Performances des individus, performance des organisations

Dossier : Entreprise et managementMagazine N°608 Octobre 2005
Par Philippe COMPAGNION (84)

Les individus et les organisations évoluent de conserve. C'est d'ailleurs une évidence puisque les organisations ne sont que des artefacts produits par des individus et constitués d'individus, produisant, in fine, pour des individus. Il est donc normal que les concepts qui régissent la vision que l'homme a de lui-même et la description du monde en général président à la constitution et à l'évolution des organisations et vice et versa. La question de la poule et de l'œuf importe peu. Le lien seul importe.

Il se vérifie encore aujourd'hui à travers une notion tellement " rebattue " qu'on en oublierait presque l'importance et l'omniprésence : le changement. De la même manière que la vie d'un individu n'est plus linéaire, celle de l'entreprise ne peut plus reposer sur un modèle de stabilité. L'établissement de positions concurrentielles durables reposant sur des leviers établis une fois pour toutes (barrières à l'entrée, barrières à la sortie, taille…) est une notion fortement mise à mal aujourd'hui, en particulier dans le secteur en forte croissance du tertiaire : l'essor des NTIC et l'effondrement corollaire des coûts d'interaction entre les entreprises permettent virtuellement à n'importe quelle entreprise de s'intégrer à une chaîne de valeur en tentant de concentrer sur elle-même l'essentiel de la valeur ajoutée ou de la différenciation. C'est donc bien la qualité de l'interaction avec son environnement qui fait la force de l'entreprise au moins autant que sa pure compétence sur son domaine d'activité, à l'instar de l'individu dont l'intelligence émotionnelle devient une qualité au moins aussi importante que le quotient intellectuel. Seuls des mécanismes protectionnistes permettent encore souvent de maintenir des positions dominantes mais les principes d'équité chers aux individus finissent ici aussi par s'appliquer aux entreprises sous la forme d'instances de régulation chaque jour plus critiquées mais chaque jour plus incontournables.

Oui, la vie n'est plus linéaire : qui naît ici, ne vivra sans doute pas ici ni ne mourra ici ; on estime que 80 % des enfants qui naissent aujourd'hui dans les pays occidentaux feront un métier qui n'existe pas aujourd'hui ; ils n'étaient que (déjà !) 50 % il y a trente ans et la courbe s'accélère…

Les limites de l'analyse stratégique " classique "

Elle est " désintégrée ", " désincarnée ".

  • Elle s'appuie mal sur les ressources de l'entreprise.
  • Elle ne préjuge pas de sa capacité à être mise en œuvre.

 
Elle est reproductible puisqu'elle s'appuie essentiellement sur des faits externes et sur des outils conceptuels aujourd'hui très partagés.
Elle est " dépendante ".

  • Elle considère l'environnement comme une donnée : or l'organisation est actrice dans et de son environnement.
  • Elle est issue d'une vision " militaire ", " concurrentielle " en territoire fini,où la part de marché prime sur la conquête de nouveaux territoires.

 
Elle est statique.

  • C'est-à-dire associée à une logique " d'états ", de positions.
  • Elle s'appuie sur des leviers non dynamiques.

 

Les limites du management " classique " dans les pays développés

Il repose toujours sur une vision scientifique et mécaniste de l'organisation du travail.

  • Séparation et standardisation des tâches.
  • Prime à la définition d'une structure envisagée comme " meilleure " que les autres.

 
Il intègre mal des notions autres que purement économiques.
Il intègre mal l'évolution des individus.

  • L'individu consommateur à qui l'on vend le développement personnel est aussi un individu " employé ", il demande davantage de compréhension, d'autonomie et de responsabilité mais aussi d'équilibre à titre personnel et dans sa relation à l'employeur.

 
Ces limites s'accommodent mal de l'évolution des métiers vers les services et l'immatériel. La difficulté des conditions économiques ne change finalement rien à la situation : on aurait pu croire que, menacé de perdre son emploi, le salarié se serait contenté de bien accomplir son travail dans le but de le garder. Mais c'est précisément ce raisonnement qui ne tient plus car il a été mis en défaut des milliers de fois par des organisations incapables, à juste titre, d'honorer ce contrat implicite. Ce sont donc les réflexes de peur et de protection qui sont devenus prioritaires et ont continué à aggraver la situation. Il faut donc inverser la tendance : trouver un nouvel équilibre, transformer les contraintes en opportunité…

 
Comment, dans ce contexte d'incertitude, les entreprises peuvent-elles envisager de bâtir des positions établies quand elles demandent à leurs employés de renouveler chaque jour la démonstration de leur employabilité ? Certes le planning stratégique à vingt ans a vécu, tout comme le plan de carrière de l'individu mais rien n'a vraiment changé : face à cette difficulté de " prévoir " l'avenir, les entreprises refont plus souvent et à échéances plus courtes leurs analyses mais ce sont malgré tout les mêmes. Or la clé de la performance n'est pas tant la capacité à analyser le marché que celle à interagir avec lui (voir l'encadré Les limites de l'analyse stratégique). Il ne faut donc certes pas abandonner ces analyses concurrentielles et stratégiques mais il faut les enrichir d'une approche nouvelle.

