Les équipementiers face à la mondialisation

REPÈRES

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Le groupe Bosch, créé en 1886 à Stuttgart, est présent dans le domaine des tech­niques indus­trielles, des biens de con­som­ma­tion et des tech­niques du bâti­ment. Son appar­te­nance à une Fon­da­tion lui per­met d’avoir une stratégie à long terme. Chaque année il investit ain­si plus de 3,5 mil­liards d’eu­ros en recherche et développe­ment et dépose plus de 3 000 brevets. Bosch emploie 280 000 col­lab­o­ra­teurs dans plus de 60 pays, et est représen­té dans 150 pays. Instal­lé depuis 1909 en Chine et 1953 en Inde, il béné­fi­cie aujour­d’hui de l’ex­plo­sion de ces marchés.

Marchés de l’automobile

La Chine avec un mil­liard qua­tre cents mil­lions d’habi­tants, déjà à la pre­mière place mon­di­ale en 2010, recèle un poten­tiel de crois­sance impor­tant : 40 véhicules pour mille habi­tants à com­par­er à une moyenne mon­di­ale de 120 et à 700 véhicules pour mille habi­tants aux États-Unis.

L’Inde sera sans con­teste le prochain réser­voir de crois­sance mondiale

L’Inde, avec un mil­liard deux cents mil­lions d’habi­tants, une natal­ité plus impor­tante que la Chine, et env­i­ron 10 véhicules pour mille habi­tants sera sans con­teste le prochain réser­voir de crois­sance mon­di­ale. Un équipemen­tier se doit d’être présent sur ces marchés, au niveau com­mer­cial mais aus­si en pro­duc­tion et en développe­ment. Cette présence per­met de par­ticiper à leur crois­sance et surtout de mieux com­pren­dre leurs besoins, leur évo­lu­tion, et de pro­pos­er des pro­duits adap­tés à leurs spécificités.

Tata Nano

La Tata Nano a voulu s’af­firmer à son lance­ment comme le véhicule le moins cher du monde. Le con­cept de véhicule low price avait émergé depuis plusieurs années, notam­ment avec le suc­cès de la Dacia Logan, mais Rajan Tata a souhaité attein­dre, avec le pro­jet Nano, un objec­tif extrême.

Cette demande a créé une cer­taine sur­prise, beau­coup de ques­tions, voire d’in­quié­tude pour des ingénieurs basés à Stuttgart et plus habitués à dévelop­per les moteurs six ou huit cylin­dres. Cepen­dant, c’est grâce à la coopéra­tion de nos bureaux d’é­tudes à Stuttgart, en Inde et en Chine, que nous avons pu éla­bor­er le sys­tème d’in­jec­tion de la Tata Nano. Les méth­odes d’in­no­va­tion dévelop­pées à cette occa­sion por­tent aujour­d’hui leurs fruits et nous ont per­mis de relancer notre manière de con­cevoir l’innovation.

Diver­si­fi­er les approches
Pour le sys­tème d’in­jec­tion de la Tata Nano, trois démarch­es con­cour­antes ont été menées depuis trois régions dif­férentes avec des cul­tures et des per­cep­tions des exi­gences clients dif­férentes : sim­pli­fi­ca­tion des sys­tèmes exis­tant sur les véhicules clas­siques ; amélio­ra­tion des sys­tèmes exis­tant sur les vélo­mo­teurs ; créa­tion ex nihi­lo depuis une feuille blanche.
Cette diver­sité d’approche a per­mis ensuite une syn­thèse fructueuse.

Le deux­ième béné­fice, au-delà de l’amélio­ra­tion des méth­odes, est ensuite de réu­tilis­er ce qui a été mis au point dans ce cadre pour par­venir à sim­pli­fi­er et à réduire les coûts des sys­tèmes plus tra­di­tion­nels exis­tant en Europe en remet­tant en cause des idées établies.

Désor­mais ces allers retours Europe-Inde ou Europe-Chine se révè­lent extrême­ment fructueux et généra­teurs d’idées nou­velles par le ques­tion­nement per­ma­nent qu’ils génèrent. L’ex­is­tence d’un réseau de R&D déployé mon­di­ale­ment, au-delà de la capac­ité qu’il offre de mieux saisir les attentes locales des clients et de dévelop­per des pro­duits qui leur sont adap­tés, per­met en plus de génér­er une accéléra­tion de la créa­tion par le bras­sage qu’il crée.

La cul­ture des experts se mod­i­fie : faire sim­ple devient l’ex­pres­sion d’une cer­taine forme d’esthé­tique indus­trielle, néces­si­tant une par­faite maîtrise de son art. Le ” tou­jours plus com­plexe ” perd quelque peu ses let­tres de noblesse.

