant le démarrage de la quatrième promotion, tu as été nommé ministre délégué et, contrairement à ce que j’anticipais, tu as décidé de plonger quand même. Et je dois dire que tu as respecté le contrat. Je t’avais bien dit que tu serais traité comme les autres et que la présence était obligatoire. Donc, une question qu’on nous a souvent posée et qui s’applique à beaucoup de dirigeants en fait : c’est possible de se former quand on a une telle pression sur son agenda ?

Quand on prend un engagement, il faut être clair sur ses objectifs et sa motivation. Je ne suis pas venu chercher un label ou un réseau professionnel. Je suis venu « m’augmenter » sur le plan des connaissances techniques et comprendre les ressorts de la gestion de l’innovation.

Je me connais suffisamment pour savoir quels engagements je peux tenir. J’anticipais que la première année au gouvernement nécessiterait une période intense d’apprentissage. J’ai rapidement eu des crises et des dossiers de fond à traiter. À l’été 2020, j’avais déjà un an dans le poste. Je connaissais les politiques publiques, les acteurs publics et privés, les différents écosystèmes. J’avais une équipe disponible, motivée et compétente. Les conditions étaient donc réunies. J’ai évidemment satisfait à tous mes engagements politiques en termes de présence au Parlement, aux conseils des ministres et aux conseils de défense, particulièrement nombreux à l’occasion de la crise sanitaire.

Mais, surtout, j’ai la conviction que se former, c’était gagner du temps. Cela permet de mieux comprendre les évolutions techniques à l’œuvre, de lier les enjeux sectoriels entre eux, de distinguer l’accessoire de l’essentiel, d’avoir une compréhension plus holiste du monde ; en une phrase, de gagner de l’efficacité et de la justesse dans l’action. C’est aussi une bulle d’oxygène et d’ouverture avec des camarades de promotion qui vivent dans d’autres mondes professionnels et ont une parole complètement libre.

Convaincre les dirigeants de ton niveau de dégager du temps pour venir se former est souvent un vrai défi en France. C’est un facteur que je n’ai pas autant observé aux États-Unis ou en Allemagne par exemple. Qu’est-ce que l’X devrait leur dire pour les convaincre ?

Nos sociétés connaissent les transformations technologiques les plus rapides à l’échelle de l’ère industrielle. C’est notamment le cas dans les secteurs de la santé, de l’énergie, des transports, du spatial, etc. Ces transformations sont puissamment accélérées par la numérisation et de plus en plus conditionnées – et c’est heureux – par l’impératif environnemental. Un dirigeant devrait, à mon sens, faire l’effort de mettre à jour ses connaissances sur les grandes évolutions techniques contemporaines et les processus d’innovation. L’X a tous les atouts pour être cette école de l’excellence de l’enseignement scientifique au service des dirigeants de notre pays, à tout moment de leur carrière, et quelle que soit leur formation initiale.

À titre personnel, je suis même convaincu que ce type de formation devrait être obligatoire pour les décideurs publics, voire conditionner l’accès à certains postes à responsabilité, un peu à l’instar de ce qui est fait à l’École de guerre. Notre pays repose encore trop sur le culte du diplôme initial. Le fonctionnement d’un tel système est sous-optimal pour la société et générateur de frustrations chez les individus. De ce point de vue, les systèmes anglo-saxon et allemand sont des sources d’inspiration utiles.

À la lumière des modules « État de l’art » suivis dans le programme sur une douzaine de grands domaines d’innovation (énergies nouvelles, IA, IoT, data, nouveaux matériaux, biomimétisme, industrie 4.0, etc.), comment évalues-tu la compréhension des grands enjeux d’innovation par la classe politique française en général ?

J’ai suivi un cursus scientifique, je lis abondamment sur les grands domaines d’innovation et pourtant j’ai beaucoup appris – ou réappris – dans le cadre du programme. Il y a bien sûr des exceptions fameuses dans la classe politique française – comme Cédric Villani –, mais disons que, à la lumière de mon expérience, la marge de progrès est importante !

Toujours à la lumière des enseignements suivis, quelles perspectives en retires-tu sur les forces et faiblesses de la France en matière d’innovation, aussi bien sur le plan technique que sur le plan managérial, car l’objectif du programme est bien de montrer l’importance d’une bonne articulation de ces deux dimensions ?

J’ai un sentiment ambivalent. Partout dans le territoire, j’ai vu des entrepreneurs, des salariés, des agents publics, des indépendants, faire œuvre de vision, de créativité et d’excellence dans l’exécution. Mais j’ai aussi vu une bureaucratie tatillonne – qu’elle soit publique ou privée – perdre le sens des choses et des priorités, penser le processus pour lui-même. In fine, j’ai vu beaucoup d’acteurs socio-économiques perdre du temps, gâcher des ressources humaines et financières, manquer des occasions.

J’ai aussi vu le manque d’interpénétration, de rétroactions positives, entre le monde de la recherche et les acteurs publics et privés. L’innovation est produite en silo et le jeu est faiblement partenarial. Il n’est pas rare que les entreprises viennent optimiser leur budget de recherche auprès des guichets publics, tandis que l’acteur public cherche à minimiser les dépenses publiques au lieu de maximiser l’utilité sociale. Cela a pu conduire à des échecs patents pour nos entreprises et notre pays.

Enfin, il y a certainement une dimension culturelle. Il faut revigorer notre esprit de conquête, faire de la créativité et de l’échec des moteurs de notre réussite collective. 

Pour creuser un peu cette question de management, en France on pose souvent la question de la compétitivité technologique quasi exclusivement sous l’angle des moyens budgétaires, publics ou privés. S’il est vrai que la France investit toujours beaucoup moins en R & D que l’Allemagne par exemple, des travaux de recherche ont aussi montré qu’il n’y avait pas de corrélation entre le niveau de dépense et la performance dans ce domaine. Que devrait-on changer dans les politiques publiques ou les méthodes de management pour améliorer nos performances ?

J’ai beaucoup étudié le modèle des agences américaines qui, au-delà des moyens financiers, mettent l’accent sur la gestion souple des programmes, le brassage des cultures, le pilotage par le résultat, l’assemblage intelligent de briques technologiques.

À cette fin, j’ai récemment créé une agence d’innovation dans les transports. Elle veut être un facilitateur de la performance du secteur, notamment pour des projets de rupture (avion décarboné, mobilité hydrogène, etc.). On gagnerait beaucoup avec des process plus simples, plus agiles et structurés autour de priorités capitalisant sur les forces de notre recherche.

Deux questions personnelles pour conclure : dans tout ce que tu as vu, quel a été le domaine d’innovation qui t’a le plus surpris, stimulé ? Et finalement, si tu as parlé avec tes collègues du gouvernement ou avec le Président de ce parcours de formation de l’Executive Master de l’X, quelles ont été leurs réactions ?

Je me suis passionné pour le domaine de l’énergie et j’ai l’impression d’être loin d’être guéri. S’agissant de la formation, je n’en ai pas encore parlé au Président de la République, mais je vais lui envoyer ce papier et je vous dirai sa réaction au prochain numéro !

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