Le management par la valeur totale : mieux gérer en situation de mondialisation

Les problèmes des modèles de gestion traditionnels

La ges­tion courante d’une entre­prise se traduit par une suc­ces­sion de déci­sions basées sur des cal­culs de gains ou de pertes poten­tielles liées à la déci­sion envis­agée : c’est la notion de valeur.

Le prob­lème cen­tral est que les mod­èles de ges­tion tra­di­tion­nels ne pren­nent en compte qu’une par­tie de la valeur réelle, générale­ment lim­itée aux don­nées compt­a­bles. Or, les valeurs des élé­ments extra­compt­a­bles ain­si ignorées sont générale­ment du même ordre de grandeur.

Les déci­sions pris­es dans ces con­di­tions n’in­tè­grent alors qu’une par­tie seule­ment de la réalité.

De plus, la compt­abil­ité reflé­tant le passé, ces mod­èles de ges­tion habituels s’ap­pliquent mal aux marchés en évo­lu­tion rapide.

Enfin, la dimen­sion stratégique, qui représente une valeur essen­tielle, est large­ment ignorée dans les sys­tèmes décisionnels.

Ain­si, en appli­quant avec la meilleure volon­té les procé­dures de l’en­tre­prise, les éch­e­lons exé­cu­tifs peu­vent met­tre en péril sa stratégie, par l’ef­fet de déci­sions courantes diver­gentes avec celle-ci.

Plus générale­ment, l’ex­péri­ence mon­tre que les prin­ci­paux élé­ments affec­tant la valeur, et insuff­isam­ment pris en compte, sont le futur, la seg­men­ta­tion et l’in­no­va­tion, les incer­ti­tudes et le fac­teur temps, les élé­ments qual­i­tat­ifs, les coûts com­plets , la stratégie de l’entreprise.

1. Le futur, la segmentation et l’innovation

Sur les marchés émer­gents les évo­lu­tions sont très rapi­des et deman­dent non seule­ment des capac­ités de réac­tion adap­tées mais aus­si des capac­ités d’an­tic­i­pa­tion (cf. fig­ure 1).

Par exem­ple, le marché chi­nois, déjà large­ment expor­ta­teur, devient rapi­de­ment com­péti­tif dans le domaine des technologies.

Cette évo­lu­tion des marchés s’ac­com­pa­gne simul­tané­ment d’une évo­lu­tion de la seg­men­ta­tion des clien­tèles.

Ain­si, les auto­mo­biles pro­posées actuelle­ment sur le marché chi­nois ne con­cer­nent qu’un faible pour­cent­age de la pop­u­la­tion : la classe riche et occidentalisée.

Or, au rythme de crois­sance de ce pays — le dou­ble­ment tous les sept ans (et même si celui-ci dimin­u­ait) — le marché ver­ra prochaine­ment l’ar­rivée d’une classe moyenne représen­tant le marché de masse.

Les con­struc­teurs auront-ils anticipé à temps les besoins de cette clien­tèle, qui con­stituera alors le plus grand marché mon­di­al ? Les seg­men­ta­tions occi­den­tales s’y appli­queront-elles ? Quels prix de revient devront avoir les pro­duits ? Quels ser­vices devront être associés ?

Les entre­pris­es qui auront su anticiper et traiter ces prob­lèmes à temps auront de bonnes chances d’être les cham­pi­ons de demain.

Sur les marchés occi­den­taux, la rel­a­tive sta­bil­ité est en réal­ité illu­soire, et la faible crois­sance économique ne doit pas mas­quer d’im­por­tantes évo­lu­tions en pro­fondeur, par exemple :

• l’évo­lu­tion de cer­tains seg­ments de clien­tèle (seniors, jeunes, com­mu­nautés, etc.),
• les exi­gences crois­santes de qual­ité et de services,
• le développe­ment rapi­de des offres à bas prix (com­pag­nies aéri­ennes low-cost, dis­trib­u­teurs hard dis­count),
• la course à l’in­no­va­tion et au renou­velle­ment des gammes, les nou­veaux pro­duits sont essen­tiels au main­tien de la compétitivité.

2. Les incertitudes et le facteur temps

La rapid­ité d’évo­lu­tion des marchés tra­di­tion­nels, et leur insta­bil­ité dans les pays émer­gents, ren­dent l’hori­zon prévi­sion­nel plus court et les prévi­sions elles-mêmes plus aléatoires.