Cette analyse elle-même n'est d'ailleurs pas très nouvelle. L'accélération du changement, la réinvention des business models, les besoins d'agilité des entreprises sont des concepts presque anciens déjà. Néanmoins, l'amélioration de la capacité des entreprises à se confronter à cette situation repose elle aussi sur des mécanismes anciens (voir l'encadré Les limites du management classique).

Ainsi, face au contexte d'incertitude, les effets des approches classiques de la stratégie et du management conduisent à des scénarios bien connus : on catégorise et on fige le " territoire d'expression " de l'organisation ; on analyse et on constate l'impression de restriction des moyens d'expression de l'organisation sur ce territoire ; en l'absence de voie nouvelle, on optimise les moyens existant à force de réduction des coûts ; on accroît concomitamment la pression et le contrôle interne ; on ne peut plus que constater l'éclatement du lien employé-employeur dans un contexte où les moyens d'expression sont encore réduits et où les voies nouvelles semblent plus éloignées encore : anorexie de l'organisation, asphyxie des employés, impasse des dirigeants.

C'est précisément face à cette situation que le parallèle entre l'individu et l'organisation donne au management des pistes nouvelles : face à la non-linéarité de la vie, face à l'autonomie croissante des individus, grâce à une prise de recul face aux approches classiques de résolution de problèmes, l'accompagnement des individus a connu dans les dernières années un essor sans précédent en mettant au point et en affinant des méthodes qui sont la partie immergée d'un iceberg de travaux théoriques et pratiques plus anciens. Le coaching, en dépit de la nébuleuse de concepts que ce mot véhicule aujourd'hui, trouve donc petit à petit son territoire de légitimité. Et c'est alors qu'ils s'installent tout juste au niveau des individus que ces concepts d'accompagnement " débarquent " aujourd'hui au niveau de l'organisation.

Le développement des organisations a en effet suivi un essor parallèle mais décalé, si bien que les approches pratiques sont encore plus récentes. Nous pouvons néanmoins en décrire certains traits caractéristiques qui explicitent bien leur différence avec les approches plus classiques..

  • L'orientation vers la solution : " être orienté solution ", qui n'a pas entendu cette exhortation au sein de l'entreprise. Fustigeant le malheureux employé qui remontrait des problèmes à sa hiérarchie sans proposer de solutions, cette formule occulte néanmoins une réalité prégnante : manager, c'est résoudre des problèmes. Pas de bonne analyse qui ne se respecte sans une liste de problèmes, pas de bonne mission de conseil qui ne se respecte sans une phase de diagnostic… des problèmes, pas d'employé intelligent qui se respecte sans une capacité supérieure à voir tout ce qui ne va pas. L'orientation vers la solution, la " vraie ", consiste à changer l'approche. Elle bannit la recherche des causes pour traiter uniquement des effets recherchés. Là où la résolution de problèmes se concentre sur les obstacles, l'orientation solution se concentre sur l'objectif. Là où l'analyse des " pourquoi " occupe les équipes, l'orientation solution les incite à décrire les " comment ". Combien d'équipes dans les organisations s'attachent en effet à comprendre pourquoi il fait beau quand l'objectif est de savoir comment fabriquer des parasols ?
     
