L’expérience chinoise de PSA Peugeot Citroën

Dix ans d’acquis

Comme d’autres indus­tries jugées stratégiques par les autorités chi­nois­es, la présence com­mer­ciale dans le secteur auto­mo­bile ne peut se con­cevoir sans créa­tion d’un out­il de pro­duc­tion local. Abrité der­rière des bar­rières tar­i­faires et régle­men­taires, le marché chi­nois n’a absorbé que 6 % d’im­por­ta­tions au terme de la pre­mière année de par­tic­i­pa­tion à l’OMC.

Notre expéri­ence en Chine n’a pas échap­pé à la règle qui veut qu’un parte­naire étranger soit sélec­tion­né par les autorités pour accom­pa­g­n­er un indus­triel local dans une aven­ture d’abord indus­trielle, emprun­tant à la fois aux objec­tifs de trans­fert de tech­nolo­gie, d’amé­nage­ment du ter­ri­toire et de cofinancement.

L’in­vestisse­ment indus­triel de PSA en Chine prend aujour­d’hui la forme de deux unités de pro­duc­tion instal­lées dans le Hubei au cen­tre du pays. Une usine pro­duisant des organes mécaniques a été con­stru­ite à Xiang Fan (350 km au nord-ouest de Wuhan). Depuis 1995, elle pro­duit des moteurs, boîtes de vitesses et liaisons au sol. Sa capac­ité d’usi­nage est égale­ment exploitée pour les besoins d’ap­point du groupe PSA en Europe. L’u­sine ter­mi­nale est, quant à elle, instal­lée à Wuhan et a égale­ment com­mencé à pro­duire ses pre­miers véhicules en 1995. Elle com­prend des capac­ités d’emboutissage, de fer­rage, de pein­ture et d’assem­blage en tout point com­pa­ra­bles à celles disponibles en Europe, n’é­tait leur taux actuel d’u­til­i­sa­tion. Util­isé en deux équipes quo­ti­di­ennes, cet out­il indus­triel per­met de pro­duire aujour­d’hui à une cadence de 500 véhicules par jour et avec une rel­a­tive diver­sité puisque qua­tre sil­hou­ettes dif­férentes sont assem­blées sur la même ligne.

La présence en Chine con­stitue donc un choix lourd de con­séquences. Ce point mérite d’être d’au­tant plus sig­nalé que le dimen­sion­nement de l’in­vestisse­ment n’a pas tou­jours répon­du à des règles strictes de grad­u­al­isme par rap­port à l’é­clo­sion de la demande.

Au début des années qua­tre-vingt-dix quand Cit­roën s’est instal­lée en Chine, le “tick­et d’en­trée” était fixé à 300 000 véhicules par an (pour un marché total qui n’a dépassé ce seuil qu’en 1996), découpé entre une ou deux phas­es selon les cas. Aujour­d’hui, les nou­veaux entrants s’en­ga­gent à financer des capac­ités de pro­duc­tion de l’or­dre de 300 000 à 500 000 véhicules par an.

L’ad­hé­sion de la Chine à l’OMC ne mod­i­fiera d’ailleurs pas les choses. Avant 2006, les droits de douane seront pro­gres­sive­ment abais­sés de 80 % en 2000 à 43 % en 2002 puis 25 % d’i­ci 2006. Mais entre-temps les impor­ta­tions res­teront con­tin­gen­tées par un dis­posi­tif de licence et par la régle­men­ta­tion appliquée au secteur de la dis­tri­b­u­tion. La majorité des con­struc­teurs mon­di­aux aura donc déjà posé le pied en Chine sous forme de pris­es de par­tic­i­pa­tion avec l’un des trois piliers de l’in­dus­trie auto­mo­bile nationale, FAW, SAIC et DongFeng (ex-SAW). Béné­fici­er de l’ex­plo­sion actuelle du marché est à ce prix.