Dans un tel con­texte, les méth­odes habituelles intè­grent mal les don­nées incer­taines mais bien réelles, et qui devraient cepen­dant être valorisées.

Générale­ment les déci­sions sont pris­es sur la base de quelques chiffres prévi­sion­nels de base, peu dis­cutés, mais dont tout découle. Il y aurait beau­coup à dire sur la ” ges­tion par tableurs “, qui per­met d’a­juster les hypothès­es en fonc­tion des résul­tats néces­saires à l’ac­cep­ta­tion du pro­jet présenté…

Mal­gré le dic­ton ” le temps c’est de l’ar­gent “, le fac­teur temps est égale­ment sou­vent ignoré en ter­mes de valeur. Or, le retard comme l’a­vance dans la réal­i­sa­tion d’un pro­jet, ou bien dans la mise sur le marché d’un pro­duit, a bien une valeur.

Par­fois, la rapid­ité de réac­tion de l’en­tre­prise est cul­tivée comme une valeur, et à juste titre. Mais ne vaudrait-il pas mieux qu’elle soit util­isée pour s’adapter aux évo­lu­tions des marchés, plutôt que pour rat­trap­er les erreurs de gestion ?

3. Les éléments qualitatifs

Ils sont peu ou pas pris en compte. Or, en ter­mes de valeur, ils peu­vent être large­ment aus­si impor­tants que les seules don­nées quan­ti­ta­tives. Ain­si, par exemple :

• la qual­ité des ressources humaines : com­pé­tences, adap­ta­tion aux mis­sions ou aux marchés… Com­bi­en de pro­jets ont échoué à l’in­ter­na­tion­al, faute d’équipes ayant le pro­fil ou l’ex­péri­ence nécessaires ?
• la flex­i­bil­ité com­mer­ciale ou indus­trielle, sou­vent évo­quée, mais rarement prise en compte,
• l’in­té­gra­tion de l’éthique et du développe­ment durable, qui pèsent de plus en plus sur l’im­age (tra­vail des enfants), et dans les déci­sions (fonds éthiques, agences de nota­tion, etc.).

4. Les coûts complets

À l’analyse, le cal­cul des coûts réels se révèle sou­vent très incom­plet, ce qui con­duit à des cal­culs de marge erronés, sus­cep­ti­bles d’ailleurs de fauss­er les déci­sions com­mer­ciales. L’ex­péri­ence sur une cinquan­taine de grands groupes de tous secteurs mon­tre qu’en­v­i­ron 30 % des coûts sont ain­si ignorés.

De plus, les coûts sont générale­ment cal­culés à par­tir de don­nées compt­a­bles donc résul­tant du passé, alors qu’ils sont sus­cep­ti­bles d’évoluer forte­ment et rapi­de­ment (exem­ple : l’informatique).

Enfin, ils sont sou­vent affec­tés par des clés de répar­ti­tion dis­cuta­bles qui peu­vent fauss­er la réal­ité économique, notam­ment dans le cas de pro­duits nouveaux.

5. La stratégie de l’entreprise

Elle n’est générale­ment pas prise en compte dans les déci­sions de ges­tion courantes.

Quand une direc­tion générale prend la déci­sion stratégique de s’im­planter dans un pays par exem­ple, ce qui con­stitue un investisse­ment majeur, cette déci­sion cor­re­spond à un pari, asso­cié à un cer­tain risque.

Ce risque ne peut être réduit que si les déci­sions de ges­tion ultérieures vont bien dans le sens de sa réduc­tion, et donc l’in­tè­grent en ter­mes de valeur dans les proces­sus déci­sion­nels. Or, générale­ment il n’en est rien.

Ain­si, une suc­ces­sion de déci­sions pris­es à des niveaux d’exé­cu­tion peut-elle aller à l’en­con­tre de la stratégie décidée par une direc­tion générale. Les mau­vais résul­tats ou l’échec final seront imputés à la stratégie, mais en vérité, com­ment aurait-elle pu réus­sir si la con­ver­gence des déci­sions liées à sa mise en œuvre n’é­tait pas assurée ?

Les principes d’analyse et d’action

Les obser­va­tions précé­dentes con­duisent à con­clure que les déci­sions de ges­tion doivent être pris­es en fonc­tion d’une notion de valeur élargie afin de cou­vrir au mieux la réal­ité : c’est la notion de valeur totale.

