Pour se relever et repartir de plus belle, il faut se transformer !

Acteur incon­tourn­able de l’écosystème du retourne­ment, Advan­cy est recon­nu pour sa capac­ité à faire le lien entre stratégie et action. Le point avec Éric de Bet­tig­nies (89), fon­da­teur et asso­cié d’Advancy.

Advan­cy fête cette année son 20e anniver­saire, le cab­i­net est un acteur recon­nu et incon­tourn­able du monde du retourne­ment d’entreprises. Dites-nous-en plus. Advan­cy a fait le choix de se con­cen­tr­er sur les domaines d’expertise où nous avons la capac­ité à apporter une valeur ajoutée reconnue.
Depuis notre créa­tion, notre rôle et notre ambi­tion sont de faire le lien entre la stratégie et les opérations.
Nous sommes recon­nus par nos pairs à la fois pour notre ADN de cab­i­net de con­seil en stratégie et notre volon­té de met­tre en œuvre les solu­tions et recom­man­da­tions que nous pré­con­isons à nos clients. Et c’est juste­ment, ce mode de fonc­tion­nement extrême­ment con­cret, en plus d’être stratège, qui rend notre méti­er attractif.
Notre inter­ven­tion s’articule tou­jours autour d’une action con­crète dès le pre­mier jour de notre diag­nos­tic stratégique. Il s’agit de la mise sous con­trôle de la société, de la tré­sorerie, des plans…
Nous sommes ain­si capa­bles de par­ticiper et de nous inve­stir dès le deux­ième jour dans le quo­ti­di­en de l’entreprise tout en définis­sant les objec­tifs de trans­for­ma­tion. Cet atout nous dis­tingue dans la mesure où cela nous pousse à agir fort tout en pro­tégeant la société sur le long terme.

Quelles sont les ten­dances que vous observez sur ce marché ? Quels sont les nou­veaux enjeux d’une restruc­tura­tion dans le con­texte actuel ?
Une pre­mière ten­dance con­cerne les acteurs de dis­tri­b­u­tion à tra­vers l’Europe. Le traf­ic dans les mag­a­sins tra­di­tion­nels de cen­tre-ville et les cen­tres com­mer­ci­aux s’effondre : 18 % de moins entre 2012 et 2017 en France. Les retail­ers répon­dent mal à la con­cur­rence des nou­veaux acteurs dig­i­taux. Ils doivent utilis­er les marges de manœu­vre qu’ils ont et doivent s’adapter assez vite à ces change­ments sinon ils se retrou­veront face à des sit­u­a­tions très dif­fi­ciles. D’autres indus­tries sont aus­si en muta­tion lourde, notam­ment dans le domaine de la mobil­ité et de l’automobile. Des dossiers que nous avons aidés, il y a cinq à sept ans, nous sol­lici­tent de nou­veau, car ils se sont trop endet­tés depuis ou parce que le con­texte spé­ci­fique de l’automobile ne leur per­met pas de main­tenir leur croissance.

Cela génère-t-il de nou­veaux enjeux pour vous dans le con­texte actuel ?
Le chal­lenge de tou­jours dans notre méti­er n’est pas d’agir de manière tem­po­raire, mais de s’attaquer aux prob­lèmes de fond. Para­doxale­ment, la restruc­tura­tion revient trop sou­vent à « faire baiss­er la fièvre » et non pas résoudre la cause du mal. Afin de se pré­par­er à l’avenir, les sociétés doivent non seule­ment baiss­er leurs coûts pour mieux les maîtris­er, mais aus­si se trans­former pro­fondé­ment. Et pour y par­venir, il faut repenser leur busi­ness mod­el et leur propo­si­tion de valeur.
Dans le cas du retail, par exem­ple, c’est en se recen­trant – vrai­ment – sur leurs clients, où et quand ils cherchent un con­tact avec leur mar­que que ces acteurs pour­ront retrou­ver de la crois­sance rentable.

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