Mais cet out­il indus­triel n’a de sens que mis en valeur par un réseau com­mer­cial. Comme pour beau­coup d’in­dus­triels en Chine, la con­struc­tion d’une force de vente et d’une image de mar­que a dû pass­er par l’ex­ploita­tion dans un pre­mier temps du réseau du parte­naire avant de pou­voir s’a­doss­er comme ailleurs dans le monde sur des investis­seurs — privés ou publics. Aujour­d’hui fort de plus de 400 points de vente répar­tis dans toute la Chine, ce réseau se met au niveau de stan­dards inter­na­tionaux de la mar­que Cit­roën avec des exi­gences “sévérisées” en ter­mes d’in­vestisse­ment et de qual­ité de ser­vice. La mar­que Peu­geot se lance dans ce tra­vail de con­sti­tu­tion d’un réseau de con­ces­sion­naires afin d’être prête dès 2004 à ven­dre son pre­mier véhicule sor­ti des lignes de Wuhan.

Au terme de dix ans d’ex­is­tence, le bilan tiré de DCAC est claire­ment posi­tif de trois points de vue.

Sa part de marché atteint 8 % en 2002 et même 9 % sur les derniers mois de l’an­née, représen­tant des ventes supérieures à 85 000 unités en 2002 (con­tre 53 000 en 2001) et une vitesse acquise au cours du dernier trimestre per­me­t­tant de large­ment dépass­er 100 000 ventes en 2003, soit une per­for­mance com­pa­ra­ble à celle réal­isée par le groupe dans ses plus impor­tantes fil­iales européennes. Depuis l’été 2001, les nou­veaux pro­duits lancés par les dif­férents con­struc­teurs représen­tent la majorité des ventes (65 % mi-2002) et le main­tien des posi­tions com­mer­ciales dans ces con­di­tions nou­velles de con­cur­rence doit être con­sid­éré comme la tra­duc­tion d’un véri­ta­ble ancrage de Cit­roën dans le paysage auto­mo­bile chinois.

Der­rière un leader, qui représente encore 43 % du marché, pointent qua­tre dauphins poten­tiels dont deux ont vu leur péné­tra­tion com­mer­ciale pro­gress­er ces derniers mois. PSA via la mar­que Cit­roën est l’un d’eux. Les suiveurs occu­pent des seg­ments plus lim­ités tant en poten­tiel de développe­ment que de rentabilité.

Mesurée selon les règles compt­a­bles chi­nois­es, l’en­tre­prise dégage un béné­fice annuel posi­tif. Cette sit­u­a­tion doit être con­sid­érée elle aus­si comme favor­able alors que l’in­vestisse­ment ini­tial a dépassé 10 Mds RMB de l’époque (1,2 Md d’eu­ros), financé à 60 % par les action­naires et à 40 % par endet­te­ment. À la dif­férence de cer­tains de ses con­cur­rents qui sac­ri­fient leur san­té finan­cière à la cul­ture défla­tion­niste locale, DCAC a su jusqu’à présent suiv­re les évo­lu­tions du marché sans sac­ri­fi­er ses résul­tats. À titre de référence, une ZX se vendait (hors tax­es) il y a encore deux ans plus de 14 000 euros con­tre 11 000 cette année.

Enfin, à l’aune de l’aven­ture que représente une instal­la­tion en Chine, pour un groupe solide­ment enrac­iné dans ses tra­di­tions français­es, être en Chine depuis dix ans con­stitue un remar­quable act­if. Le groupe a désor­mais une his­toire en Chine faite de lance­ments indus­triels, d’un réseau et d’une image de marque.

2002 : la nouvelle étape

C’est à par­tir de cet acquis que se développe aujour­d’hui la nou­velle stratégie de développe­ment du groupe en Chine. Car ici autant que sur les autres marchés, les posi­tions doivent être défendues. Défendues face à la con­cur­rence des con­struc­teurs déjà instal­lés en Chine et qui mul­ti­plient les nou­veaux pro­duits (pas moins d’une quin­zaine de lance­ments depuis le début de l’an­née 2002). Défendues face à la stratégie des autorités chi­nois­es soucieuses de tir­er le meilleur par­ti des poten­tial­ités du marché local.

L’op­por­tu­nité que con­stitue le marché auto­mo­bile chi­nois ne se dément pas. Le marché chi­nois est le seul béné­fi­ciant à la fois d’une crois­sance forte (15 % par an en moyenne depuis cinq ans mais 53 % en 2002) et d’une prime naturelle aux pre­miers entrants (sous la forme d’une réponse aux besoins immé­di­ats alors que les impor­ta­tions restent con­tin­gen­tées). Le marché chi­nois, tous véhicules con­fon­dus, est déjà le 4e marché mon­di­al. Lim­ité aux seuls véhicules par­ti­c­uliers il pointe désor­mais dans les 20 pre­miers mon­di­aux. Au classe­ment des rythmes de crois­sance il arrive aujour­d’hui en tête.