La valeur s’ap­pré­cie alors en fonc­tion de cinq élé­ments, qui se com­plè­tent de manière cohérente (cf. fig­ure 2). La méthodolo­gie de mise en œuvre résulte d’un savoir-faire, et con­siste sché­ma­tique­ment à :

• cal­culer la valeur par seg­ment de marché en prenant en compte les seg­ments futurs et l’in­no­va­tion, car la pro­duc­tion de valeur est spé­ci­fique à chaque marché ;
• prob­a­bilis­er et val­oris­er les élé­ments déci­sion­nels insta­bles ou incer­tains, car leur bonne ges­tion est déter­mi­nante pour le suc­cès. Cal­culer la valeur du temps ;
• val­oris­er les élé­ments qual­i­tat­ifs en fonc­tion de leur con­tri­bu­tion com­plète au profit ;
• cal­culer les coûts en prenant en compte le futur et la réal­ité économique complète ;
• val­oris­er les choix stratégiques en inté­grant leurs impacts sur l’opérationnel.

Cette notion de valeur totale est au cœur d’une approche inno­vante des sys­tèmes de ges­tion : le Man­age­ment par la valeur totale : MVT.

À la dif­férence d’autres approches (Bal­anced Score­card par exem­ple), la méth­ode MVT n’u­tilise pas d’indi­ca­teurs, mais val­orise en unités moné­taires tous les élé­ments con­tribuant à la valeur.

Sa ligne direc­trice : col­lecter sys­té­ma­tique­ment tous les fac­teurs de marge, les chiffr­er, les hiérar­chis­er, les développer.

La démarche MVT est latérale pour pren­dre en compte simul­tané­ment et de manière cohérente les aspects stratégiques et les aspects opéra­tionnels : tous deux con­tribuant au profit.

Cette approche par la valeur totale per­met de mieux cern­er la réal­ité, et donc d’ef­fectuer des choix plus pertinents.
La meilleure com­préhen­sion de la créa­tion réelle de valeur per­met d’aller à l’essen­tiel, et générale­ment de sim­pli­fi­er les méth­odes de gestion.

Elle per­met enfin d’as­sur­er la con­ver­gence néces­saire entre les déci­sions opéra­tionnelles et la stratégie de l’entreprise.

Un cas concret : l’implantation d’un constructeur automobile sur un marché émergent

Il y a quelques années, ce con­struc­teur auto­mo­bile européen a pris la déci­sion stratégique de s’im­planter sur un grand marché émer­gent. Il y a investi des sommes impor­tantes, mais ses résul­tats se traduisent par de lour­des pertes sur ce marché.

Les usines doivent choisir entre importer les pièces ou les faire fab­ri­quer par des sous-trai­tants locaux. L’en­jeu est impor­tant car le coût des pièces représente 70 % du prix de revient d’un véhicule.

Dans la plu­part des cas, l’achat local d’une pièce à un sous-trai­tant néces­site un investisse­ment financé par le con­struc­teur (un moule par exem­ple). En con­trepar­tie, la pièce fab­riquée locale­ment est moins chère que la pièce importée d’Eu­rope. Elle n’est pas soumise aux risques moné­taires ou autres, et son délai d’ap­pro­vi­sion­nement est beau­coup plus court.

L’ap­pli­ca­tion de la méth­ode MVT a per­mis de met­tre en évi­dence des dis­tor­sions entre la déci­sion stratégique du groupe : s’im­planter sur ce marché de manière rentable, et les déci­sions de ges­tion courante, pris­es con­for­mé­ment aux procé­dures internes par les éch­e­lons exécutifs.

Clas­sique­ment, la déci­sion de fab­ri­quer locale­ment ou d’im­porter est prise en cal­cu­lant la ” Valeur actu­al­isée nette ” (VAN).

La VAN com­pare le mon­tant de l’in­vestisse­ment avec les gains nets actu­al­isés qu’il apportera sur une péri­ode don­née. Si la VAN est pos­i­tive le pro­jet est adop­té, sinon il est rejeté.

Les cal­culs sont effec­tués locale­ment, puis trans­mis au siège européen, pour exa­m­en et décision.

Cette procé­dure est appliquée pour chaque pièce. Sachant qu’un véhicule compte env­i­ron 2 500 pièces, il n’est pas éton­nant que leurs achats locaux aient évolué lente­ment depuis la con­struc­tion des usines, avec pour con­séquence des prix de revient trop élevés. Ce retard illus­tre l’im­por­tance du fac­teur temps évo­qué précédemment.

