“ Risk management ” dans un groupe multi-métier : enjeux, perspectives et organisation

Quelles sont les spécificités du « risk management » au sein de la Poste qui est un groupe multi-métier ?

Tout comme au sein de la majorité des groupes, le « risk man­age­ment » est calé sur l’organigramme et l’enchaînement des respon­s­abil­ités. Par­al­lèle­ment, il est aus­si influ­encé par la diver­sité de nos activ­ités de trans­port d’informations et de marchan­dis­es, mais aus­si de banque et d’assurance avec une dimen­sion numérique com­mune et complémentaire.

Dans cette organ­i­sa­tion, le « risk man­age­ment » est situé au niveau de la tête de groupe. Notre mis­sion est d’assister la direc­tion générale dans l’identification des risques, dans une car­togra­phie qui com­prend aus­si la mise en place des plans de maîtrise des risques. Nous ren­dons des comptes devant le comité d’audit qui est chargé de garan­tir l’efficacité du dis­posi­tif de man­age­ment des risques.

Nous ani­mons aus­si un réseau de ges­tion des risques et de con­trôle interne, ain­si que la poli­tique d’assurance en tant que prestataire et coor­don­na­teur pour l’ensemble des entités du groupe. Par­al­lèle­ment, dans chaque branche du Groupe La Poste, il y a égale­ment un niveau décon­cen­tré de ges­tion des risques stratégiques et opéra­tionnels de la branche, auprès et en appui de son dirigeant.

Quelles sont les principales différences avec un risk manager qui opère au sein d’une banque ou d’une assurance ?

D’un côté, nous avons une vue d’ensemble sur les risques stratégiques et trans­vers­es du groupe avec un rôle de con­tre­point au niveau du plan stratégique. De l’autre côté, il s’agit de gér­er de façon opéra­tionnelle l’ensemble des risques pro­pres à l’activité banque et assur­ance, qui demande des moyens plus impor­tants, plus tech­niques, avec des mod­èles sophistiqués.

Plus par­ti­c­ulière­ment, dans notre cas, il y a un emboite­ment entre, d’une part, la ges­tion très encadrée et tech­nique de ces risques au sein de La Banque Postale et, d’autre part, la prise en compte au niveau macro, de leurs con­séquences pou­vant être cri­tiques au niveau de la mai­son mère (finance, image, juridique …).

Quels sont les grands facteurs de risque qui pèsent sur un groupe comme le vôtre ?

Chaque « risk man­age­ment » est pro­pre et car­ac­téris­tique de l’organisation et des métiers de l’entreprise. Au-delà de la vision tra­di­tion­nelle qui tour­nait autour des seuls risques assur­ables, nous avons aus­si une approche dif­féren­ciée et sur-mesure dans le cadre duquel l’enjeu est d’avoir une vision glob­ale et stratégique de ces fac­teurs de risques.

Nous sommes ain­si exposés aux risques de marché qui résul­tent de l’environnement con­cur­ren­tiel et des évo­lu­tions tech­niques comme la dématéri­al­i­sa­tion qui remet en cause les méth­odes de tra­vail que nous util­isons, par exem­ple, dans le cadre de notre activ­ité cour­ri­er et col­is. Mais la dématéri­al­i­sa­tion n’est pas unique­ment un fac­teur de risque, c’est aus­si une oppor­tu­nité de développe­ment à tra­vers la mise en place de nou­velles activités.

Dans le domaine ban­caire, l’alourdissement des règles pru­den­tielles, le ren­force­ment des exi­gences en ter­mes de fonds pro­pres et l’environnement de taux très bas com­plex­i­fient le méti­er de trans­for­ma­tion ban­caire alors que dans le domaine de l’express, la con­cur­rence en Europe pèse sur nos marges, sans pour autant enray­er une dynamique de très forte croissance.

Par­al­lèle­ment au niveau du groupe, nous devons aus­si faire face à des risques de cyber­sécu­rité, aux néces­saires évo­lu­tions des ressources humaines ou encore à l’environnement lég­is­latif qui peut entraîn­er des risques de non-conformité.

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