Pour tout acteur mon­di­al du secteur auto­mo­bile, la présence en Chine con­stitue ain­si une qua­si-oblig­a­tion. Les ventes de Cit­roën y représen­taient 9 % des ventes totales de PSA hors Europe de l’Ouest en 2001. L’ob­jec­tif est d’at­tein­dre 18 % en 2004. Cet objec­tif n’est pas pro­pre à PSA et les “offres de ser­vice” des grands groupes auprès des autorités chi­nois­es se mul­ti­plient pour qui a man­qué le train des pre­mières joint ven­tures.

Aujour­d’hui, les trois piliers de l’in­dus­trie locale ont tous au moins deux partenaires.

Cette saine ému­la­tion se traduit par l’ac­céléra­tion des phas­es de développe­ment, l’of­fre de nou­velles formes de coopéra­tion : développe­ments de cen­tres tech­niques per­me­t­tant de relay­er le trans­fert tech­nologique par la con­struc­tion d’une véri­ta­ble capac­ité locale de développe­ment ; pre­miers pas dans le domaine du finance­ment automobile.

Pour saisir cette oppor­tu­nité, le groupe se fondera sur deux des piliers de sa réus­site actuelle dans le reste du monde et en par­ti­c­uli­er en Europe :

• la présence de deux mar­ques per­me­t­tant de dévelop­per deux straté­gies com­mer­ciales dif­férentes au ser­vice de clien­tèles différentes,
• une poli­tique de plate-forme indus­trielle per­me­t­tant de partager les coûts entre plusieurs types de véhicules tout en per­me­t­tant de diver­si­fi­er les mod­èles. En l’oc­cur­rence, la plate-forme 2 de PSA sera intro­duite en Chine à par­tir de 2004. C’est elle qui, en Europe, a été inau­gurée avec la Peu­geot 307.

Cette stratégie s’est traduite par la sig­na­ture d’un nou­v­el accord de joint ven­ture qui est l’oc­ca­sion de don­ner égale­ment une nou­velle forme à notre coopéra­tion : équili­bre dans la répar­ti­tion du cap­i­tal, organ­i­sa­tion com­mer­ciale plus proche des stan­dards du groupe, mod­i­fi­ca­tion des con­di­tions de con­trôle de l’en­tre­prise par les actionnaires.

Être en Chine, une exigence permanente pour un groupe industriel français

Au-delà des clichés sur les oppor­tu­nités chi­nois­es et la néces­sité d’y dévelop­per une stratégie répon­dant point par point au canon de l’Art de la Guerre, il me sem­ble utile de relire notre expéri­ence d’un œil plus cri­tique, au moins du point de vue de notre pro­pre engage­ment vis-à-vis de ce pays et de ce marché. L’aven­ture chi­noise est celle de l’ex­i­gence pour au moins trois raisons.

La première est celle du management local

Le mariage arrangé que con­stitue une joint ven­ture sup­pose un exer­ci­ce quo­ti­di­en d’équili­bre entre les par­ties. Dans cer­tains cas, comme celui de Peu­geot avec la munic­i­pal­ité de Can­ton entre 1986 et 1991, l’af­faire peut débouch­er sur un con­stat de désac­cord. Dans le cas de Cit­roën à Wuhan, la tour­nure des événe­ments a été plus favor­able. Au terme des huit pre­mières années, le man­age­ment est revenu à la par­tie chi­noise. Le trans­fert de savoir-faire, la con­sol­i­da­tion des aspects com­mer­ci­aux et financiers et l’ac­céléra­tion du développe­ment passent donc par de nou­velles formes de man­age­ment et par l’as­sim­i­la­tion par le parte­naire de ces exi­gences. Cela ne va pas de soi. Je veux en citer quelques exem­ples vécus.

La ges­tion des ressources humaines pour­rait appa­raître comme la moin­dre des dif­fi­cultés au regard de la sta­bil­ité réputée du pays. Longtemps, la même per­son­ne a occupé les postes d’ad­min­is­tra­teur de la société, de prési­dent du syn­di­cat (et donc secré­taire du PCC de l’en­tre­prise) et de directeur des ressources humaines.

