Pour se relever et repartir de plus belle, il faut se transformer !

Acteur incon­tour­nable de l’écosystème du retour­ne­ment, Advan­cy est recon­nu pour sa capa­ci­té à faire le lien entre stra­té­gie et action. Le point avec Éric de Bet­ti­gnies (89), fon­da­teur et asso­cié d’Advancy.

Advan­cy fête cette année son 20^e anni­ver­saire, le cabi­net est un acteur recon­nu et incon­tour­nable du monde du retour­ne­ment d’entreprises. Dites-nous-en plus. Advan­cy a fait le choix de se concen­trer sur les domaines d’expertise où nous avons la capa­ci­té à appor­ter une valeur ajou­tée reconnue.
Depuis notre créa­tion, notre rôle et notre ambi­tion sont de faire le lien entre la stra­té­gie et les opérations.
Nous sommes recon­nus par nos pairs à la fois pour notre ADN de cabi­net de conseil en stra­té­gie et notre volon­té de mettre en œuvre les solu­tions et recom­man­da­tions que nous pré­co­ni­sons à nos clients. Et c’est jus­te­ment, ce mode de fonc­tion­ne­ment extrê­me­ment concret, en plus d’être stra­tège, qui rend notre métier attractif.
Notre inter­ven­tion s’articule tou­jours autour d’une action concrète dès le pre­mier jour de notre diag­nos­tic stra­té­gique. Il s’agit de la mise sous contrôle de la socié­té, de la tré­so­re­rie, des plans…
Nous sommes ain­si capables de par­ti­ci­per et de nous inves­tir dès le deuxième jour dans le quo­ti­dien de l’entreprise tout en défi­nis­sant les objec­tifs de trans­for­ma­tion. Cet atout nous dis­tingue dans la mesure où cela nous pousse à agir fort tout en pro­té­geant la socié­té sur le long terme.

Quelles sont les ten­dances que vous obser­vez sur ce mar­ché ? Quels sont les nou­veaux enjeux d’une restruc­tu­ra­tion dans le contexte actuel ?
Une pre­mière ten­dance concerne les acteurs de dis­tri­bu­tion à tra­vers l’Europe. Le tra­fic dans les maga­sins tra­di­tion­nels de centre-ville et les centres com­mer­ciaux s’effondre : 18 % de moins entre 2012 et 2017 en France. Les retai­lers répondent mal à la concur­rence des nou­veaux acteurs digi­taux. Ils doivent uti­li­ser les marges de manœuvre qu’ils ont et doivent s’adapter assez vite à ces chan­ge­ments sinon ils se retrou­ve­ront face à des situa­tions très dif­fi­ciles. D’autres indus­tries sont aus­si en muta­tion lourde, notam­ment dans le domaine de la mobi­li­té et de l’automobile. Des dos­siers que nous avons aidés, il y a cinq à sept ans, nous sol­li­citent de nou­veau, car ils se sont trop endet­tés depuis ou parce que le contexte spé­ci­fique de l’automobile ne leur per­met pas de main­te­nir leur croissance.

Cela génère-t-il de nou­veaux enjeux pour vous dans le contexte actuel ?
Le chal­lenge de tou­jours dans notre métier n’est pas d’agir de manière tem­po­raire, mais de s’attaquer aux pro­blèmes de fond. Para­doxa­le­ment, la restruc­tu­ra­tion revient trop sou­vent à « faire bais­ser la fièvre » et non pas résoudre la cause du mal. Afin de se pré­pa­rer à l’avenir, les socié­tés doivent non seule­ment bais­ser leurs coûts pour mieux les maî­tri­ser, mais aus­si se trans­for­mer pro­fon­dé­ment. Et pour y par­ve­nir, il faut repen­ser leur busi­ness model et leur pro­po­si­tion de valeur.
Dans le cas du retail, par exemple, c’est en se recen­trant – vrai­ment – sur leurs clients, où et quand ils cherchent un contact avec leur marque que ces acteurs pour­ront retrou­ver de la crois­sance rentable.

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