  • L'appui sur les talents : autre phrase à la mode " l'entreprise doit fédérer les talents ". Quelle transcription cette phrase trouve-t-elle dans la réalité de l'entreprise ? La réponse oscille généralement entre gestion des compétences et gestion des hauts potentiels. La première s'accommode difficilement du changement incessant d'environnement quand la seconde crée souvent autant de frustration chez lesdits hauts potentiels que chez ceux qui ne le sont pas. S'appuyer sur ses talents, cela consiste à valoriser ce que l'on fait de mieux, ce que l'on sait que l'on réussit et ce que l'on a plaisir à faire. Notons qu'il ne s'agit pas ici tant de recenser des (core) compétences que des aptitudes collectives : les compétences sont passagères et peuvent vite souffrir d'obsolescence ; les aptitudes, elles, sont les moteurs sous-jacents qui permettent de bâtir et de rebâtir des compétences. Ce sont au niveau collectif le pendant des " qualités individuelles " que les recruteurs disent rechercher au-delà des simples " compétences techniques " chez les candidats à l'emploi. Pourquoi en irait-il autrement pour les " candidats au marché " ou au capital que sont les entreprises ? Quelles sont ainsi les " qualités " que les actionnaires recherchent au-delà des capacités techniques et de l'EBITDA de l'année ? Elles consistent par exemple à savoir apprendre collectivement, à se " connecter au client ", à innover, à développer la congruence interne autour d'une stratégie, à maintenir la lucidité face aux événements, à bâtir des relations gagnant-gagnant avec son entourage, etc. Nous pourrions en dresser une liste générique mais l'essentiel consiste à les identifier organisation par organisation. En effet, une organisation ne peut, pas davantage qu'un individu, posséder tous les talents, même si tous sont attirants : qui plus est, cela n'aurait pas forcément d'intérêt puisque l'essentiel consiste ensuite à les valoriser au maximum, ce qui suppose une concentration sur quelques-uns d'entre eux. Les valoriser, cela consistera, à l'instar de l'individu qui réussit, à créer l'environnement et détecter les situations qui permettront de les utiliser au mieux.
     
  • L'approche maïeutique : exprimer ses propres talents, se concentrer sur ses propres objectifs, nous voilà bien loin du benchmarking et de l'analyse concurrentielle. Encore une fois, il ne s'agit pas de renier ces approches mais de les compléter par d'autres qui donnent davantage de place et de responsabilité à l'organisation elle-même dans la construction de son devenir. Elle procède, comme pour le coaching de l'individu, d'une démarche où ce qui prime est la capacité à questionner plutôt qu'à conseiller, la capacité à reformuler plutôt qu'à interpréter, la capacité à valider l'appropriation plutôt qu'à marteler des convictions. Mises en œuvre de manière collective, ces capacités permettent de renouer le dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques d'une organisation par la concentration sur des questions partagées et l'acceptation " honnête " des réponses, loin d'un dialogue social qui tourne souvent au dialogue de sourds. Elle procède d'une démarche interne et organique plutôt qu'externe et mécaniste. Elle repose sur l'assurance que c'est l'organisation elle-même qui détient avant tout les clés de sa performance.
     
  • L'approche holistique : cette assurance dont nous parlons est une assurance " collective " ; elle est issue de l'interdépendance qui caractérise plus que toute autre notion l'évolution récente. Ni dépendance, ni indépendance. Ce qui vaut au niveau des organisations entre elles (qui travaillent en réseau) vaut au niveau d'une organisation vis-à-vis de ses constituants. Dans le passage de la garantie de l'emploi à l'employabilité, il y a l'apprentissage de l'indépendance de la part du salarié qui doit désormais réfléchir à sa compétitivité sur le marché au moins autant que dans l'organisation ; dans le développement durable, il y a sans doute un peu de perte d'indépendance de la part de l'actionnaire qui doit réfléchir à la signification de ses investissements. Ces apprentissages sont indispensables à l'existence d'un nouveau " contrat de performance " de l'organisation. La relation individu-organisation tourne bien souvent aujourd'hui au bien connu " dilemme du prisonnier ". S'ils ne se parlent pas et ne se font pas confiance, chacun gagnera moins qu'il n'aurait pu.
     

Qu'on ne nous taxe pas d'angélisme. Les faits sont là. L'environnement économique est difficile et, en France notamment, des changements lourds sont encore à venir. Notre propos n'est pas de dire qu'il existe des moyens magiques pour lutter, par exemple, contre les disparités actuelles des coûts des facteurs de production dans le monde et éviter les délocalisations. Bien au contraire, ces changements économiques sont normaux et doivent être acceptés comme tels. Il en va de notre responsabilité – ici aussi collective et individuelle – de les assumer mais surtout de les dépasser.

On estime qu'en 2050 les industries traditionnelles n'occuperont pas plus de 5 % de la population adulte. Il s'agit donc avant tout de limiter les effets des changements actuels sur le rapport au travail et la performance des organisations dans les secteurs ou fonctions qui constitueront demain l'essentiel de l'activité. Ce futur est finalement moins difficile à imaginer qu'à accepter. Ce monde du service et de l'immatériel demandera d'autres outils de réflexion stratégique et de management. Les mettre en place exige le courage de la remise en cause, le courage de la confiance, le courage du changement.

 

 

 

 

Commentaire

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maciarépondre
16 novembre 2016 à 13 h 28 min

Article plus que pertinent !
Article plus que pertinent !

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