Chaîne de fab­ri­ca­tion des Peu­geot 307. DOMINIQUE PIZZALLA–PSA PEUGEOT CITROËN

À défaut d’être un mod­èle de “cor­po­rate gov­er­nance”, ce cumul peut apporter un gage d’ef­fi­cac­ité dans le dia­logue social ! En fait, la réal­ité du ter­rain est com­plexe. L’of­fre de tech­ni­ciens, d’ingénieurs ou de ges­tion­naires n’at­teint pas encore la demande des entre­pris­es. Les salaires demandés par les jeunes diplômés dépassent large­ment ceux des cadres dirigeants des entre­pris­es tra­di­tion­nelles. Pour un salaire net de l’or­dre de 3 500 RMB par mois pour un ingénieur ou un infor­mati­cien, les deman­des se situent au-delà de 15 000 RMB à Shang­hai ou à Can­ton. Ne pas se lim­iter à l’ex­ploita­tion des coûts de la main-d’œu­vre ouvrière est donc un véri­ta­ble chal­lenge, en par­ti­c­uli­er dans les régions non côtières.

La trans­parence des infor­ma­tions finan­cières ne con­stitue pas non plus un point de ren­con­tre naturel entre parte­naires. La compt­abil­ité chi­noise s’ori­ente pro­gres­sive­ment vers des pra­tiques proches de celles générale­ment admis­es en Occi­dent, mais les règles fis­cales restent dif­fi­ciles à appréhender.

Le domaine tech­nique n’échappe pas à ces dif­fi­cultés. Le rac­cour­cisse­ment des délais de développe­ment a emprun­té aux États-Unis et en Europe la voie d’une mod­i­fi­ca­tion des règles de man­age­ment des équipes, des con­di­tions de rela­tion entre les dif­férents métiers de l’automobile.

Le man­age­ment trans­ver­sal est devenu la règle et les organ­i­sa­tions matricielles se sont imposées. En Chine, ce type d’or­gan­i­sa­tion n’est pas, loin s’en faut, naturel. La rela­tion hiérar­chique, la préémi­nence du rang sur la mis­sion, le pri­mat de l’obéis­sance sur l’ini­tia­tive sont autant de dif­fi­cultés à surmonter.

En dix ans près de 200 col­lab­o­ra­teurs du groupe PSA se sont suc­cédé en Chine pour avancer sur l’ensem­ble de ces sujets. Le choix qui a été fait est celui de spé­cial­istes de leurs métiers, faute de pou­voir à de rares excep­tions près faire le choix de spé­cial­istes de la Chine.

Le choc de cul­tures, l’âpreté des négo­ci­a­tions est un basique pour qui a déjà tra­vail­lé en Chine.

Je suis per­suadé qu’à très court terme ce mod­èle devra évoluer au prof­it de cadres chi­nois, for­més aux tech­niques et au man­age­ment en France et dis­posant de l’a­van­tage cul­turel et lin­guis­tique d’une for­ma­tion ini­tiale en Chine et d’une par­faite con­nais­sance des rouages de la société chinoise.

La seconde exigence est celle des relations entre la joint venture et sa maison mère

Le suc­cès en Chine sup­pose de trou­ver un équili­bre entre l’ap­pli­ca­tion des recettes indus­trielles et com­mer­ciales ayant fait leurs preuves sur les marchés tra­di­tion­nelle­ment con­cur­ren­tiels et mûrs et la prise en compte des spé­ci­ficités chi­nois­es. En l’oc­cur­rence, PSA n’est pas seule­ment l’ac­tion­naire de la joint ven­ture, il est la source de ses pro­duits, de ses méthodes.

Ces spé­ci­ficités s’ap­pliquent naturelle­ment au pro­duit lui-même. Les ZX chi­nois­es ont ain­si été adap­tées au marché en leur ajoutant un cof­fre incon­nu des ver­sions “occi­den­tales” et même 18 cen­timètres entre les places avant et les places arrière pour sat­is­faire les élites admin­is­tra­tives. La même adap­ta­tion s’ap­pli­quera aux lance­ments qui vont se suc­céder chaque année jusqu’en 2008.