L’analyse a égale­ment mon­tré que de nom­breux coûts liés aux pièces importées étaient sous-estimés : coûts de débal­lage et stock­age, fins de série, coût du besoin sup­plé­men­taire en fonds de roule­ment, etc. Le total de ces coûts non pris en compte s’est avéré représen­ter 30 % des coûts totaux, ce qui con­dui­sait à pour­suiv­re l’im­por­ta­tion de pièces européennes coûteuses.

Des élé­ments qual­i­tat­ifs impor­tants, comme la flex­i­bil­ité com­mer­ciale et la flex­i­bil­ité indus­trielle, n’é­taient égale­ment pas valorisés.

Ain­si, le délai d’ap­pro­vi­sion­nement des pièces importées, supérieur de deux mois à celui des pièces locales, pénal­i­sait la réac­tiv­ité, entraî­nant des coûts sup­plé­men­taires : coûts des rup­tures d’ap­pro­vi­sion­nement et de dépan­nage par avion, con­séquences chiffrables d’une flex­i­bil­ité insuffisante.

Les incer­ti­tudes sur des don­nées essen­tielles, comme les quan­tités à pro­duire ou l’hori­zon prévi­sion­nel, n’é­taient égale­ment pas traitées. Ces élé­ments doivent être prob­a­bil­isés et leurs inci­dences valorisées.

Enfin, la stratégie du groupe n’é­tait pas prise en compte dans les cal­culs à la pièce. Or, les investisse­ments réal­isés, et les enjeux, per­me­t­tent de déter­min­er une ” valeur actuelle ” du pro­jet d’im­plan­ta­tion dans le pays. Les déci­sions d’in­vestisse­ment courantes peu­vent alors être cor­rigées d’une valeur d’op­tion inté­grant les risques et les espérances des déci­sions stratégiques.

Finale­ment, cette démarche a mon­tré que les coûts réels des pièces importées étaient très large­ment sous-estimés, leur sur­coût total pour un seul mod­èle représen­tant env­i­ron 50 % des investisse­ments réal­isés sur la péri­ode considérée.

Ain­si, l’ap­pli­ca­tion des procé­dures clas­siques con­dui­sait à frein­er la stratégie d’im­plan­ta­tion sur ce marché impor­tant, et à la com­pro­met­tre, tout en générant de lour­des pertes.

La méth­ode MVT a égale­ment per­mis de sim­pli­fi­er les procé­dures en regroupant les pièces en caté­gories homogènes par rap­port à leurs modes de gestion.

Ain­si, les 2 500 pièces d’un véhicule jus­ti­fi­ant un cal­cul de rentabil­ité com­plexe se réduisent à une cen­taine de class­es de pièces, pour lesquelles les déci­sions d’in­vestisse­ment peu­vent être pris­es beau­coup plus rapi­de­ment et simplement.

Quelques domaines d’applications

La méth­ode MVT d’ap­proche par la valeur totale est très générale et con­cerne tous les secteurs de l’en­tre­prise. Par exemple :

La gestion des projets, des innovations et des innovateurs

Les pro­jets sont essen­tiels à la péren­nité des entre­pris­es, mais générale­ment si leurs struc­tures sont bien adap­tées à la ges­tion quo­ti­di­enne, elles le sont moins à la ges­tion des pro­jets, qui deman­dent l’in­ter­ven­tion de dif­férentes direc­tions, et néces­si­tent un man­age­ment ” transversal “.

De plus, les respon­s­ables des pro­jets sont générale­ment mal for­més à ce type de gestion.

L’ap­proche par la valeur totale per­met de chiffr­er le pro­jet en valeur, celle-ci pas­sant sché­ma­tique­ment de 0 % à son début à 100 % à sa réal­i­sa­tion finale.

Chaque étape cor­re­spond à l’ob­ten­tion d’une valeur intermédiaire.

Il est ain­si pos­si­ble de fix­er à chaque respon­s­able des objec­tifs en ter­mes de valeur et d’en gér­er la réal­i­sa­tion d’une manière beau­coup plus effi­cace pour l’entreprise.

La val­ori­sa­tion du temps notam­ment per­met de gér­er plus effi­cace­ment les plan­nings et les moyens.

La fig­ure 3 mon­tre l’ex­em­ple d’un pro­jet dont la réal­i­sa­tion finale a été décalée par rap­port à l’ob­jec­tif ini­tial, mais dont la bonne ges­tion a con­duit à une valeur totale plus grande pour l’entreprise.

