“ Risk management ” dans un groupe multi-métier : enjeux, perspectives et organisation

Quelles sont les spécificités du « risk management » au sein de la Poste qui est un groupe multi-métier ?

Tout comme au sein de la majo­ri­té des groupes, le « risk mana­ge­ment » est calé sur l’organigramme et l’enchaînement des res­pon­sa­bi­li­tés. Paral­lè­le­ment, il est aus­si influen­cé par la diver­si­té de nos acti­vi­tés de trans­port d’informations et de mar­chan­dises, mais aus­si de banque et d’assurance avec une dimen­sion numé­rique com­mune et complémentaire.

Dans cette orga­ni­sa­tion, le « risk mana­ge­ment » est situé au niveau de la tête de groupe. Notre mis­sion est d’assister la direc­tion géné­rale dans l’identification des risques, dans une car­to­gra­phie qui com­prend aus­si la mise en place des plans de maî­trise des risques. Nous ren­dons des comptes devant le comi­té d’audit qui est char­gé de garan­tir l’efficacité du dis­po­si­tif de mana­ge­ment des risques.

Nous ani­mons aus­si un réseau de ges­tion des risques et de contrôle interne, ain­si que la poli­tique d’assurance en tant que pres­ta­taire et coor­don­na­teur pour l’ensemble des enti­tés du groupe. Paral­lè­le­ment, dans chaque branche du Groupe La Poste, il y a éga­le­ment un niveau décon­cen­tré de ges­tion des risques stra­té­giques et opé­ra­tion­nels de la branche, auprès et en appui de son dirigeant.

Quelles sont les principales différences avec un risk manager qui opère au sein d’une banque ou d’une assurance ?

D’un côté, nous avons une vue d’ensemble sur les risques stra­té­giques et trans­verses du groupe avec un rôle de contre­point au niveau du plan stra­té­gique. De l’autre côté, il s’agit de gérer de façon opé­ra­tion­nelle l’ensemble des risques propres à l’activité banque et assu­rance, qui demande des moyens plus impor­tants, plus tech­niques, avec des modèles sophistiqués.

Plus par­ti­cu­liè­re­ment, dans notre cas, il y a un emboi­te­ment entre, d’une part, la ges­tion très enca­drée et tech­nique de ces risques au sein de La Banque Pos­tale et, d’autre part, la prise en compte au niveau macro, de leurs consé­quences pou­vant être cri­tiques au niveau de la mai­son mère (finance, image, juridique …).

Quels sont les grands facteurs de risque qui pèsent sur un groupe comme le vôtre ?

Chaque « risk mana­ge­ment » est propre et carac­té­ris­tique de l’organisation et des métiers de l’entreprise. Au-delà de la vision tra­di­tion­nelle qui tour­nait autour des seuls risques assu­rables, nous avons aus­si une approche dif­fé­ren­ciée et sur-mesure dans le cadre duquel l’enjeu est d’avoir une vision glo­bale et stra­té­gique de ces fac­teurs de risques.

Nous sommes ain­si expo­sés aux risques de mar­ché qui résultent de l’environnement concur­ren­tiel et des évo­lu­tions tech­niques comme la déma­té­ria­li­sa­tion qui remet en cause les méthodes de tra­vail que nous uti­li­sons, par exemple, dans le cadre de notre acti­vi­té cour­rier et colis. Mais la déma­té­ria­li­sa­tion n’est pas uni­que­ment un fac­teur de risque, c’est aus­si une oppor­tu­ni­té de déve­lop­pe­ment à tra­vers la mise en place de nou­velles activités.

Dans le domaine ban­caire, l’alourdissement des règles pru­den­tielles, le ren­for­ce­ment des exi­gences en termes de fonds propres et l’environnement de taux très bas com­plexi­fient le métier de trans­for­ma­tion ban­caire alors que dans le domaine de l’express, la concur­rence en Europe pèse sur nos marges, sans pour autant enrayer une dyna­mique de très forte croissance.

Paral­lè­le­ment au niveau du groupe, nous devons aus­si faire face à des risques de cyber­sé­cu­ri­té, aux néces­saires évo­lu­tions des res­sources humaines ou encore à l’environnement légis­la­tif qui peut entraî­ner des risques de non-conformité.

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