Cet exer­ci­ce indis­pens­able com­porte deux dif­fi­cultés : celle de la bonne lec­ture des spé­ci­ficités chi­nois­es (à n’en pas douter le besoin de cof­fre ne sub­sis­tera pas à un tel niveau d’i­ci les trois prochaines années) ; celle des délais et des ressources néces­saires pour ces adap­ta­tions (un lance­ment majeur tous les sept mois dans notre usine). La con­struc­tion sur place d’une capac­ité de développe­ment sinon autonome du moins de bon niveau dans le domaine du mar­ket­ing et du développe­ment tech­nique con­stitue une réponse à ces besoins. Au même titre que les exi­gences de sin­i­sa­tion des équipes, celle de l’équili­bre entre des développe­ments déjà validés et des adap­ta­tions gérées sur place néces­site donc des ressources spécifiques.

La troisième exigence est celle des relations entre constructeurs et fournisseurs

À cet égard, le groupe PSA béné­fi­cie en Chine des deux cas­quettes au tra­vers des cinq implan­ta­tions de Fau­re­cia sur place dans deux de ses métiers principaux.

La com­plex­ité des rap­ports de force entre con­struc­teurs et four­nisseurs con­stitue une pre­mière dif­fi­culté. Out­re les ves­tiges des anci­ennes entre­pris­es d’É­tat ou des con­glomérats mil­i­taires, les myr­i­ades de par­tic­i­pa­tions croisées nuisent à l’énon­cé d’une stratégie claire et d’une appré­ci­a­tion objec­tive du tis­su indus­triel local. Les fonde­ments mêmes de l’acte d’achat con­stituent un véri­ta­ble écart avec les meilleures pra­tiques mon­di­ales. Les pro­grès réal­isés par con­struc­teurs et four­nisseurs dans leur parte­nar­i­at au cours des dix dernières années restent à appli­quer en Chine. Or, ce secteur des achats est stratégique pour l’en­tre­prise. La part de la valeur ajoutée est encore lim­itée et le niveau des charges fix­es aura ten­dance à se réduire au fur et à mesure de l’aug­men­ta­tion des vol­umes. La part des achats, rel­a­tive­ment au prix de vente, dans le prix de revient d’un véhicule chi­nois est encore le dou­ble de celui con­nu en Europe.

La néces­sité d’une inté­gra­tion locale restera donc une évi­dence. Elle le restera pour des raisons dif­férentes de celles imposées il y a dix ans et qui ont con­duit à inté­gr­er 85 % de la ZX con­tre 42 % actuelle­ment pour Picas­so. La régle­men­ta­tion tend en effet à réduire le seuil en deçà duquel des taux de douane pro­hibitifs sont appliqués. La sta­bil­ité moné­taire rend l’in­té­gra­tion locale moins cru­ciale qu’au Mer­co­sur comme parade aux vari­a­tions moné­taires. Au moins à court terme, l’an­crage du ren­min­bi au dol­lar sem­ble défendu (la Chine a les plus grandes réserves moné­taires mon­di­ales). Mais la dépré­ci­a­tion du dol­lar par rap­port à l’eu­ro fait bien peser un risque sur les coûts locaux compte tenu des parts importées. De plus, l’ex­ploita­tion des avan­tages com­péti­tifs en ter­mes de main-d’œu­vre comme la néces­sité de ne pas peser sur l’u­til­i­sa­tion de capac­ités de pro­duc­tion européennes con­stituent des motifs sérieux d’intégration.

En con­clu­sion, je me risque à sac­ri­fi­er aux pon­cifs des traités de stratégie. Plus que l’Art de la Guerre, je con­seille la lec­ture des 36 strat­a­gèmes qui détail­lent les tac­tiques à adopter dans les mul­ti­ples cas de fig­ure d’une bataille “déjà emportée” ou “indé­cise”. À l’is­sue d’une négo­ci­a­tion tou­jours dif­fi­cile, l’in­dus­triel étranger a la douloureuse impres­sion d’en avoir été une nou­velle illus­tra­tion. De fait, nos amis chi­nois excel­lent dans l’art de faire pay­er chère­ment l’ac­cès à leur marché, tant en ter­mes de partage des pou­voirs que de négo­ci­a­tion stricte­ment com­mer­ciale. Mais à l’heure où tous les con­struc­teurs se tour­nent vers la Chine pour y trou­ver un relais de crois­sance, ces tour­ments passent au sec­ond plan. La Chine est claire­ment un enjeu stratégique pour notre groupe.

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