La réduction intelligente des frais généraux et les restructurations

La réduc­tion des frais généraux per­met de réalis­er des économies, ou de dégager des bud­gets réu­til­is­ables, mais ces actions sont à men­er avec dis­cerne­ment. En effet :

• cer­taines activ­ités inscrites en frais généraux (les ser­vices, par exem­ple), pro­duisent une marge qui peut être forte,
• d’autres con­tribuent aux ventes (cat­a­logues, pub­lic­ité), ou à la qual­ité perçue par les clients, ou encore créent une dif­féren­ci­a­tion positive.

Pour être effi­cace, et ne pas sac­ri­fi­er le moyen terme au court terme, une action de réduc­tion des frais généraux ne doit pas se baser sur les seuls coûts, mais rap­procher ceux-ci de la valeur réelle qu’ils créent : c’est la notion de valeur résul­tante.

La méth­ode MVT per­met de déter­min­er ces valeurs résul­tantes, et de met­tre ain­si en œuvre un pro­gramme de réduc­tion de frais généraux accrois­sant de manière durable la valeur de l’entreprise.

Cette méth­ode s’ap­plique plus générale­ment aux prob­lèmes de restruc­tura­tion ou de rentabil­i­sa­tion d’activités.

Elle per­met de clar­i­fi­er, par exemple :

• les proces­sus de créa­tion de valeur par les dif­férents départe­ments de l’en­tre­prise, et donc d’analyser pré­cisé­ment les sources réelles de pertes et de gains,
• l’adéqua­tion entre les valeurs des pro­duits ou ser­vices pro­posés et les valeurs demandées par les clients (surqual­ité ou ser­vices inutiles par exemple).

Ces élé­ments per­me­t­tent d’éla­bor­er un plan de restruc­tura­tion et de retournement.

Les tableaux de bord et le pilotage de l’entreprise

Dans de nom­breux cas, les tableaux de bord appor­tent de trop grandes quan­tités d’in­for­ma­tions, sou­vent peu exploita­bles de manière opérationnelle.

L’ap­proche par la valeur totale per­met de déter­min­er quels sont les réels leviers d’ac­tion, quelles sont leurs influ­ences sur les résul­tats et les per­for­mances, en ter­mes de valeur pour l’en­tre­prise. La même démarche aide à fix­er les objec­tifs, et à mobilis­er les ressources humaines.

Cette approche per­met égale­ment de sim­pli­fi­er les tableaux de bord, en ne con­ser­vant que les élé­ments ayant réelle­ment une inci­dence sur la valeur, et rel­e­vant du domaine déci­sion­nel des respon­s­ables concernés.

Les tableaux de bord traduisent alors réelle­ment la valeur créée, ses dif­férentes com­posantes, et per­me­t­tent de pilot­er plus effi­cace­ment l’en­tre­prise, tout en gérant mieux les respon­s­abil­ités et les objectifs.

Conclusion

L’in­térêt de la démarche MVT est de pren­dre en compte de manière chiffrée la total­ité des élé­ments qui con­stituent la valeur.

Elle s’ap­plique avec succès :

• soit au niveau des sys­tèmes pour pilot­er effi­cace­ment l’en­tre­prise et assur­er la mise en œuvre cohérente de sa stratégie,
• soit au niveau des activ­ités pour gér­er les inno­va­tions, et pour accroître les per­for­mances des grandes fonc­tions de l’en­tre­prise (com­mer­cial, pro­duc­tion, achats, infor­ma­tique, ges­tion de pro­jets, ser­vices, etc.).

Elle per­met enfin de fix­er à tous des objec­tifs cohérents et des tableaux de bord liés à la valeur.

Chaque entre­prise peut tir­er par­ti de cette démarche d’ac­croisse­ment des profits.

Le Man­age­ment par la valeur totale per­met de mieux gér­er les incer­ti­tudes, d’as­sur­er la con­ver­gence de la stratégie avec l’opéra­tionnel, de rassem­bler les éner­gies, et de fonder les déci­sions de ges­tion sur une approche plus com­plète et plus objec­tive de la réal­ité économique.

Cette méth­ode éclaire les déci­sions, sim­pli­fie les sys­tèmes, et per­met un pilotage axé sur un accroisse­ment con­tinu et durable de la valeur de l’entreprise. 

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