Tra­vailler pour les sys­tèmes de la Tata Nano devient aus­si “noble” que d’être dans l’équipe de mise au point des moteurs de for­mule 1. Cette forme de ” révo­lu­tion cul­turelle ” n’é­tait pas prévue, mais découle très claire­ment du béné­fice con­jugué d’une demande client mod­i­fiée et d’un bras­sage mul­ti­cul­turel intense.

Ressources humaines

Au démar­rage d’une nou­velle activ­ité dans un pays, les pre­mières équipes sont naturelle­ment con­sti­tuées d’ex­pa­triés qui appor­tent le savoir et trans­met­tent la cul­ture. Cela per­met d’ailleurs de con­fi­er à des cadres plutôt jeunes d’assez larges respon­s­abil­ités qu’ils n’au­raient sans doute pas eues dans leur pays d’o­rig­ine, et un degré de liber­té assez grand. Expéri­ence enrichissante et for­ma­trice pour tous.

Mais avec le temps, il se développe locale­ment une élite de cadres dirigeants com­pé­tents qui n’ac­ceptent pas for­cé­ment très bien l’ar­rivée de jeunes cadres étrangers, dont les coûts sont très large­ment supérieurs aux leurs, et dont la valeur ajoutée risque d’être dis­cutée s’ils n’ap­por­tent pas une com­pé­tence tech­nique indé­ni­able. Présent en Chine depuis 1909 et en Inde depuis 1922, l’in­ter­na­tion­al fait par­tie de la cul­ture du groupe Bosch depuis sa créa­tion en 1886. Cepen­dant, il reste vital dans un groupe inter­na­tion­al de pou­voir don­ner aux cadres de la nation­al­ité de la mai­son mère une expéri­ence réelle de direc­tion à l’étranger.

Il reste vital de don­ner aux cadres une expéri­ence réelle de direc­tion à l’étranger

Bosch en fait d’ailleurs un critère indis­pens­able pour les pro­mo­tions. Les posi­tions d’une expa­tri­a­tion, tra­di­tion­nelle­ment réservée à des cadres de haut niveau, s’ori­en­tent donc de plus en plus vers des postes de début de car­rière, et con­cer­nent de jeunes ingénieurs qui vont à l’é­tranger autant pour se for­mer que pour trans­met­tre un savoir tech­nologique ou organ­i­sa­tion­nel. Cela leur per­me­t­tra plus tard, lorsqu’ils se ver­ront con­fi­er des postes à respon­s­abil­ité mon­di­ale, d’être beau­coup plus effi­caces, par l’ex­péri­ence mul­ti­cul­turelle que ces postes leur auront apportée.

Par ailleurs, avec l’aug­men­ta­tion des effec­tifs dans ces zones, le nom­bre d’im­mi­grés en Alle­magne ou en France, en prove­nance de Chine, d’Inde ou du Brésil ne cesse d’aug­menter. L’ac­cès aux postes de direc­tion dans ces pays sup­posant égale­ment une cul­ture inter­na­tionale et un bon réseau dans le groupe.

Enfin, une des dif­fi­cultés ren­con­trées au cours des dernières années a été, mal­gré une implan­ta­tion de longue durée dans les pays étrangers, celle de la trans­mis­sion des valeurs et de la cul­ture de l’en­tre­prise. En effet, la crois­sance extrême­ment rapi­de des effec­tifs en Inde ou en Chine ne per­met plus vrai­ment de compter sur l’as­sim­i­la­tion pro­gres­sive de la cul­ture par les nou­veaux arrivants. Dans cer­tains cas, un site de plusieurs cen­taines de per­son­nes étant mon­té en quelques mois, avec guère plus d’une dizaine ” d’anciens “.

Cul­ture d’entreprise
Pour trans­met­tre les valeurs et la cul­ture de l’en­tre­prise, très fortes chez Bosch, il a fal­lu en 2007 doc­u­menter par écrit et organ­is­er des for­ma­tions pour faire face à la crois­sance rapi­de dans les pays émer­gents. En effet, si en Europe la majorité de l’en­cadrement du groupe a une grande anci­en­neté, ce n’est pas le cas en Chine ou en Inde, ni dans cer­tains étab­lisse­ments qui ont con­nu une crois­sance très rapi­de. Cet exer­ci­ce s’est d’ailleurs révélé un out­il de cohé­sion effi­cace lors de la crise de 2009, le groupe s’é­tant “recen­tré” sur ses valeurs.

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